六西格玛概念与运用--214601705.ppt

MWCC品管2002 9 9 6 第一部分 概念篇 6 MWCC品管 6 统计测量结果 包括 1 5 的漂移 百万分之 2308 537366 80746 210523363 4 由以上可知只有6 水平对目前企业品质水平而言是个极限的挑战 有一天 6 水平成为大多数企业的普遍体现时 则7 8 将被提出 6 可由此引申为对完美目标的不懈追求 而并非最终目的 一 本身的含义 PPM Sigma 二 什么是6 高层 中层 低层 短期 长期 1 全局观的思维 以客户为中心 高层参与课题的确定和解决 实行跨部门的合作方式 2 采用先进的统计软件工具 在量化各种变量的基础上 准确地把握住关键要因 3 与财务挂钩 重视盈利 兼顾短期 长期效益 MWCC品管 6 领导 凝聚团队力量 上下齐心 为完美目标的达成而不懈努力 开局的选择 三 6 的运用 产品品质 实现质的飞跃 QC深化 慢性不良和重大不良的彻底解决 经营品质 实现质的飞跃 QA深化 流程优化 流程能力提高 战略 开发 提高预见性和成功性 企业战略转移 A B等级开发 MWCC品管 6 四 6 与组织系统 Leadership公司高层领导 Champion项目明星 项目责任者 MBB黑带大师 技术领导 BlackBelt黑带 项目实施者 项目小组 绿带 组员 MWCC品管 6 五 6 的切入点 如何经营一个组织 MWCC品管 6 新规样机做成和提供流程 例 客户营业技术中心生产管理制造 品质管理 新机种仕样要求 接收确认 接收设计确认 接收作成发放 样机生产 样机测试 接收确认 接收确认 接收确认 流程 是能实现某个目的的结构化 系统化的工作路径 提出完成发出发放 打回 完成 完成完成完成 发出 已完成进行中再处理 1 通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之间运作状态的动态监控 内容包括 环节流通时间 各环节任务停留时间 整个流程完成所需时间 设计修改次数 个人或单位的工作效率 不同人员每月工作量大小 流程监控思路 监 2 通过短期或长期的流程运作 积累各环节之间的流通数据 通过自动生成的稳定性管理图表 可得知流程目前所处状态 MWCC品管 1 通过6 方法对现有流程能力进行分析 找出瓶颈环节 改善后 提高整体流程能力 流程监控思路 控 2 改善时 不仅要关注最佳的流程结果 Y 而且要确实找到关键控制要素 X 即 A 对Y值影响最大的X 降低控制成本 B X变动时 不会引起Y值的显著变化 以便确保流程的相对稳定性 3 改善后效果维持 以及不断优化和提高流程能力是非常重要的长期工作 MWCC品管 供应商变异 流程能力不足 设计余量不足 流程能力Cp Cpk Pp Ppk LSL USL 缺陷 MWCC品管 6 第六页 七 流程改善策略 USL LSL T USL LSL T LSL USL T LSL USL 流程改善 中心化 PpK Pp 流程优化 减少变异 Pp CpK 流程突破 减少随机变异 CpK Cp 2 6 MWCC品管 6 第七页 八 流程改善方法 MEASURE测量 ANALYZE分析 IMPROVE改善 CONTROL控制 流程能力最优化 30Inputs 10 15 8 10 4 8 3 6 所有变量X s 找出显著因素 找出主要因素 找到关键因素 控制关键变量X s MWCC品管 6 流程图 因果矩阵 FMEA失效模式 多变量分析 改善方案设计 控制计划 效果评估 九 总体方法论 PracticalProblem实际问题 StatisticalProblem统计问题 PracticalSolution实际解决方案 StatisticalSolution统计解决方案 MWCC品管 6 第九页 头脑风暴 软件工具 集思广益 1 贯彻路线不同 由上至下的实施方式 高层参与 重视 支持 TQM 实际实施的人却是各部门的低层干部和一般职员 2 课题选定和解决思维不同 由经营课题分解成各攻关课题 实行跨部门无边界合作方式 TQM 由低层人员自主选题 本岗位小组攻关 实际效果常限于表面和短期 无法根除问题源 MWCC品管 6 与TQM的对比 4 使用工具的思维不同 利用软件包 将实际问题 统计问题 统计方案 实际方案 TQM 工具简单原始 易受主观影响 难于把握关键的变量 3 对测量系统的认识不同 通过对其重复性 再现性的考查来进行测量系统的评价 TQM 只注重测量设备 仪表的校正 忽略了操作者和取样影响 5 切入点的不同 从流程监控入手 以稳定和提高流程能力来保证产品质量 TQM 从产品入手 以产品的规格检查和问题点作为突破口 6 运用范围不同 从制造现场 到间接部门 到技术开发和营业 甚至公司战略 都可以运用它的指导思路和相应工具 来实现流程能力的不断优化 TQM 通常只用在制造现场 对较抽象的课题一筹莫展 MWCC品管 6 与TQM的对比 7 收益体现不同 强调财务底线 重视利润回报 实现短期内的财务收益 TQM 以人才育成和小组合作为中心思想 缺乏与财务收益挂钩 MWCC品管 6 与QCC的对比 中心思想 不懈追求完美的心态 坚定的信念和强效的实施力 切入点 企业运作的流程 生产线流程和各种工作流程 手段 组建跨部门的课题攻关小组 利用先进的软件工具 思路 从全局到局部 课题的确定 分析 对策 和日常工作思路 从局部到全局 稳定和提升最佳流程能力的思路 低成本 低波动的现场控制思路 6 精髓的概括 效果 重视短期内的财务硬钱回报 为企业长期的发展壮大 打下坚实的基础 MWCC品管2002 9 9 6 6 第二部分 运用篇 1 项目价值是否超过 250K YN2 你的项目明星或支持领导是否对此类问题负责 YN3 项目是否能在4 6月内结束 YN4 是否明确CTQ 有可改善的客观测量标准吗 YN5 项目影响是否有效益性 YN6 项目成功的可能性 HiLo7 对顾客满意度有何影响 HiLo 一 选择黑带项目法则 MWCC品管 6 6 二 项目追踪 MWCC品管 选题 确定CTQ PtocessMap流程图 C EMatrix因果矩阵 初步的FMEA MSA测量系统分析 流程能力研究 Multi VariStudies多变量分析 测量MEASURE 分析ANALYZE 改善IMPROVE 控制CONTROL DOE试验设计 或其他改善方法 控制计划 交接训练 最终流程能力研究 项目责权移交 最终项目报告 6 三 流程图 MWCC品管 输入 输出 Y X1 X2 6 四 因果矩阵表 MWCC品管 4 确定输入与输出之间的相关系数 1 列出主要输出值 根据客户的要求 2 排序并指定重要权数 根据对客户的重要性 5 将相关系数与重要权数的乘积相加 并排定优先次序 7 9 9 3 90 3 确认所有流程步骤和输入 6 五 确定输入和顾客需求之间的关系 MWCC品管 相关系数 不超过3个等级 1 3及5 1 3及9 指定分配等级往往占去较多的时间 为避免上述情况 将规则说明如下 0 无相关1 流程输入对顾客需求只有轻微影响3 流程输入对顾客需求只有一定影响9 流程输入对顾客需求有直接而显著的影响 结果 集中注意于5 8个输入值 6 六 将 因果矩阵 同其他工具相衔接 MWCC品管 第六页 流程能力总表 控制计划总表 因果矩阵表 FMEA表 探索关键输入值 列出并评估关键输出值 评估关键输入值 输出值 输入值 6 七 FMEA的运用方法 以客户为中心 MWCC品管 第七页 1 定义 对缺陷的预测和缺陷的再发防止的分析工具 2 运用 当100 正确执行流程 产品仍存在缺陷 找出流程漏洞 进行流程再造 设计 制造 销售 找出流程执行过程中容易出错的地方 提出作业限制和保证方法 完善流程 3 特点 将众多输入变量从 结果对客户的影响程度 问题发生几率 和 目前控制程度 三方面进行 量化 加权评分后计算 排序 从而找出 关键 变量 4 输入来源 流程图 因果矩阵 流程历史失败记录和执行不良记录 流程作业指导书 5 输出值 失败机会优先值 RPN 列出预防失败原因和调查失败模式的行动 已采取的改善活动记录 6 MWCC品管 6 FMEA表格 初步评估 1 10级为最佳的评分方法 RPN 失败机会优先值 RPN SEV OCC DET 失败机会优先值 严重度 发生度 侦查度 SEV 失败结果的严重等级 针对内部客户或最终客户的需求 1 不严重 10 非常严重 OCC 引起失败的原因的发生机率 1 不常发生 10 常发生 DET 目前控制的侦查能力或预防的能力 1 侦测到机率大 10 侦测到机率小 6 MWCC品管 长期记录 RPN的动态观 哪个评分受设计影响最大 哪个评分受制造影响最大 只对高RPN值做改善行动 关键是 专注 八 流程测量思路 1 实际流程能力 设计流程能力 流程总变异量 实际产品变异量 测量系统变异量 再现性 重复性 2 流程总变异量 的基本模式 MWCC品管 6 九 测量系统的评价 1 测量能力指标 适合性 P T值 测量精确度 产品公差 注意 5 15标准差代表99 的测量系统变异 5 15标准差为工业标准 P T 公差 5 15 100 判断标准 最佳情形 10 可接受情形 30 2 测量能力指标 R R值 测量变异量 流程总变异量 判断标准 最佳情形 10 可接受情形 30 6 MWCC品管 MWCC品管 6 P T 20 P T 50 P T 100 R R 20 R R 100 R R 50 测量系统变异 产品公差 LSL USL 观察所得流程变异 总 一 二 三 一 测量此流程的系统选择较恰当 P T 20 30 测量系统本身差异也可忽略 R 该流程总变异量等于产品公差 说明能满足产品的设计公差要求 二 选用的测量系统不合适 P T 50 30 测量系统本身变异过大 无法忽略 R 因此 观察所得流程总变量不准确 能否满足产品公差要求 不可知 建议 改变测量系统 重新校正测量系统 重新测量流程变异 三 选用的测量系统完全不合适 P T 100 30 测量系统变异大得已经盖流程变异的真实体现 R 观察所得流程变异值已无意义 建议 改变测量系统 重新校正测量系统 重新测量流程变异 测量系统变异 说明 MWCC品管 6 MWCC品管 6 P T 50 P T 100 P T 200 R R 25 R R 100 R R 50 测量系统变异 产品公差 LSL USL 观察所得流程变异 总 一 二 三 测量系统变异 说明 一 该测量系统不合适 无法正确分辨产品规格 P T 50 30 该测量系统变异尚可接受 并忽略 R 该流程总变异过大 但此测量值并不可信 建议 改用合适的测量系统 重新测量流程变异 二 选用的测量系统完全不合适 P T 100 30 该测量系统的变异过大 无法忽略 R 该流程测量值不可信 建议 改用合适的测量系统 重新校正后 重新进行流程测量 三 选用的测量系统完全不合适 P T 200 30 该测量系统的变异过大 无法忽略 R 该流程测量值不可信 建议 改用合适的测量系统 重新校正后 重新进行流程测量 MWCC品管 6 MWCC品管 6 P T 10 P T 20 P T 50 R R 20 R R 100 R R 40 测量系统变异 产品公差 LSL USL 观察所得流程变异 总 一 二 三 测量系统变异 说明 一 该测量系统非常合适 可正确体现产品公差 P T 10 30 该测量系统的变异较小 可忽略 R 建议 调整产品公差或者放宽流程控制 以降低成本 二 选用的测量系统合适 P T 20 30 但该测量系统的变异较大 不能忽略 R 观察所得流程总变异量不准确 建议 重新校正测量系统后 再次测量流程 三 选用的测量系统不合适 P T 50 30 该测量系统的变异大得覆盖总流程变异 R R 100 30 观察所得流程变异值无意义 建议 改用合适的测量系统 重新校正后 重新进行流程测量 MWCC品管 6 测量系统变异 说明所取样品的测量值波动区间 说明取样范围大小是否合适 如果大部分点落在控制线之外 则能近似体现测量系统量程 相邻两个样品的测量值之差的波动表 要求 符合品质管理图表的判断标准 测量系统 R R值和P T比率 直观反映该测量系统的变异量在总变异量中所占比率 检测选用的测量系统所必需的样品是否合适 包括取样数 样品规格变异量等 Geger R ANOVA forResponse 考察操作者和样品之间的交互影响作用 希望 每条线平行 而且不交叉才好 最好各条线全部重合 考察操作者的差异 希望 每个操作者的数据点集中才好 不同操作者的平均点连线是直线才好 说明样品变异性如何 考察 所有样品的纵向波动范围 说明同一样品不同测试下的差异度 考察 同一样品的数据点的重合性 MWCC品管 6 测量系统 重复 再现 样品 例 3 1 MWCC品管 例 3 2 MWCC品管 例 3 3 MWCC品管 6 MWCC品管 十 流程能力 Cp Pp Cpk Ppk min USL LSL 6s 规格的中心点 实际的中心点 X LSL 3s USL X 3s 短期 长期 注意 Cp Cpk S Pp Ppk S 最佳可