六西格玛--新世纪的管理战略和实践.ppt

SixSigma What sNewandWhy 6s 新世纪的管理战略和实践 LegalNoticeTheinformationcontainedinthisdocumentandrelatedhand outsindeliveringthisinformationareproprietarytoTheProcesswiseConsultants Beijing Inc Itisthepropertyofthecompanyandshouldusedonlywithinthecompanyatatrainingcourseoraconsultingengagementconductedbythecompanyemployees ItshouldnotbedisclosedtootherswithouttheexpressedwrittenconsentoftheProcesswiseConsultantsInc 包含于此培训材料以及在培训过程中分发的材料中的信息乃北京普罗维智资讯有限公司之专有知识 并属于公司的财产 只能用于由公司人员主导的培训或咨询活动中 未经本公司的书面同意 向第三方公开这些信息实属违法 公司背景 总部在美国加利弗里亚州离洛杉矶90英里的Carlsbad市英文 TheProcesswiseConsultantsInc 于2001年六月在北京设立了中国公司 拥有北京和上海两个办公室 主要成员均为拥有多年 财富 一百强企业实际运作经验的华人深谙中国企业文化和现状熟悉跨国公司的最佳运营管理实践扎实的管理理论和实际运行管理的技能和知识 自我介绍 胡楠 美国六西格玛国际学院核心讲师普罗维智公司6s首席咨询师曾任西门子公司质量经理 施耐德电气公司高级商务运营咨询师 霍尼韦尔公司自动控制部 中国 区六西格玛领导 SixSigmaChampion 黑带大师 加入普罗维智公司后 为霍尼韦尔 中国 公司上海西门子移动有限公司北京国际交换系统有限公司五矿进出口公司提供6s战略咨询服务 六西格玛管理体系的发展 SixSigma在摩托罗拉 Motorola Wequicklylearnedifwecouldcontrolvariation wecouldgetallpartsandprocessestoworkandgettoendresultof3 4defectspermillionopportunities OraSixSigmaLevel Itwasshorthandforpeopletounderstandthatifyoucancontrolthevariationyoucanachieveremarkableresult RobertW Galvin ChairmanEmeritusofMotorola Inc WinMalcolmBaldrigeAward1989我们很快学到如果我们可以控制变差 我们可以达到100万次机会只出现3 4次错误 即六西格玛水平 使员工很快明白 如果可以控制变差 就可以得到非凡的结果 实施战略结果Motorola 1987 1994 重点在制造领域降低制造成本14亿美圆提高生产力126 SixSigma在霍尼韦尔Honeywell AlliedSignal Attheendofday SixSigmaismuchlessofatechnicalprogram althoughithasalotoftechnicaltools thanitisaleadershipandculturalchangeprogram 虽然六西格玛有很多统计学工具 但它是一场领导力和文化变革 而不是一个技术培训 LarryBossidy 实施结果 霍尼韦尔Honeywell AlliedSignal 1992 1996 降低成本14亿美圆销售收入14 递增 季度每股价格增长520 降低新产品开发周期16 减少收款周期24 SixSigma在通用电气 GE SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe veeverhad It sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool It betterthangoingtoCrotoville Itteachesyouhowtothinkdifferently JackWelch April1999六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训 它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好 它教会了我们一种思维方式 杰克 韦尔奇 GE实施6s的结果 摘自 TheGEWayFieldBook GE实施6s的结果 摘自 TheGEWayFieldBook GE实施6s投资与收益 百万美元 GE实施的结果 所有正式 Exempt 员工必须开始接受绿带或黑带培训 1999年 改变DNA 售后服务 企业的管理体系 当前组织 组织的远景和经营目标 市场 研发 销售 采购 交付 运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁 生产 执行力 领导力 从职能部门来看一个企业 员工的决定都仅基于本部门的垂直的孤立的考虑 而不去考虑外部的逻辑关系 领导们只关心本部门的成功 直线式思维 职能部门是按照劳动技能和性质分工的需要来划分的组织机构 规模经济 不能代替流程 从流程来看一个企业 从职能部门的角度运作企业会忽视顾客 企业生存的理由 打破传统的职能界限 关注流程而不是部门 整个公司被联成一体 按照业务流程 横向 客户 供应商 系统性思维 流程导向公司 部门视角 方桌思维vs 圆桌思维 客户导向的系统思维 流程是公司的财富 6s实施的资源和组织 MasterBlackBelt黑带大师 全日的专家 充当黑带的老师 教练 评审者和个人辅导