在质量管理点中的演示文稿.ppt

生产管理的3大思维 没有最好 只有更好 改善现场浪费 7大LOSS 设计共用件设计标准化模块化 FMEA 消费品的生命周期顾客心理 喜新厌旧 合理化引导顾客拉动市场需求手机 通机 ATV 汽车大统电器倒闭BS召回 顧客需要什么 QS质量保证体系 PDCA循环 ISO14001 TS16949QS推行 6Sigma训练执行 Q A问题分析解决能力 QASPC统计运用 QC7大手法运用 IE工业工程质量落实 C 0 全员质量观念建立 品保人员知识技术提升 全员观念 零缺点 系统提升 TQM时代的来临 起始时间 19世纪192019401950197019801990大幅推展 194019601960198019902000 品质观念 习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的 符合规格QI 量测技术 降低不良QC 管制图 SPC 改善技术 QC7大手法 经久耐用变异减少顾客满意QA 全员参与质量成本TQC 全员参与品质因子CWQC 全员参与经营策略流程导向TQM 经营理念顾客满意企业文化TCS 品管制度产品生命周期 耐用 绿色产品 方针管理 机能管理 日常管理 全员改善 美 QIT 日 QCC 策略质量 技术质量流程管理 质量成本持续改善 顾客是上帝远景规划 质量文化人力资源质量 生产管理品质屋结构 目视管理5S 质量意识全员参与 提案制度自律规范 消除工作浪费行为动作IE 5S管理 良好的生产环境维持PDCA 标准化SDCA 讯息数据 设备TPM 物料管理 TQM质量管理 C成本管理 D交期管理 作业流程 客户导向价值管理利润中心管理 持续创新改善 品质不良变异来源之一人员 Manpower 压力 负面情绪 时间 员工效能 能力 意愿 意愿H 技能H L L 人员技术水平 人员技能纯熟度 人员工作方法 人员工作士气 学力 学历 品质不良变异来源之一人员 Manpower 训练 熟练度 习惯性 作业标准遵守 作业体力情绪 作业场所 工具 知识 技能教育训练 健全的工作心态 建立工作信心 培养工作兴趣 授权与报告 人际沟通能力 作业体力情绪 前程规划 部属须知 OJT新人训练 新人是品质不良的主要原因之一 如果部下的业务知识匮乏 能力差 其实就是领导指导不足 人的因素 ONJOBTRAINING 品质不良变异来源之二设备 Machine 如何提高现场人员专注度 是否有自动化 省时 省力 省空间 省成本 是否有定期保养 是否有作业标准 流程 如何正确操作机器 机器设备有防呆措施 设备节拍 单件流生产 成组化 顺位化 纠错防呆 现场改善指导 品质不良变异来源之三材料 Materials REA工程能力变更确认 新材 旧材 旧供方 新供方 注意COSTDOWN科学化材料优化 注意材料优化测试评价 供应商变更 材料部件变更 材料机械化学性质变更 材料尺寸变更 品质不良变异来源之四方法环境 Methods 流程变更作业方法变更 同步工程越多问题越少 工装夹具变更电源 气压稳定温度湿度照明度空气粉尘 变更点管理 品质不良变异来源之五管理因数 紧急订单比例多机种变更频繁人员流动频繁设计不当计划排程不当工作流程不合理 什么叫TQM 的定义 什么叫品质 什么叫管理 TQM的定义 TQM otal uality anagement 重视客户的自主合理的全公司活动 站在客户的立场通过三现主义和重点指向自主 合理 全公司性地重复PDCA进行提高企业素质的活动 全员的质量工作提高的活动 自主性 自发性自侓性合理性 体系性科学性全公司性 全员参与 使所有的人和组织都 活泼生动自主自立 的活动 TQM的概念理解 概念 以企业文化为基础 用合理的方式 自主完成工作 企业文化 工作是一个自主的过程 有自己的想法 采取主动 工作是一个合理的过程 它使公司的目标得到实现 有效地 超越顾客要求 观念 程序 方法 DST PDCA循环 以顾客为中心的自主合理的全公司活动 每个人都积极主动工作 创造合理的工作流程 固有技术 技能的积累和继承 共享企业文化 TQM的演变 完成 获得赞誉 自律 差异性重要性 按优先顺序 全公司范围的 系统化 科学化 2Way沟通 日常管理 方针管理 实施计划 PDCA表 月度报告 素质诊断 什么是品质 品质 实物的品质 服务的品质 工作的品质 管理的品质 经营的品质 TQM品质是指全部工作的品质 品质要求 质量方针 为全球中高端客户提供高性价比的优质商品 质量目标 以全球行业领先公司产品为标杆 满足并超越顾客期望 在公司 不用说完成品 就连零件的合格率目标也是120 120 的合格率听来有些奇怪 但这正是无法把合格率控制在100 的结果 如果把目标定在100 事实上会因为人为的原因不可避免地会造成1 2 的不良率 X月分的生产目标为DREAM号2200台 KABU号1万台 但对于购买这些产品的客户而言 他们购买的并不是2200台中的1台 也不是1万台中的1台 而是1台中的1台 他们所购买的每一台车都代表了公司的全部技术和全部信誉 对于客户而言 交到他们手上的1台车就是公司本身 即使是几千台 几万台车中的1台有问题 对客户解释说这是几千台 几万台分之一 客户也不会接受 正因为连几千台分之一 几万台分之一的不合格品也不允许有 所以无论如何都要达到120 的合格率 120 的合格品 什么是管理 管理 的意思即是活动 指 为持续高效地达到某一目的 工作 而进行的一切有必要的活动 什么是管理一提到 管理 马上会让人想到强制或是束缚 但实际并非如此 例如 健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动 的根本 尊重市场 职责 DST PDCA循环 以事实为基础 管理项目 过程的管理及改善 Way沟通 自侓性日常管理 自发性方针管理 工具 尊重市场 客户观点 定义 站在客户的立场工作 社会或客户追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么 敏感地认清客户所追求的东西 重新考虑自己所认定的 以及自己觉得已经做得不错的做法及理念 倾听直接的声音 制定目标 提高满意度 客户 客户 后工序是客户 前工序也是客户 供应商 从这里开始 客户 终端 销售 倾听客户的声音 研究设计 制造产品 自工序本部门 后工序下流部门 你的客户是谁 前工序上流部门 前工序上流部门 供应商 换件管理 公司宗旨 充足度 期待度 与期待相符的满意 超过期待的满意 未能达到期待的满意 满意度 充足度 期待度 魅力品质 应有品质 投诉 你的客户满意吗 我们如何做 站在客户的立场考虑自己的工作 站在客户的立场定义职责 什么是职责 指明文规定以下内容的东西组织及个人向谁 怎样的客户 为什么 怎样的目的 提供怎样的产品及服务 工作 职责 个人职责 品质主管 组织内各职位的职责 RATO的职责 公司的存在目的 理由 部门职责 品质部 与企业 本部 部门科室的职责相关联的职责 基本理念 用心创造理想与感动公司宗旨 为客户提供高性价比的优质商品 成为同行业受人尊敬的企业 顾客 股东 员工 供应商 社会的满足 作为TQM推进提供以下服务 举办研修的准备 安排会场 教材 讲师准备等 部门QC小组推进 新人培训 日常QC推进等 考虑自己的客户是谁 考虑向自己的客户提供何种服务 确认自己部门的职责及自己的职责 根据TQM全公司展开的方针 向各部门提供以下服务 为展开事业活动作出贡献 展开TQM的教育培训活动 对以TQM为基础展开进行推进管理 研究开发新品质工作的推进方法 负责全公司品质管控 问题对策管理 职责 站在客户的立场定义职责 DST PDCA循环 理解 循环的过程 Draw See Think PDCA循环 寻找课题 展开课题 描绘理想的样子 考虑应该做些什么 制定实施计划 实施计划 检查实际成绩 对应处理 Draw See Think Plan Do Check Action 想这样做 想这样进行 改善 标准化 学习 分析 训练 实施 计划 标准 课题提取决定优先顺序 分析把握现状 仔细观察现实 首先提出梦想 运营方针 1时常保持梦想和朝气 描绘理想的样子 仔细观察现实 考虑应该做些什么 如此循环进行课题展开的PDCA 从 我想这样做 想这样进行 的梦想 创意出发 发挥自己的才智 来推进工作的工作方法 DST循环的目的和过程 DST循环的目的 在制定工作实施计时加入自己的想法和主意 DST循环的过程 RATO的理想与挑战 PDCA循环的目的 通过对实施计划循环进行PDCA 高效完成目标 PDCA循环的过程 事例 拆机件 PDCA循环的目的及过程 仔细了解事实 以事实为依据运用PDCA 那是事实吗 或者是意见 想像 成见 以事实为依据 三现主义 管理项目 检查工作是否在照计划或目的进行的标准 设定与上司间可运用PDCA的管理项目 达成水准尽量用数值表示 定义 设定方法 两类管理项目 2 要因类 措施 过程 的进度 效果的检查项目 1 结果类 目标完成程度的检查项目 在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作 运动时间 管理项目的事例 糖分摄取量 盐分摄取量 卡路里摄取量 步行距离 步行数 点心蛋糕 吸烟量 饮洒量 洗澡次数 睡眠时间 肝功能 血糖值 中性脂肪 胆固醇 血压 体重 期望健康 饮食 嗜好品 运动 休息 对策 目标 目标的完成 并不仅是结果的完成 才可完成真正的目标 结果 过程与结果的关系 过程的管理与改善 结构 体制 工作的做法 同时也伴随着过程的改善 改善体质 体质变好 改善体质 重视过程 例如 高尔夫 业余 初学者 初级 职业 即使成绩很差 也总是说 我那个洞的球发得很好 今天得了第一 如果当时球没有掉进沙坑 我的成绩还可以减少三杆 只会回顾 多在第18洞叹息 成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题 从而会查找原因并努力解决 自己如果知道问题所在 则可通过练习加以改善 自己不知道问题所在时 向专业教练请教 对成绩提高的洞做上标记 明确是哪一方面做得好 并加以练习 以便可一直保持下去 采取所有可实现负杆数的行动 用自己的脚走到各洞 观察球座应放在哪里 第二击在哪里打 要一推入洞应把球打到果岭的哪个位置 从而制订计划 PLAN 照计划实施 DO 确认成果 CHECK 如成果理想 下次再努力做到再现 如未达到计划的成果 则究明根本原因 并解决相应课题 对结果进行管理 用结果来管理 用过程来管理 生活在过去的人 拥有生活在现在的技巧 拥有预测未来的心 沟通 Way沟通的目的 Way沟通的概念 部下 上司 相互认识相互信任 想传达的事 想说的事 想知道的事 想得到指导的事 应传达的事 想知道的事 对工作的意见 想法 自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难 对自己的期待 工作评价 将来的工作等 部门与个人的职责 对工作的期待和目标 工作评价及跟进等 对工作的意见 工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事 对将来的希望等 沟通 先在日常工作展开双向沟通 然后才在评价应用双向沟通 定义 依照计划进行日常工作 出现问题时自己重新审视并改善计划及规则 修改作业标准 过程 日常业务方面自己需做的工作 自律的日常管理 确认目的 目标 作业标准设定管理基准 Standard 以每天完成为目标依照计划实施 使用管理基准把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准 日常工作中CAP Do循环的运用 运用CAP Do进行工作的循环 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做 故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的 如果不进行工作的循环 而是放任不管 则日常工作会不断向不好的方向发展 描绘日常工作的理想标准 理想管理状态 制订计划 如有问题则进行对应处理 标准化 观察分析实施状况 依照计划实施 转动工作的循环圈并将其向上推 如不努力进行维护及管理 则会滚落下来 持续改善 理想的管理状態 理想标准 方针管理 将来 方向 现在前进的方向 设定前进道路 表明今后朝向哪里前进的道路及方向 方针又是战略 什么是方针 公司方针 目标及措施 自主有效地完成方针到达目标的活动 为表明及达到方针而制订目标及措施 而有效完成这些目标及措施的活动即方针管理 什么是方针管理 自发性方针管理 QC工具 7道具 No 手法名称 样式 柏拉图 2 特性主因图 检查表 直方图 图表 柱状 折线 圆饼 6 散布图 7 层次 3 4 5 通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏 将情况依照项目的不同按次数 出现次数 排列 显示出累积和 比例 以了解采用哪一项目的效果好 从而把握优先顺序 将特性 特定的结果 和可能会对其造成影响的项目 主因 原因 系统性地关联起来 以明确因果关系 将数值数据按不同区间及发生次数做成图表 以把握差别大小 分布状况 及与基准和目标值的关系 对数据的大小 变化 比例等进行视觉化处理 以帮助理解情况 对成对的2个数据用点来表示 以显示2个数据的相关关系 将所收集的数据按一定的相同点 如年龄 性别等 分开 查找不同点 使用方法 目的应用数据或信息进行科学的工作 QC工具 新 道具 关联图法 亲和图法 法 系统图法 3 矩阵图法 4 5 No 手法名称 样式 7 PERT PDPC 6 使用方法 整理有问题的现象的相互因果关系 原因和结果 手段与方法 以解决问题 将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状 以获得最佳措施 构成该图的两个要素是行和列 在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度 该图表现纵横交差点上的关系 在实施计划的基础上预测事前会出现的各