绩效管理(尚德专用).ppt

人力资源管理师 主讲人 崔晓光 移动电话MAIL cuixg15 个人空间 教学理念 考试不是唯一的目的 教的目的是为了不教 学习的方法 第一步 整体感知教材 理清逻辑思路和教材结构 第二部 听课后 认真阅读一遍教材 回顾老师讲的知识点 第三步 做一遍指南上的题目 全部认真做 根据情况再去看书 巩固知识点 第四步 做一遍真题 做到心中有数 看书的方法 整体感知 部分探究 回归整体 思考 考试题型及解题方法 卷一 职业道德 理论知识 题型 选择题 单选 多选 卷二 专业技能题型 简答题 定义内容 步骤 原则 特点等 计算题 出的空间很大方案设计题 制度 表格等案例题 简答 分析 或者 分析 综合分析题 以上各种题型的综合 1 简答题 简短的条目一般要简单阐述 否则不能得全分 例 P15 2 方案设计题 形式与内容的结合 3 案例题 简答 分析 或者 分析 考试题型及解题方法 带着问题读题 判断考核点 判断章节 判断案例属性 简答 分析 分析题 听课 考试题型及解题方法 部分章节分析题解题方法 掌握方法不会背书也能答80 一 培训与开发 的分析题 培训一章的分析题全部是对培训工作的评估 不管是问成功之处 还是不足 其实都是对培训效果的评估 而且分值较高一般在12 20分 怎么解决 其实很简单 大家从如下方面收集信息 用自己的话回答即可1 培训及时性信息 指培训的实施与需求在时间上是否相对应2 培训目的设定合理与否的信息 也就是是否满足培训需求3 培训内容设置方面的信息4 教材选用与编辑方面的信息 是否符合培训需求 它的深度是让受训人员收获不大或者难有收获 考试题型及解题方法 部分章节分析题解题方法 掌握方法不会背书也能答80 一 培训与开发 的分析题 5 教师选定方面的信息 内外部培训师的优缺点 6 培训时间选定方面的信息 加点培训 7 培训场地选定方面的信息 现场还是教师 8 受训群体选择方面的信息 效果和受训人员的接受能力 9 培训形式选择方面的信息 内训和外训 脱产 半脱产还是业务培训 10 培训组织与管理方面的信息 后勤保证 培训现场的组织 考试题型及解题方法 部分章节分析题解题方法 掌握方法不会背书也能答80 一 薪酬管理 的分析题 薪酬方面的分析题大都是关于薪酬制度的问题 解决方法如下 方法 设计的原则既是分析薪酬问题的 起点 又是解决薪酬问题的 终点 考试不是唯一的目的 胡总书记说 学习的三种形式 1 向书本学习2 向他人学习3 向自己学习 我们的未来是怎样 铁饭碗 不是在一个地方吃一辈子饭 而是一辈子到哪儿都有饭吃 各章占分分布 各章占分分布 人力资源管理师 第四章绩效管理 现行教材专业能力卷已考试情况汇总 考评内容 目标 职责 纪律 品行考评主体 由谁对不同的被考评人进行考评评价考评周期 对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评考评操作程序 考评工作如何开展考评方法 排序法还是强制分布法 考评结果的运用 考评结果与薪酬 晋升如何结合 考评系数如何确定 绩效考核体系要素 考评内容 指标 的来源 1 岗位职责 流程 2 战略目标和年度经营计划3 内外部利益相关者的要求考核周期 资金周转 量化程度 职责 目标指标 农民长工的例子 绩效考核体系要素 考核结果的应用 绩效考核体系要素 1 绩效考评效标2 九种绩效考评方法的概念 优缺点和使用范围3 在考评过程中存在的偏差4 指标体系的设计5 指标标准的设定6 关键业绩指标的设定7 360度考评法 本章知识点汇总 整体感知 森林里的动物们准备进行选美大赛 很多动物都热心地积极报名参加 尽管动物们的热情很高 但是它们很快发现 如果没有一个选美的公认 统一标准 选美大赛就没有办法进行 动物们开始考虑制订一个统一的选美标准 由北极熊 麻雀 老鹰 蚂蚁 猫头鹰组成的评委会 开始安排赛前的准备工作 这时 森林之王 老虎召集动物评委们 讨论如何组织这次选美比赛 老虎说 要选美了 咱们首先要制订出选美的标准 美丽是什么 北极熊 先谈谈你的看法 动物选美比赛的启示 北极熊说 这个问题我已经想了很久了 选美是一件重要的事情 必须慎重 我们评选的标准首先应该是身体健壮 身体健壮才是美 就像我们熊的家族 个个都是动物界的大力士 我们有一种力量美 麻雀说 我不同意北极熊的看法 美丽的动物一定要有漂亮的外表 比如我们鸟类家族中的孔雀 他的羽毛多美丽 气质多优雅呀 老鹰说 你们说的都不对 最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛 那才叫迷人 我们鹰的眼睛是最锐利的 蚂蚁说 我不同意你们的看法 内在的美 才是最美 我们昆虫世界里的蜜蜂 天天不辞辛劳地工作 那才叫美丽呢 动物选美比赛的启示 猫头鹰说 你们的理解都有偏差 最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物 比如说啄木鸟 天天忙着捉虫子 没有他们的努力森林里就会到处是虫子 我们生活的环境就会很糟糕 动物们你一言我一语 各执己见 争执不休 争论一直持续下去 动物们各执己见 互不相让 谁也不能够说服大家 最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之 动物选美比赛的启示 为什么会出现这种局面呢 指标 标准 方法 目的 动物选美比赛的启示 知识要求1 绩效效标定义 评价员工绩效的指标及标准 即为了实现组织目标 个人或集体的绩效应达的水平 2 效标分类 特征性 个人特质 忠实可靠 这人怎么样行为性 工作过程的判断 执行力 如何工作结果性 工作成果 做了5道题 做了什么 绩效考评方法 3 绩效考评方法的种类 1 排列法 上级主管按员工工作的整体表现 排序 2 选择排列法 先一个好的 再先一个差 交替进行排列 3 成对比较法 二二相比强制分配法 正态分布法 10 好20 较好40 一般20 较差10 差 4 结构式叙述法 分项以文字的形式对员工进行描述 并提出改进意见 行为导向主观评价法 排列法也称排序法 是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法 通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列 有时为了提高其精度 也可以将工作内容作出适当分解 分项按照优良的顺序排列 再要求总平均的次顺序 作为绩效考评的最后结果 行为导向主观评价法 排序法 分因素比较 选择排列法选择排列法也称交替排列法 是简单排列法的推广 选择排列法利用的是人们容易发现极端 不容易发现中间的心理 在所有员工中挑出最好的标杆 然后挑出最差的 把他们作为第一名和最后一名 接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的 分别排列在第二名和倒数第二名 依次类推 最终将所有员工按照优劣顺序全部排列 行为导向型主观考评方法 选择排列法 图例 行为导向型主观考评方法 成对比较法 行为导向型主观考评方法 强制分布法强制分布法也称硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 表现分为好 中 差的一定比例关系 在中间的员工应该最多 好的和差的应该是少数 它按照一定的比例 把员工强制分布到各个类别中 一般分五类 两种变种 依据部门分配指标 强规定优秀指标 事业单位评优 行为导向型主观考评方法 强制分布法 行为导向型客观评价法 关键事件法 好的或坏的员工的一些关键事件发生的背景 事件本身 强迫选择法 从几个行为描述强迫选择几个 特点是所有的选项分辨不出好与不好 结果不反馈行为定位法 将行为描述分级 从低到高描述 根据员工的实际行为确定等级 行为观察法 根据员工行为出现的频率来打分 加权选择量表法 将一系列的描述说明员工的某个行为 如符合就打 号 行为导向型客观考评方法 关键事件法关键事件法法也叫重要事件法 在某些工作领域 员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功 无效的工作导致失败 重要事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为 关键事件 考核者要记录和观察这些关键事件 因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件 这样 在评定一个员工的工作行为时 就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度 行为导向型客观考评方法 关键事件法 对客户经理进行评估 客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意 针对这项关键绩效指标 他的管理人员记录下这样两件 好的关键事件 客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真的检查客户返回的产品 有礼貌的向客户作出解释和道歉 并立即给客户签署了退货单 坏的关键事件 在业务最繁忙的时期 客户经理王倩在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室 她错过了4个来自客户的电话 并且已经有3个客户焦急的等在会客室中 他们是按照王倩约好的时间来访的 行为导向型客观考评方法 关键事件法 如 某家电维修人员的关键事件一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题 这位维修人员在出发前就基本判断了引起问题的原因所在 然后再检查自己的卡车是否有维修所需要的必要零配件 当他发现自己的车上没有这些零配件的时候 他就去库房领取了这些零配件 以保证他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好 从而让顾客很快就能感到满意 分析 这些事件可以被用来向员工提供明确的反馈 让员工清楚地知道自己哪些方面做的好 哪些方面做的不好 此外 这些事件还可以通过重点强调那些能够最好的支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来 行为锚定等级评价法表 行为定位法 热情待客 行为锚定等级评价法表举例 行为导向型客观考评方法 行为观察法也叫观察评价法 行为观察量表法 行为观察量表评价法 它是在关键事件法的基础上发展起来的 与行为锚定等级评价法大体接近 只是在量表的结构上有所不同 它不是首先确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的概率 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分 如 从不 1分 偶尔 2分 有时 3分 经常 4分 总是 5分 即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数 也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重 加权后再相加得到总分 它克服了关键事件法不能量化 不可比 以及不能区分工作行为重要性的特点 但是编制费事 同时 完全从行为发生的频率考核员工 可能会使考核者和员工忽略结果 行为导向型客观考评方法 加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式 具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中 作为考评者的评定依据 在打分时 如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目 就做上记号 如划 或打 X 加权选择量表法的具体设计方法 1 通过工作岗位调查和分析 采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料 并用简洁的语言作出描述2 对每一个行为项目进行多等级 9 13级 评判 合并同类项 删除缺乏一致性和代表性的事项3 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数 将其作为该项目等级分值 结果导向型的考评方法 目标管理法 与下属共同制定目标 并作为考核的依据 绩效标准法 对结果先设一个标准 以员工的业绩与标准进行对比 短文法 由被考评者或考评者期未写一篇绩效评估短文 并据此进行评估 直接指标法 用直接可监测与核算的指标作为对下属进行评估的主要依据 销售额 成绩记录法 被考评将成绩写在一张纸上 由外部专家进行评估 劳动定额法 对一工作进行研究 并确定定额 以评估员工的绩效 结果导向型的考评方法 目标管理体现了现代管理的哲学思想 是领导者与下属之间双向互动的过程 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 并与他们尽可能一致 以制定的目标作为对员工考核的依据 从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致 减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性 目标管理法的基本步骤1 战略目标设定2 组织规划目标3 实施控制 结果导向型的考评方法 绩效标准法与目标管理法基本接近 它采用更直接的工作绩效衡量指标 通常适用于非管理岗位员工 衡量所采用的指标要具体 合理 明确 要有时间 空间 数量 质量的约束限制 要规定完成目标的先后顺序 保证目标与组织目标的一致性 结果导向型的考评方法 直接指标法在员工的衡量方式上 采用可监测 可核算的指标构成若干考评要素 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 如对非管理人员 可以衡量其生产率 工作数量 工作质量等 对管理人员则可以通过对其员工的缺勤率 流动率的统计来实现 直接指标法简单易行 能节省人力 物力和管理成本 运用时需要加强企业基础管理 特别是一线人员的统计工作 综合型的绩效考评办法 图解式评价量表法 将一系列绩效评价要素先做文字的说明 并分等级根据下属工作进行选择合成考评法 将团队的绩效作为考核标准 即考核员工的任务又注重潜能 并一般分为三个等级 日清日结法 日清日结 日毕日高评价中心法 采用一定的技术方法 广泛地地观察被评估者的特质和行业 从而为绩效考评提供可靠真实的依据 知识要求3 合成考评法的含义和特点 P2054 日清日结法的含义和特点 含义 是指全方位地对每人每天没事进行清理控制 做到 日清日毕 日清日高 核心 清理与控制来源 斜坡球理论和泰勒制管理风格 严 严格要求 严格管理细与实 分工细 责任实恒 持之以恒三个原则 1 闭环原则 PDCA2 比较分析原则 横向与纵向3 不断优化原则 木桶理论 绩效考评方法 能力要求 行为导向性考评方法 概念 优缺点 使用范围 一 结构式叙述法 采用一种预先设计的结构化的表格 由考评者按照各个项目的要求 以文字对员工行为做出描述性的考评 特点 描述下属的特点 长处和不足 并根据自己的观察分析和判断 提出建设性改进意见和建议 单一 缺乏量化没有客观依据的表准 受考评者主观因素制约影响 优点 简便易行 被考评者参与 正确性提高 缺点 受考评者文字水平 参与时间和精力限制 影响可靠性准确性 绩效考评方法 绩效考评方法 结构式叙述法示例 能力要求 行为导向性考评方法 二 强迫选择法 行为导向客观考评方法 定量化的 考评者必须从3 4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果 特点 列举工作行为表现 使用中性描述语句 使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊 优点 避免考评者的趋中 过宽 晕轮效应和其他常见偏误 缺点 考评者揣测结果最终结果不向个人反馈 绩效考评方法 绩效考评方法 强迫选择法举例 能力要求 结果导向性考评方法 概念 优缺点 使用范围 一 短文法 1 由被考评者在考评期末写一篇短文 对考评期取得的重要突出业绩作描述 作为上级主管考评重要依据 2 由考评者写一篇短文描述员工绩效 列举长处和短处的事实内容和形式具有一定相同性 优点 1 减少偏见和晕轮效应 减少趋中和过宽误差 2 节省上级时间 缺点 1 时间和精力占用大 不能员工间横向比较 2 写作水平的两面性 绩效考评方法 能力要求 结果导向性考评方法 二 成绩记录法 成绩记录本身代表一切比较适用于教学 科研的教师和专家 以及工作有相同性质的岗位每天内容不同 无法完全固化的衡量指标考量 被考评者 上级 专家优点 很强的适用性和有效性 缺点 时间 人力和成本较高 绩效考评方法 能力要求 结果导向性考评方法 三 劳动定额法 具体步骤 1 进行工作研究 生产流程 作业程序 操作过程调研 实现最优化 2 工作研究是在方法和动作研究基础上 进行时间研究 对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活动的劳动消耗做出具体限定 即形成工时定额或产量定额 3 通过试行期 执行新的劳动定额 绩效考评方法 能力要求 综合型绩效考评方法 一 图解式评价量表法图解式评价量表法 GRS 有称为图表评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评价法 该方法的步骤1 将岗位工作的性质和特点 选择绩效有关的若干评价要素 特质效标 行为效标 结果效标 2 以这些评价要素为基础 确定出具体的考核项目 指标 每个项目分为5 9个等级 用数字或文字表示 如最好 1 良好 2 一般 3 较差 4 极差 5 并对各个等级尺度的含义做出具体说明3 制成专用的考评量表优点 适应性广泛 简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷缺点 考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性 以及评分的准确性和准确性 以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差 绩效考评方法 能力要求 综合型绩效考评方法 二 合成考评法 略 三 日清日结法具体实施程序和步骤是 1 设定目标 动态优化的目标管理方法 2 控制3 考评与激励 绩效考评方法 能力要求 综合型绩效考评方法主要采用以下六种方法技术 广泛地观察被考评者的特质和行为 从而为绩效考评者提供真实的依据 1 实务作业或称套餐式练习 是模拟某一岗位 让被考评者在一定时间内 参与所有相关文件 文书的起草和处理 并解决工作中出现的各种问题 2 自主式小组讨论 被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议 讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行 与会者围绕某些专题进行讨论 做出整体决定 3 个人测验 被评价者完成数种测验4 面谈评价 接受一个或多人主持的面谈5 管理游戏 被考评者的某种角色扮演或团队讨论 一定情景模拟的环境和条件下 考察策略 谋划力 组织力 及解决问题能力6 个人报告 根据特定管理题目 在众人前作陈述报告 绩效考评方法 考核方法的比较 知识要求 绩效考评中容易产生的偏误1 分布误差 宽厚误差 多是优良 原因 后果苛严误关 多是差 原因 后果集中趋势 都是一般 原因 后果克服分布误差的最佳方法就是 强迫分布法 2 晕轮误差 一个特点掩蔽其他特点 表现 纠正 3 个人偏见 被考评人的偏见或偏好来影响评价 绩效考评方法的应用 知识要求 绩效考评中容易产生的偏误4 优先效应 以偏概全5 近期效应 以近代远 原因 纠正6 自我中心效应 自我感觉进行对比评价 晕轮对比偏差相似偏差7 后效效应 记录效应 看记录结果影响正确的评价 8 评价标准对考核结果的影响 唯一客观原因 绩效考评方法的应用 第一单元 绩效考核指标体系的设计 P229 238 内容 对象 性质及侧重点原则 针对性 科学性 明确性方法 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 程序 工作分析 理论验证 指标调查 修改和调整第二单元 考评指标标准的设计 P238 244 原则 定量 先进合理 突出特点 简洁扼要种类 综合等级标准 分解提问标准评分标准 标准量表的设计 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 绩效考核指标和标准设计 知识要求 绩效考核指标体系设计的内容 一 按绩效考评对象和范围分 1 组织绩效考评指标体系 按组织的性质 生产性组织的绩效考评 产出 环境 技术性组织的绩效考评 过程 结果 管理性组织的绩效考评 定性 过程细节 服务性组织的绩效考评 客户满意 绩效考核指标体系的设计 知识要求 绩效考核指标体系设计的内容 一 按绩效考评对象和范围分 2 个人绩效考评指标体系 岗位承担者的性质和特点 横向管理岗 生产岗 在生产过程中地位和作用分管理岗 技术岗 生产岗 服务岗 按考评的目的和要求分奖励 以成果为重点 培训 考评的过程控制 绩效考核指标体系的设计 知识要求 绩效考核指标体系设计的内容 二 按性质来分1 品质特征型的绩效考评指标体系主要用于招聘 晋升 考评2 行为过程型的绩效考评体系反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标 3 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考核指标体系的设计 知识要求 绩效考评指标体系设计的原则1 针对性原则2 科学性原则3 明确性原则 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法1 要素图示法 将某类人员的绩效特征 用图表描绘出来 然后加以分析研究 确定需考评的绩效要素 按考评程度分档 选择重要的指标 岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础 绩效考核指标体系的设计 绩效考核指标体系的设计 各个指标的重要性 按岗位特征选择出的考评要素 要素图示法 绩效考核指标体系的设计 要素图示法 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法2 调查问卷的流程 采集与绩效相前的数据和资料 列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标 进行筛选 进行准确的描述和定义 确定形式 调查范围和对象 及具体的实施计划 设计问卷 发放及回收 统计分析 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法3 个案研究法选择具有代表性的人 事 岗位进行研究 可分为 人物研究和资料研究选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法4 面谈法能过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定考评要素的依据 两种具体形式 个别面谈法 面谈 收集资料 分析 由专家分析 座谈讨论法 召集有关部门的相关人员 一起进行讨论 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法5 经验总结法积累的经验来确定考评的要素或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法6 头脑风暴法一群人运用发散性的思维进行讨论 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法 适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响时 用工作说明书解决不了问题时 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法6 头脑风暴法 鱼骨图 绩效考核指标体系的设计 能力要求 绩效考评指标体系设计的程序1 工作分析2 理论验证3 进行指标调查 确定指标体系4 进行必要的修改和调整 绩效考核指标体系的设计 知识要求 标准设计的原则绩效考评标准的定义 对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度 绩效考评标准的设计 定量准确原则 先进合理 知识要求 标准设计的原则1 定量准确 有数字作依据2 先进合理 120分的标准3 突出特点 打字员的绩效4 简洁扼要 语言简练 绩效考评标准的设计 知识要求 绩效考评标准的种类综合等级标准 前面的图表就是综合等级标准 员工人事档案保管的标准就分为三级 分解提问标准 没有等级标准 只有考评者自己把握 绩效考评标准的设计 绩效考评标准的设计 能力要求 考评指标标准的评分方法 一 单一要素计分法可采用自然数法和系数法 绩效考评标准的设计 能力要求 多种要素综合计分法1 简单相加法2 系数相乘法 前面的表 3 连乘积法4 百分比系数法 绩效考评标准的设计 能力要求 绩效考评标准量表的设计1 名称量表 0为女性1为男性 不具有可比性2 等级量表 具有可比性 3 2 1 不是说得3分就是比2份强33 但比2强 不等距 3 等距量表 没有绝对的零点 如图解式评价量表 4 比率量表 具有绝对零点 使用较少产出增长比 KPI的设定与应用 知识要求 概念1 KPI keyperformanceindicator 关键业绩指标 是根据企业的战略目标 经过层层的分解 提出具有可操作性的战术目标 并将其转化为若干个考评指标 借用这些指标 从事前 事中 事后进行跟踪 监测和反馈 2 意义 战略导向 个人目标与企业目标结合 强调对员工的激励3 与一般绩效考评方法的区别 KPI的设定与应用 知识要求 KPI体系与一般绩效评价体系的不同 KPI的设定与应用 知识要求 设定关键绩效指标的目的1 绩效管理在实践中 企业各级主管存在两个方面问题的困扰2 采取客观量化指标考核困难的三个原因3 提取和设定关键绩效指标的必要性 完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点 KPI的设定与应用 知识要求 选择关键绩效指标的原则1 整体性2 增值性3 可测性4 可控性5 关联性 KPI的设定与应用 知识要求 确定工作产出的基本原则1 增值产出原则2 客户导向原则3 结果优先原则4 设定权重原则 KPI的设定与应用 知识要求 平衡计分卡的概念和特点四个角度 财务 客户 内部流程 学习与成长 去衡量企业绩效 帮助企业解决两个关键问题 有效的企业绩效评价 战略实施 KPI的设定与应用 知识要求 平衡记分卡BSC 平衡记分卡之演进 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceindicator KPI主要绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡记分卡 80年代 90年代 2000年以后 系统绩效考评方法的综合应用 目标管理的精髓 在于它的绩效循环 即强调计划的制定 绩效的指导与反馈 考核评价与回报 KPI法的精髓 指标的战略导向性BSC的精髓 在于 平衡 与 因果驱动 BSC因果驱动图 KPI的设定与应用 一 利用平衡记分卡 BSC 的 平衡 和 因果驱动关系 建立战略地图 KPI的设定与应用 二 利用目标矩阵分解图分解到部门 KPI的设定与应用 三 以职能部门 人力资源部为例谈指标的提取1 职能部门指标的来源 考核内容 KPI的设定与应用 三 以职能部门 人力资源部为例谈指标的提取1 职能部门指标的来源 考核内容 KPI的设定与应用 2 任务分析 目标分解用 业务价值树 KPI的设定与应用 3 对于职责要求可以采用 职责分析法 提炼KPI 书P252图4 5 KPI的设定与应用 4 对于临时的阶段工作计划 可以用QQTC四维评价法 KPI的设定与应用 4 对工作态度 可以用行为锚定法 KPI的设定与应用 能力要求 目标分解法 前面已讲过 绩效目标来源一 公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 示例 绩效目标分解 1 业务重点及公司级KPI 示例 绩效目标分解 一级部门KPI 示例 绩效目标分解 子部门KPI 关键分析法制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素CSF 用关键成功要素 CSF 与关键绩效指标 KPI 导引并监控是否正在完成战略目标 关键成功要素 CSF 是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标 KPI 是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI 使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标加强与客户的关系定性的 CSF客户满意度定性的 KPI定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理时间 KPI的设定与应用 能力要求 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 标杆基准法 KPI的设定与应用 能力要求 标杆基准法的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据 如 客户满意度 劳动生产率 资金周转速度等 以企业的最优业绩标准为牵引 确定企业成功的关键领域 通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 缩小与最优基准之间的差距 KPI的设定与应用 能力要求 提取关键绩效指标的程序和步骤一 利用客户关系图 业务流程图 分析工作产出 P251二 SMART原则选取指标specific measurable attainable realistic time bound 一般从成本 数量 质量 时间和客户满意5个方面来选取 教材上是4个方面 KPI的设定与应用 能力要求 提取关键绩效指标的程序和步骤我们的观点是任何指标都是可量化的 所谓量化 即数量化 可衡量 1 我们通常用QQTC模型对指标进行量化 也就是我们常说的 多 块 好 省 即数量Quantity 时间Time 质量Quality 成本Cost等四个方面思考 2 先思考正面指标 不好衡量找反面指标 如 出错次数3 先思考相对指标 不好衡量找绝对指标 例如 一月内 甲生产1万个产品 不合格的有100个 已生产1千个 不合格3个 相对指标 甲1 已3 收集相对指标管理成本高 绝对指标 甲100 已3个 KPI的设定与应用 能力要求 提取关键绩效指标的程序和步骤三 根据提取的指标设定考评标准先进标准 平均标准和基本标准四 审核关键业绩指标和标准是否为最终产品结果是否可靠和准确是否涵盖了80 的工作目标考评标准是否具有可操作性标准是否预留了超越的空间 KPI的设定与应用 能力要求