项目进度控制经验谈.doc

项目进度控制经验谈 一个项目从策划、实施到交付，实施阶段周期最长、牵扯部门最多，当设计前置时，策划阶段基本不占项目周期，所以一般工程项目管理主要关注实施阶段。 传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量。 实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。 招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案，但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价，对招标结果影响不大，所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性，风险应急预案不完备等，所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划，但没多久就发现形象进度落后计划，再重新编制计划，“抓”了一次后不久又发现问题依旧，反复折腾之后还是不能按原计划完成，而且由于甲方多次要求赶工，反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。 事后总结发现，工期延误产生的原因主要有以下几种： 1.材料、人工、机械进场不及时，一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织，不会有什么问题，而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。 2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。 3.天气恶劣，如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。 4.分包企业进场不及时，尤其是垄断企业甲方很难约束，造成配合企业窝工。 5.工程事故造成的抢险和返工，如基坑围护破坏、桩基缺陷等。 6.甲方针对市场变化的设计变更，尤其是市场不好的时候，变更几乎贯穿项目实施的整个过程。 7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。 减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预，但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行，不是所有的工作都可以前移，也不是所有的延误都会造成总工期的延误，其中延误直接影响总工期一般称为关键工作，以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路，非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。 在工程开工前，应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系，对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。 一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果，缺点是不便于调整、不能显示关键工作，也不能确定自由时差，一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响，不能及时发现工期隐患，“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响，无法拒绝施工单位的工期签证，尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后，工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。 应采用便于调整计算的网络计划，关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作（如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等）。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整，自由时差尽可能放在工作时间的后面（可能会造成施工企业资源分配不平衡），在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。 当出现不可避免的工作延误时，对照计划的关键线路，就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开，可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划，有的放矢地“抓”，而不是发现形象进度延误再被动调整，对后续工作眉毛胡子一把的“抓”，避免不必要的赶工费用，某些甲方工作延误的签证也可以根据对关