如何制定研发部门绩效考核流程.doc

研发人员绩效考核设定流程绩效考核作为管理的六要素之一，在有效管理、增强团队凝聚力以及提升团队的士气方面有着不可或缺的作用。成功的业务离不开成功的产品，成功产品离不开成功的执行，成功的执行需要合理的绩效作为支撑。研发部门是生产部门、执行部门，所以有效的实施绩效考是必不可少的。那么什么样的绩效才能激发研发部门的积极性，保持高的生产力呢？华恒智信分析员根据多年以来从事人力资源咨询服务的经验，认为只有制定出详细的绩效考核的流程，才能促使研发部门积极主动地贡献自己的才智。一般而言，我们可以将绩效考核的流程理解为绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈、绩效完善等环节，循环进行，最终建立一个具有外部竞争性与内部公平性的绩效考核体系。一、设定绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体(specific)、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、相关的(relevant)、有时间限定(time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。 二、绩效考核指标 1设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间 或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。2 指标体系 (1) 业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。(2) 行为指标 对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 (3) 能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。 考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。 某公司研发部门开发人员绩效考评指标评价表结构考评指标考评指标与度不合格（10分） 合格 （2分）中（3分）良（4分）优（5分）素质结构事业心工作敷衍，责任心差工作较马虎，责任心不强责任心一般，满足与完成日常的任务工作勤奋，责任心较强工作一丝不苟，勇于承担责任纪律性组织纪律性差，经常迟到早退组织纪律性较差，较少迟到早退有一定的组织纪律性，偶迟到早退组织纪律性较强，无迟到早退组织纪律性强经常加班加点知识结构主动性经常偷懒，工作懈怠工作较被动，有时需要外界推动才去做工作较主动，不偷懒能积极主动的完成本职工作对分内分外工作都十分积极主动知识结构文化知识具有初中以下知识水平具有初中知识水平具有中专或相当于中专学历的知识水平具有大专或相当于大专学历知识水平具有大学本科或相当于同等学历的知识水平专业知识缺乏本专业知识粗浅的了解本专业知识一般的掌握本专业知识掌握本专业知识，有一定深度全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛了解素质结构口头表达能力讲话含糊其辞，意思不清楚基本上能表达意思，但缺乏条理辞能达意，但过于刻板语言简练、重点突出，较生动语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧创新能力没有创新精神，工作因循守旧工作比较保守，很少有新办法能开动脑筋，对工作进行改进，但步子不大工作中有一定改进成果有魅力，善于产品创新，提高工作绩效交际能力交际能力弱，不善于与人交往交际能力较弱，社交面窄交际能力一般，但步子不大交际能力较强，社交面广善于与人交往广泛建立业务关系合作能力性格孤僻，不愿与人合作能与他人合作愿意与他人合作主动与他人合作积极合作，乐于助人理解力对分配工作和新知识掌握慢，不得要领理解力差，在旁人的指导和帮助下能初步掌握分配的工作和新知识一般性的掌握分配的工作和新知识能较快的掌握分配的工作和新知识，理解能力较强能迅速掌握分配的工作和新知识，理解深刻绩效结构产品质量经常出错，质量低下偶有出错，质量较差较少出错，质量一般不出错，质量较高从不出错，手工精巧工作任务不能完成额定任务在同事的帮助下能完成任务能独立完成任务能按时完成任务，偶有超过长期超额完成任务三、绩效成果评估 1 考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。 2 考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过年。 、 四、绩效信息反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。 沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑