联想集团公司战略规划.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除来自：华中科技大学管理学院战略管理小组杨元庆先生： 您好！ 所附文件是有关联想集团公司2004-2008年的战略发展规划，其中着重研究了联想集团公司的集中化和国际化的战略问题并提出了实施方案。我们随时准备就报告中的细节向决策层做出全面的报告。致以敬礼。战略研究小组组员： 联想集团公司战略规划全文概要本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。1项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。2战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。1.规划的背景联想集团成立于1984年，是一家以两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司组成，以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，近20年来，联想由一家20万元规模的小型公司发展成为一家市值1000亿港元大型的上市公司，业务范围也由最初的汉卡、代理销售扩展到PC、服务器、主板、外设、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等IT行业的各个方面。在它的发展过程中，经历了诸多战略决策。2003年末，面临公司业绩离2000年规划目标存在较大差距、国际竞争加剧的双重压力，联想急于再造整合，找寻新的发展思路。1.1公司过去及目前战略的简要回顾与评价2000年前的战略：技术导向，技、工、贸齐头并进，协调发展。籍此，以稳健的作风在激烈的市场竞争中求生存、求发展。评价：取得了行业中的领先地位：1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，国内PC市场占有率达30%，远远超过第二名，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司，民族工业的旗手。 2000-2003年的战略：“多元化联想、技术的联想、服务的联想、国际化的联想”；籍此，迎接新技术、信息化、全球化带来的挑战，以期实现多元发展、全球发展、的多元目标。评价：自2000年以来，3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服技术行业的市场跟随者。从事技术创新的联想研究院又进行了大规模人员调整，连联想技术大会Legend World 大会也只是办了一届，核心技术和运用技术的创新上均无亮点。“服务的联想”也仅是看上去很美丽，2003财年还没有结束，联想就把高性能服务器研究室狠狠地调整掉了，被联想看好很多年的服务器瞬间迅速转移成了协同的其它业务。赢利模式由产品向服务转移面临诸多障碍。在寄予厚望的互连网领域，FM365.com被雪藏，赢时通业务冻结，联想与AOL也已匆匆“离婚”，而赢时通居然也发生了域名丢失的现象。造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因。1.2公司使命的调整与确定 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献。为客户：提供信息技术、工具和和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。 联想的长远目标：办成一个长久的、有规模的高科技公司 。1.3目前需要解决的发展战略问题多元化还是集中化？本土化还是国际化？技术创新如何进行（包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向）？IT服务往哪个方向转（包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力等）？这一系列战略决策，将影响联想未来的走向和发展，直接决定联想在未来IT业中的地位。2.外部环境分析2.1宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(2)中国经济持续稳定高速发展；(3)政府资源；(4)新技术的不断涌现；(5)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；(6)国内市场日益扩大，潜力巨大 ；(7)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；(8)北京举办2008年奥运会为联想的国际化战略提供了最好的契机。外部一般环境中威胁的主要表现如下：(1)DELL的直销模式的冲击；(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力；(3)台湾等问题导致中美关系不稳定；(4)人民币汇率问题对其国际化的影响；(5) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善；(6)低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；(7)高端市场面临大型跨国公司的威胁。 2.2行业环境分析总体市场持续稳步增长，到2003年底，全国PC市场的年销售量已达901万台，比上年的710万台增加26%，比2000年的400万台增加125%，其中，小企业市场增长最快。总体而言，目前IT行业仍属于知识、资本双密集型行业，进入门槛不高，利润空间不大，竞争的重点主要还集中在成本和服务上，国内众多中小厂商在中低端市场上的价格竞争无序而激烈，国外的专业及综合IT厂商的在高端市场上的核心竞争力难以模仿和逾越，联想在行业中依仗其本土化的品牌、完善的营销网络和基于规模及经验累积的低成本，在国内市场占率上处于领先地位，但主要集中在中低端市场，在高端市场上缺乏与国际化大公司竞争的核心竞争力。其行业的五中竞争力量分析如图1所示。替代品的威胁：当今市场上还没有出现较为有力个人个人电脑替代品，威胁较弱。供应方讨价还价的能力：强，中国电脑商无自己的核心技术，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑。行业内部企业间的竞争：国内国外竞争者云集，真正有实力的竞争者是国内的方正和国际知名大公司。买方讨价还价的力量：面对联想这种大企业顾客还价能力弱，但随着招标的采购方式的逐步采用，能力将增强潜在的进入者：个人电脑业务进入门槛低，比容易进入。障碍主要表现在资本以及由规模、经验累计导致的成本上（图1：行业内五种竞争力量分析表）2.3竞争对手分析国内竞争对手的数量众多，力量较弱，真正意义上的竞争对手只有北大方正一家；国际上的竞争者实力较强主要有HP、IBM、DELL等三家行业的领导者（参见图2）；在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略； 行业增长速度快；产品差别化的程度较低，但有可能通过新技术开发在产品的差异化上取得优势；产能增加的可能较大； 竞争对手的多元化程度较强；由于规模较大，固定成本投入高，所以退出障碍较高。想在政府和大中企业市场的优势较大， （图2：联想及主要竞争对手市场占有率分析） 注数据来源IDC2.4外部环境综合分析： 联想公司 戴尔公司 方正集团关键因素 权重（%）评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数国际化战略 20 2 0.4 5 1.0 1 0.2产品研发 20 3 0.6 4 0.8 2 0.4市场份额 20 4 0.8 1 0.2 3 0.6 营销策略及力度 10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 品牌忠诚度 10 3 0.3 4 0.4 3 0.3 财务状况 10 4 0.4 2 0.2 3 0.3人才储备 10 2 0.2 4 0.4 2 0.2总计 100 3.1 3.4 2.3（表1联想集团的竞争态势矩阵（CPM）注：（1）评分分值表示：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强 （2）上述分析表明联想公司在市场在具有较强的竞争能力，但需要进一步加快国际化步伐，同时加强产品研究开发和人才储备。总之，外部环境中政局稳定，政策、法规逐步完善；经济持续发展；新技术的不断涌现；入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；社会信息化进程的加快；拥有强势的品牌和服务为企业带来了机会。外部环境中入世及全球化使之面对跟多竞争对手的挑战；缺乏基于因特网的商业运作模式的知识；缺乏核心技术作支撑国内众多中小厂商的无序竞争，国外的专业及综合IT厂商的竞争；进入门槛低，利润空间不大等因素为企业带来了威胁。2.5对影响公司的重要外部环境因素的状况进行预测 政局稳定；经济持续稳定、协调发展；网络时代的来临；加入WTO后，全球化的进程的加速将为企业的发展提供更为广阔的空间，但同时也提出了新的挑战。3.内部条件分析3.1经营能力分析联想2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT举人如DELL相比，还有不小的差距。3.2营销能力分析联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，在本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。3.3生产能力分析具有国内同行业中最大PC的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在世界市场上以1.9%的市场占有率位居第十位。3.4财务能力分析指 标联想方正实达行业 做大指标固定资产增长率（%）34272534销售收入增长率（%）50321928作强指标销售利税率（%）0.450.540.350.44净利润率（%）0.080.030.050.02资产报酬率（%）0.330.270.250.28所有者权益报酬率（%）0.540.430.450.46运营效率指标总资产周转率（次）应收帐款周转率（次）6454存货周转率（次）（表2 2003年国内主要竞争对手财务指标对照表）注：1、 表示高于行业平均水平； 表示低于行业平均水平 2、以上数据摘自CNLISTCOM中国上市公司咨询网2003年底公布数据。以上数据说明，与国内的竞争对手相比，在财务能力上，联想在效率指标和效果指标上均处于国内的领先地位。3.5内部因素的综合评价公司的内部综合要素综合地位处于国内行业平均水平之上，其主要优势包括财务能力、战略方向、管理能力、竞争能力以及品牌声誉等方面，但与国外竞争者尚有差距；弱势在于没有核心技术作支撑。产 品 市 场 销 售 服 务业 务 价 值 链竞争优势： 成熟的运作机制 品牌知名度和市场占有率 渠道覆盖面广 渠道覆盖面广 外部资源的整合能力 市场推广能力 竞争劣势： 品质 运作的信息系统支持差 增值推广能力 水准客户体验不够 老产品销售惰性 个性化灵活性 新用户开拓能力多品牌定义模糊技术储备能力产品规划前瞻性（图3 内部竞争力的价值链综合分析）4.备选方案的提出与评价4.1 SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略方案如表4所示： 内 部 要 素外 部 环 境优势（S）(1)面广、效高的渠道体系(2)较为完善的服务体系(3)及时本土化的能力(4)品牌和商誉(5)低廉的人力成本(6)充裕的资金来源(7)深厚的管理基础和年轻化、专业化、知识化的团队(8)与IBM等行业领导者的深层次合作关系(9)规模化的生产能力(10)成熟的产品运作机制弱势（W）(1)多元化发展能力（如资源、技术能力等）不足，行业根基不牢固(2)缺少具有国际化经验的人才(3)研发能力不足、缺乏核心技术作支撑(4)赢利模式单一(5)产品的品质和服务水准不及国际一流公司(6)产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求机会（O）(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(1)中国经济持续稳定高速发展(2)政府资源(3)新技术的不断涌现(4)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及(5)国内市潜力日益扩大 (6)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间(7)北京举办2008年奥运会SO战略(1)做深渠道、服务体系(2)加大产品本土化力度(3)扩展生产能力提高产品品质(4)利用奥运会与入世契机加大国际化进程(5)善用政府资源、政企关系(6)及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术(7)开展多元化经营，资本化运作WO战略(1)加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力(2)伴随中国走向世界，培养国际化人才(3)提高产品品质和服务水准(4)加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传(5)剥离部分不良资产威胁（T）(1)DELL的直销模式的冲击(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力(4)台湾问题导致中美关系不稳(5)人民币汇率问题对其国际化的影响(6) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善(7)低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争(8)高端市场面临大型跨国公司的威胁ST战略(1)利用人民币的坚挺，保持与世界性大企业合作，开展国际化进程，进入高端市场(2)利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场(3)利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 (4)加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的情况反馈机制WT战略(1)建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）(2)高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题(3)提高投标专业水平以及公关能力(4)针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略（表3 联想的SWOT分析）4.2 战略备选方案内部战略处理外部战略处理财务优势（FS）投资收益杠杆能力偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险附值2344434环境优势（ES）技术变化通货膨胀率需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性附值4332343平均分3.43平均分0.57竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制附值5131143产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率的生产能力利用附值41331123平均分0.57平均分1.14在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向。结论：向量坐标值X轴=IS+CA=1.71 Y轴=FS+ES=2.86联想集团应采取进取型战略 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6（图4 联想公司的SPACE矩阵）对各因素的评价：通过对SPACE矩阵的分析可知，联想集团应采取进取型战略。同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小，将上述SWOT矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：1 加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传。2 及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术。3 提高产品品质和服务水准。4 做深渠道、服务体系。5 伴随中国走向世界，培养国际化人才。6 利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。7 利用人民币的坚挺，保持与世界性大企业合作，开展国际化进程，进入高端市场。8 剥离部分不良资产。9 开展多元化经营，资本化运作。通过对以上可能方案的综合，建议以下四个战略方案可供选择：1.采取集中化战略，专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。2.采取集中化战略，专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，加强与国际大厂的合作，利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。3.坚持多元化发展的战略，以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。4.坚持多元化发展的战略，以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，加强与国际大厂的合作，利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。4.3建议的战略方案从以上四个备选方案可以看出，联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花。通过对联想集团外部环境与内部能力的分析，我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。采取该战略的原因如下：1. 联想集团尽管面临国内诸如方正、同方等厂商拥有价格优势的巨大竞争压力，但由于品牌和本地化服务等原因，联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力，市场占有率也领先其竞争对手，同时还有同行业最高的利润，所以保持其个人电脑产业。但由于DELL等国际厂商先后登陆中国市场，造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈，联想应该继续深挖个人电脑终端市场。另外，国际大厂商进入中国瓜分市场份额，联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁，所以联想应该坚持国际化发展。2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘，联想在网络业务竞争力不明显，利润更谈不上。在进行国际化拓展时，联想集团应该集中精力在其主业上，利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系。3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大，联想集团应该利用其本土化的优势，良好的销售渠道以及现有品牌的美誉度积极营造，深挖PC业务这一个联想根基和到目前为止现金流的主要提供者。4.尽管中国加入WTO为联想集团发展带来很大的机遇，但也带来了极大的挑战。IBM是令人生畏的行业老大，而DELL公司的直销方式更是引起了一场销售方式的革命，众多优秀的IT企业纷纷进入中国分一杯羹，联想集团的发展战略必将面临更大的压力势必也带来更多的营销费用的支出，而且战略实施的成功也有着更大的困难。尽管国际市场上低端有印度、俄罗斯挤压，高端由IBM、HP笼罩但联想拥有全世界最大量的廉价劳动力以及建立成熟市场销售渠道的宝贵经验，凭借这些优势并不断提高产品品质和服务水准，联想的国际市场潜利巨大。从近年来的情况分析，国际政治和经济有逐渐稳定的趋势。所以，在制定好完善的应急战略后，联想集团应该勇于走出国门，寻找新的利润增长空间。5.从IT产业的发展历程中可以看出，研发在IT企业的成功中至关重要。联想应该加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力，它将在联想集团领先中国市场，拓展国际市场的战略中发挥重要作用。 5.联想集团的发展战略建议5.1联想的定位5.1.1联想的宗旨“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，以用户用的更好为目标，争取在2010年成为全球500强之一，扛起中华民族IT业的大旗。 5.1.2联想的使命为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。5.1.3联想的使命创业精神再次成为联想重点倡导的企业文化，同时联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。5.1.4联想的业务确定三原则1、 一要有客户需求；2、 二要有大规模赢利潜力；3、 第三要与现有业务有协同效应。依据这样的原则，联想决定了业务的取舍，并决定了为两大类四种客户提供针对性的产品和服务，即由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。5.2公司的总体战略联想集团在未来的三年内，必须大力以专注个人电脑终端市场为重点优化业务组合、以市场扩张为先导强化竞争地位，以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，通过积极的市场扩张，实现由区域型公司向国际型公司的转变。并形成以中国市场为基础、国际市场为新的利润增长点的合理结构，专注于核心业务，保持中国个人电脑市场领先地位，逐步提高在国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良性发展。利用BCG矩阵分析联想集团目前的三个战略业务单位：电脑和主板业务，服务器、手持、外设等业务，信息运营、IT服务和IT1for1业务，如图5所示。 200%市场成10%长率 5% 2 1 0 相对市场占有率 电脑和主板业务 服务器、手持、外设等业务 信息运营、IT服务和IT1for1（图5 联想的BCG矩阵）依据BCG矩阵的分析，我们小组建议对电脑和主板业务采取积极的维持战略，保持其领先的市场份额，为其他的战略业务提供大量的现金流，并籍此维持集团公司的销售额指标和股市表现；资源配置倾斜于服务器、手持、外设等业务，这是公司利润的新增长点；信息运营、IT服务和IT1for1业务前景明朗但市场尚未形成，联想集团应谨慎对待，促使其从问题类业务向明星业务转变，放弃与个人电脑相关性不大的行业（如管理咨询等），将资源转到核心业务电脑上来。5.3公司业务发展战略按研发、生产物流；营销；服务；内部管理；组织建设等划分集团公司的关键职能领域，并分别制订职能战略规划如下：5.3.1研发、生产物流领域举 措具体措施总费用预算（万元）研发生产物流能力新产品规划新品上市成功率提升计划（04-08年）提高产品线管理能力，提高直接客户满意度/产品整体评价（04-08年）30006000技术研究能力规划创新数量（含专利）达30个（04-08年）论文、技术报告计划（04-*年）4000500质量控制能力直通率提升计划（04-08年）3000直接客户质量满意度（04-08年）4000平均无故障时间（04-08年）2000物流运作能力存货周转天数（04-08年）5000交货准确性计划（04-08年）1000亚品牌推广能力亚品牌知名度计划（04-08年）10000技术支持能力问题解决速度提高计划（04-08年）20005.3.2营销领域举 措具体措施费用预算（万元）营销能力1 整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破，针对主要竞争对手实施挤压式竞争举措1.1 1提升产品综合竞争力：实施“XXXXXX精品工程”，提升产品品质，提供高水准服务（04年7月）针对小企业及教育市场发布新品，争取市场主动（05年9月）力争推出按需配置的销售模式 （06年10月）1.2 与市场部合作，加强产品及市场推广力度， 针对重点市场（小企业、教育）开展：“XX工作计划”（05年全年）“XX工作计划 ”（06年全年）1.3 制定不给对手留空间的产品政策，实施“遏制竞争对手举措” （07年5月）6000700030001000620010002、依据双链和大供应链理论，实施供应链精细化管理，提高运作速度和准确率，降低成本，为扩大市场保驾护航2.1根据部件、供应商特点，分大类细化部件运作模式，并精细实施 （05年6-12月）2.2建立供应商互访制度(04年6月) 2.3充分利用供应商网站(07年7月)50060030003、大力支持市场（中央、大区）实现：提高折扣包使用效率、增值的关系/零售渠道建设、客户经理制建设、分期付款销售、招标方式的应对等关键工作项目3.1健全沟通配合机制(06年4月)3.2.1折扣包(05年4月)3.2.2分期付款销售（08年5月）3.2.3招标方式应对(07年5-12月)3.2.4增值的关系/零售渠道建设(04年7月)3.2.5客户经理制（08年9月）3000820033004005005.3.3服务领域举 措具体措施费用预算（万元）服务能力1.提升服务标准（基准承诺水平、承诺实现程度）。可能方案：（1）提高快速修复能力（承诺1-5级城市不大于3天修复）（2）实行三年上门服务（3）加强客户关怀，针对中小企业进行定期电话回访1.1确定并准备好方案（04年4月）1.2在某个地区针对某个产品线试行（05年5月）1.3正式发布并大力加以宣传 （06年7月）1.4跟踪检查承诺兑现程度，并落实改进（07年10月）3007000300030002.调研分析客户服务需求,根据不同用户实行差别化和个性化服务2.1 推出第一项个性化服务方案(05年5月)2.2 推出第二项(07年8月)500010003.提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性和一致性，以避免由于专用件过多而造成的研发力量分散,集中力量精雕细琢.3.1设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计的标准、通用性（08年6月）3.2对现有产品设计进行整理，制订完善和深入的设计标准（主板、结构、网卡等）(06年6月)800030005.3.4内部管理领域举 措具体事措施费用预算（万元）管理能力1、加强团队建设（突出新团队精神以及班子和全员的凝聚力）（04-08年）1.1在继承的基础上，提炼XXXXXX台式的团队精神及文化1.2开展体现该文化的寓教于乐的各种竞赛和活动，促进全员亲情凝聚1.3继承台式干部例会制和干部联谊活动，同时针对干部短板有计划开展培训年度费用以03年4000万元为基础逐年递增10%2.对以TEAM WORK和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式的继承优化（04-07年）2.1TEAM WORK机制深化：重点在LEADER的考核和奖励权落实；对研发项目管理方法的探索、积累以及推广增值2.2继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合2.3整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散布置，贴近业务、及时响应，满意度考评年度费用以03年3000万元为基础逐年递增10%3.高度重视以人为本的人力资源管理，通过实实在在的制度保障（如培训/轮岗/技术升迁） 深入解决员工发展问题（04-08年）3.1培训：全面推进，为不同客户增值 A.团队建设培训B.干部经营管理技能培训C.普通员工业务及专业培训 D.事业部新员工培训3.2轮岗：A.首先在工程与研发人员之间实现流动，新员工上岗一律从测试、工程做起B.逐渐摸索出工程和研发、质控、采购，以及产品和大区之间的职业发展通道3.3技术发展：配合公司推进研发、工程和产品序列，宣传多车道发展意义并注意在各项工作中体现技术职称的价值5.3.5组织建设领域目 标主要措施建班子精诚团结，有话桌面上说高度的责任感和事业心有明确沟通议事、决事方式不断学习，不断总结一把手以身作则开展干部联谊活动，增进感情规范干部管理会议开展针对干部短板的培带队伍关注员工发展，队伍稳定，流失率低于公司平均标准有意识队伍建设，培养骨干员工对管理的满意度高各级干部严格执行公司管理规范，将基础管理动作做到位落实事业部矩阵式管理，将员工对管理的满意度纳入干部季度考核5.4战略实施的财务分析 5.4.1战略计划期内费用统计（单位：万元）研发、物流营销服务内部管理组织建设合计2004年8100610053007000/265002005年8100850070007700/313002006年81001020033008400/300002007年8100720040009100/284002008年8100870080009800/34600合计40500407002760042000/1508005.4.2 联想集团04-08年财务计划利润构成20042005200620072008主营业务收入（万元）5000000.00 6000000.00 7000000.00 8000000.00 10000000.00 主营业务利润（万元）10000001200000180000022000002800000净利润（万元）1000000130000170000210000250000获利能力20042005200620072008销售毛利润（%）14%14%14%14%14%主营业务利润率（%）15%16%17%18%19%总资产报酬率（%）19%10%11%11%12%净资产收益率（%）10%11%12%13%14%经营能力20012002200320042005应收帐款周转率（次）55555货存周转率（次）89101112固定资产周转率（次）55555总资产周转率（次）34566偿债能力20042005200620072008速动比率（倍）1.01.01.01.01.0资本结构20042005200620072008资产负债比率（%）35%35%35%35%39.84固定资产比率（%）33%33%33%33%33%发展能力20042005200620072008主营业务收入增长率（%）23%25%26%28%30%营业利润增长率（%）13%14%15%16%17% 6、联想集团战略实施的评价与控制计划基于对联想集团目前所处的内部条件和外部环境的分析，着眼于我们所选择的战略方案，考虑到电脑业务专业化和集团国际化为战略的重