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如何做好人力资源管理平衡计分卡 作者：赵一虹-入库时间：2003年6月19日 目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准并从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面。要达到这个目标，关键是做好人力资源管理平衡记分卡。本文将给您提供一些做平衡记分卡可以遵循的规律和原则。 做过人力资源管理工作的同仁，或多或少都会有一种体会，那就是：很多时间都是忙于繁琐的日常人事工作，一年到头忙得要死，结果到年底，总经理还是不满意。HR们可能过多关注于自身人力资源专业技能的运用，如招聘技能、薪酬设计技能、业绩管理技能等等，但是，公司的总经理们不了解什么是专业的人力资源技能，他们只关注人力资源部如何支持业务部门完成公司业务目标，实现公司利益的最大化。HR们往往在参与了解企业业务活动上的时间远远不如在人力资源技能工作上所花的时间多，也很少有机会理解公司的战略，因此造成HR们提供的人力资源管理服务只是停留在行政层面，而没有真正成为公司的业务伙伴。即使有些大的跨国公司人力资源部提出要成为公司的业务伙伴，但实际上也远远没有达到这样的理想状态。 最近，某跨国公司人力资源部在2002年底召开人力资源管理年会。在军会中，他们提出要成为公司业务伙伴，而且要了解内部客户需求，于是在年会结束后，人力资源部的员工对每个见到的内部员工都非常热情，并且会问你有什么事情需要我帮助，请告诉我。员工不知道发生了什么，觉得莫名其妙。对内部员工服务态度的确很重要，但是，HR们应更多地关注自身服务如何能为公司提供增值服务，而不是简单的微笑。通过向公司提供及时有效的人力资源管理解决方案或服务， 才能使公司达成公司业绩目标或改善公司业绩表现。专家研究结果显示，有60%的公司财务预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级管理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%公司的员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。实际上，这些数据和人力资源管理工作也有密切关系，峨的工作是帮助公司如何让员工了解公司战略目标，如何通过培训提高管理层员工的战略意识，如何制订与战略保持一致的业绩管理体系。另一份调查结果显示，80%的人力资源管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性人力资源管理目标，85%的公司不接受把人力资本做为企业无形资产。目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准并从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面，从而真正成为公司的业务伙伴。 我们可以用平衡计分卡从四个维度分解公司战略，并进待人力资源现状分析和制订人力资源发展计划，完成人力资源管理平衡记分卡。 第一步:(参见图l)根据战略制订人力资源规划 人力资源经理应参与公司战略讨论，充分理解公司战略规划。我们可以和部门经理一起讨论从平衡计分卡四个方面分析和分解公司整体战略。在学习和发展方面，我们可以思考为了达成公司其他三方面的目标，在人力资源方面，我们需要做什么。我们可以从提高员工资、培养领导能力、建设企业文化、激励机制和建立合作型组织方面考虑。 第二步:如何根据战略需要做人力资源现状分析和发展计划 根据公司战略规划要求，在学习和发展层面分析从五个方面做人力资源管理现状分析，在分析报告中，注意要有明确的分析项目和衡量标准。根据分析结果，要制定相关人力资源发展计划。在计划中，也要有明确的每年的重点人力资源工作项目和衡量标准。 在做人力资源现状分析和发展计划时，一定要和部门经理一起讨论，听取他们的意见和建议。(参见图2) 第三步:根据人力资源现状分析和发展计划，制订人力资源管理平衡计分卡 在制订人力资源管理平衡计分卡时，一定要从上述五个方面考虑(参见图3)，同时要注意，我们如果要做到战略性人力资源管理，必须考虑: 1)根据公司战略需要，提高员工资质和管理层领导力。 2)建设和完善人力资源管理系统，提高工作效率，减少我们在人事行政事务上所花的时间。 3)提高员王士气和建设能满足公司战略需要的公司文化。具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量： 1. 客户维度 这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品/服务的提供速度，服务/合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。 2. 内部业务维度 内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行人力资源管理的基本职能？在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量；工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做的如何；领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境；而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。 3. 创新和学习维度 在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。 4. 财务维度 对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。 这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。 下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例，对以上各个维度的内容做进一步说明： 显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评的新工具的主要优点包括： 1可以确保并增强部门运作的成本有效性； 2充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程； 3如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置； 4同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通； 5可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库； 6可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。 当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，