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发现新的商业模式组织一般通过以下三种主要方式中的一种或几种来追求增长：大力投资产品开发，以便生产出更好的新产品。建立对客户的深入了解，以便用更好的新方式来满足他们的需求。集中精力于战略制定，通过收购或者转移到新的或相邻的市场获得增长。不管是采取哪种方式，企业都需要投入大量的时间和资源而发展相应的企业能力。比如，为了建立生产能 力，公司通常会投资于内部研发部门和/或技术引进能力。为培养客户洞察能力（指企业通过各种行为特征来识别 客户与分析客户偏好和消费习惯，并从中得到有价值的决策信息的能力编者注），企业常常需要在内部建立市场 调研部门，并在销售人员和产品或服务开发人员之间建立强有效的反馈机制。而战略能力的打造通常会涉及到建立 专门的企业战略部门和并购小组，或者聘请顾问。最近，第四种方法出现了，我们可以将之称为“商业模式实验法”：通过系统地尝试各种不同的商业模式 来谋求增长。从本质上讲，商业模式实验法是一种手段，它通过“思维实验”，快速、低廉、尽可能地尝试不同的 价值创造手段。这个方法能帮助企业从新的角度认识潜在竞争者，并且降低了做出错误或者不理想的决策的风险。 与能够获得的收益相比，这个方法所需要的初期投资一般是很小的。从概念上加以阐述，商业模式就是公司为了将一种有利可图的产品或服务开发出来并提供给目标客户所采 取的方式。我们在探讨商业模式这个概念的时候，将会谈到大多数商业模式研究人士都会遇到的几个核心问题,它们包 括：谁是我们要服务的目标客户？他们的需求是什么？我们要提供什么样的产品或服务才能满足这个需求？客户如何获得我们的产品或服务？我们公司将在提供产品或服务的过程中充当什么角色？我们公司将怎样盈利？对于任何一个运作中的商业模式来说，这些问题的答案都是已经固定的。但如果它们不是固定的呢？如果 你把它们中的每一个都当作一个变量又会怎么样呢？有什么新的机会，是你在现有的商业模式下无法捕捉到的？对 这些问题作出回答就是商业模式实验法的精髓。启动程序商业模式实验流程的第一步是创建一个模板，分析对上面所列的问题各种可能的答案。这些问题能够有助 于构建一个商业模式，它们背后代表着一系列相关决策，而每一个决策都会导致一种可能的结果。我们的模板勾勒 出各种可能的商业模式。就每个问题选取一种可能性，再将这些可能性组合在一起，就建立了一个新的商业模式。 当然，选择不同的组合会产生不同的商业模式。要明白这个过程是如何运作的，我们可以来看一下一个航空公司可以如何使用这个模板构建不同的商业模 式。目前，航空公司采用基本相同的商业模式为各种不同类型的客户提供服务。例如，不论乘客是与其家人一起去 度假，还是要出差或者是应对紧急情况，航空公司都会用标准的按座位付费的模式为其服务，我们大家对这点都很 熟悉了。他们也提供少量的定制化服务，比如，你如果愿意多加钱的话，可以得到更大的座位并优先登机，但是核 心的商业模式对所有人来说都是相同的。为了探索商业模式的创新，航空公司可以先选定一个特定的客户群，然后再开始考虑与当前模式不同的其 它选择。对于“客户如何获得我们的产品/服务”（此问题等同于“我们怎么把我们的产品/服务卖出去”）这个问 题，答案可能是“通过旅行社”、“通过在线网站”、“通过自助终端”或者是“通过商业伙伴关系”。关于航空 公司可以在价值链的哪个环节运作，答案是它可以作为服务提供商，也可以是出售过剩的运力以减少非赢利航班的 包销商。虽然不同的利润模式可能一开始都是走传统的按座位付费的路线，但以后也可能采取会员制模式。公司提 供的产品本身可能是一个优质座位、一个廉价座位或者甚至可能是对一架飞机的共享产权或者租赁权。在“我们卖 什么”这个问题上，我们曾为一家航空公司做过实验，结果表明只是改变一个变量就会导致完全不同的商业模式。找出商业模式应该包含的元素，然后分析元素之间不同的组合方式，是探索商业模式创新可能性的一种快 速而有效的方法。比如说，这个方法有可能揭示出一些在别的行业很普遍但在你的行业很少见的组合。事实上，有 意识地运用与其他行业的类比（比如，如果一个公司变成了农业设备生产商中的NetJets或者汽车生产商中的戴尔 ，会怎么样呢），可能会给你很大启发。这个方法还能让你发现某些组合方式可以创造出一种“系统性”的竞争优 势正如苹果与唱片公司签订协议，通过它的iTunes在线音乐网站来传播歌曲。另外，对商业模式进行创新可以帮 助你找到超越所有竞争对手并更加全面地满足客户需求的机会。把宏观战略问题简单地进行组合，然后加以快速的分析，你就会发现很多潜在的商业模式。但是，如果系 统地再对每个问题进行更细致的探讨，我们就能对业务的某些特定方面产生更深入的理解。比如，与其就“我们卖 什么”这个问题进行头脑风暴，不如将其分解为各个组成部分，然后提出以下一系列附加问题：我们应该销售产品还是销售服务？我们的产品或服务应该是标准化的还是可定制的？这个产品或服务所满足的用途是有形的还是无形的？我们是给它走一般路线还是品牌路线？它应该是耐用品还是消耗品？我们可以把选择的过程想象成摁开关或是压杠杆，因为你不是向这个方向就是向那个方向。你可以在客户 获取产品的方式或者支付费用的方式上进行类似的练习，以便系统性地探究各种可能的变量。缩小选择范围不管人们怎么想，选择并不是无限的。在组合这些可能的变量的过程中，我们可以清楚地看到有些变量之 间有内在的关联。比如，如果你的产品是像汽车之类的耐用品，消费者就不可能需要经常购买新的产品。这样的知 识能极大地减少需要考虑的选项数量。而且，可能只有很少的方法能够实际地解决每一个问题，并仍然与公司的使命及“目标和界限”（即组织 愿意做什么，不愿意做什么）保持一致。有些答案很自然地就向企业指出了一条提升效率或者更好地为客户实现当 前价值的途径。公司通过答案找到的模式当中，有些相对会更加容易实施，这是由公司现今的主要能力和获得新的 能力的条件所决定的。你可以在实验时通过“锁定”一个或者多个变量而使商业模式的探索过程与更广泛的企业目标保持一致。 为了了解它是如何运作的，让我们更深入地看看两个案例。一个是切割工具制造商肯纳金属（Kennametal），它在 寻找机会进入由市场趋势推动的全新业务领域。另一个是润滑油添加剂制造商润英联（Infineum），它试图找到新 的方式来应用其核心优势。开发新的消费者需求肯纳金属位于宾夕法尼亚州的拉特罗比镇。面对变化中的生产环境、不断变化的客户群和日益加剧的全球 竞争形势，公司开始着手进行商业模式创新实验，想要通过在相邻市场找到两、三种能利用其核心资产的新业务， 从而使收入来源多样化。首先，一个小型团队开始进行研究目的是使公司更全面地理解潜在客户的沮丧、愿望和挑 战，收集与商业模式模板中的目标客户和需求相关的信息。这项研究同时使用了定性、定量和观察的方法。鉴于目标是创造多元化的收入来源，肯纳金属在对需求进行优先排序的时候选择使用对盈利潜力的传统评 估标准。这些标准包括对客户的重要性、客户对市场上现有产品的不满意程度以及公司内部是否已经在实施其它的 项目满足这个需求。然后公司确定了三个高潜力的组合。其中一个是小型“工作车间”（job shops），因为培训 的需求尚未得到满足。下一步的重点是开发产品，并确定如何将产品交付到客户手中。对于每一种可能性，团队有条有理地对那些决定商业模式中其余组成部分（比如，“我们卖什么”和“我 们如何获利”）的因素进行了分析，并对每个因素的可能性选择加以表述。通过分析三十多种元素构成的组合，团 队系统性地构建了一系列可能的商业模式。通过把一个商业模式的不同组成部分均视为可以用来影响模式的因素， 团队就必须要考虑新的组合，而这些组合本来是可能被忽略的。比如，肯纳金属传统上是一个以产品为中心的公司，它把提供服务作为产品销售的一部分。但是，公司通 过考虑自身的服务能力，并审视“我们如何盈利”这一问题的诸多备选答案，就能够采纳几个有趣的收费服务商业 模式。通过这种做法，肯纳金属其实是在探究如何使隐藏在组织经验、员工和知识管理体系中的大量信息为公司实 现经济收益。如果有三十多个组成部分，就能产生上千种可能的组合方式，因此流程的最后一步就是找到它们当中那些 最具吸引力的。团队把注意力聚焦在最能让客户满意、最难为竞争对手复制和最有实施的可行性的方案上。这个过 程不仅保证了大量的选项被纳入考虑之中，而且还确保了所选择的机会能很好地匹配客户的需求、极具竞争力并且 合理地利用现有资源。要完成这个工作，只需要一个小型跨部门团队投入八周的时间，这的确是锁定新增长机会的一个非常低风 险的方法。肯纳金属运用商业模式创新方法超越业务上的渐进式改良，在相邻市场找到了三个新机会。尤其是其中 的两个举措奠定了肯纳金属以服务为基础的新商业模式的基础。用核心竞争力创造新业务润滑油添加剂的顶级生产商之一润英联公司（Infineum），在超过70个国家有业务，员工约1600名。它是 另一个运用商业模式实验法的企业。作为用于燃料和润滑剂行业的汽油添加剂的主要配方设计商、制造商和销售商 之一，它的客户是石油和燃料销售商。润英联公司启动商业模式实验的目标是利用其产品技术和经验，创造一系列 与其核心竞争优势匹配的新的盈利机会。润英联希望不管采取何种举措，都能保留其有效的人际营销模式，所以我们锁定了“我们如何卖”这一项 ，即不再考虑其它的销售方法。而且，通过把每个类别中的可能性选项划分为“所希望的”、“可以商讨的”和“ 不予考虑的”三个种类，我们将公司的“目标和界限”纳入了流程当中。有了这些要求，我们将每个类别中的每个选项都根据其总体优势进行了考虑。润英联因此找到了几个新机 会，我们将对其中两个进行更细致的描述。这两个机会都在十八个月内付诸实施，这样的时间对于像石油化工这种 资产密集型行业来说是不寻常的。重新考虑我们卖的东西。第一个例子是涉及像照相机、机器人之类的高精度仪器所需用到的润滑添加剂。 要为这个产品市场找到商业机会，润英联现有的商业模式就面临两个特殊挑战。第一，此类仪器单个所需的润滑剂 数量非常少，所以像润英联往常那样以吨出售产品在这里就不合适了。第二，润英联与一个原始设备制造商有紧密 的合作，这个制造商想把产品当作商业机密，而润英联则通常会寻求专利保护以维护知识产权。为了处理这些问题，新设计出的商业模式将两个关键的新元素纳入到了“我们卖什么”和“我们如何盈利 ”两个问题下。第一个元素是为实现研发目标所做的工作固定收取费用（通常是一年两次）。这个费用是以这些工 作在帮助原始设备制造商应对技术挑战上所提供的价值为基础而设定的，与研发本身的成本并无关系。因此这笔收 费可以被看成是对研发工作价值的直接货币化。第二个元素是许可原始设备制造商使用润英联的相关技术，并且根 据制造商的单位销售量来收取专利税。由此而获得的收入，加上向原始设备制造商出售润滑添加剂的收入，便创造 了三种不同的收入流。润英联因此便有了一种既可行也为原始设备制造商所接受的商业模式。变换场所。第二个例子为润英联揭示出当公司在行业价值链中充当不同角色时所带来的改变。润英联通常 向炼油厂出售柴油和重油燃料添加剂，它所提供的价值是高技术性能、低成本和满足与燃料相关的个性化需求的快 捷反应型供应链。在新的业务模式中，燃料是在离开炼油厂之后，才被混入添加剂，这项工作通常在交付港口的船上进行。 重点是反应要迅速，提前期要缩短以便使船只在港口的周转时间减少到最短。在这个商业模式下，润英联将运营向供应链下端进行转移，所提供的价值也就迥然不同了。在这个案例中 ，为了进入分销渠道，润英联与熟悉供应链下端特定市场的运输服务提供商结成了伙伴关系。通过将产品库存转移 到与合作伙伴的供应点相邻的地方，润英联就能够解决缩短提前期这个问题。在润英联现有的商业模式下，公司是不可能抓住这两个机会并实现商业化的。这些机会不仅牵涉到建立新 的价值定位，还牵涉到开辟新的方式实现盈利，并在产业价值链中对公司进行重新定位。所以，除了通过开辟新的 收入渠道以改善公司的业务成果之外，这些举措还拓展了组织打破传统优势的束缚、