2项目目标管理.ppt

IT ProjectManagement 目录 目标管理目标管理的概念目标管理的实施步骤实施难点及对策分阶段管理 目标管理的概念 目标管理是以目标为导向 以成果为标准 在员工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现的一种管理办法 目标管理的实施步骤 目标管理的实施难点 1 项目目标事先难以定义清楚 只能大致确定项目目的 根据SMART原则 项目目标应该是Specific 明确的 具体的 高质量完成软件培训 笼统 满意度调查高于80分 培训合格率高于80 具体 原因 项目发起人 客户 对自己的需求并不清楚 说不明白 项目经理缺乏类似项目经验 不知道项目能做成啥样 项目是探索性的 前沿性的 不好确定考核指标 例 2004年大三同学承接的网站开发 今年10月 经人介绍 我承接了一个香港IT公司网站的建设 这是一家以销售软件为主的公司 准备打进大陆的软件市场 今年年初刚在北京成立了办事处 做为公司的宣传门户 网站建设显得尤为重要 在与公司负责人区先生的初次见面中 他表达了迫切的愿望 在为我简单介绍完公司的情况后 区先生就和我谈了关于公司网站建设的具体事宜 通过商量 定下了网站的主要框架 包括 公司介绍 产品介绍 成功案例 合作伙伴 下载 联系我们等几个模块 由于公司的总部设在香港 面对的客户不仅有中国人 更多的是外国的客户 因此网站首先必须有中英文两个版本 也就是同一个页面要做两次 一个中文 一个英文 我们第一次见面主要就是确立整个网站的大体框架 例 一周后的第二次见面 区先生非常正式的给了我一纸委托网站开发协议 协议主要是规定了网站的内容 开发方式 费用和版权等问题 并在协议的最后规定了在协议签名确认后2周完成网站源代码并提供维护服务的规定 当时我也没多想 非常爽快的签下了协议 回到学校 我很快搭建好了网站的整体框架 并非常顺利的完成了网站后台的动态部分 即会员注册 管理员审核 以及软件下载的管理部分 可在各模块添加静态页面时 我却遇到了非常棘手的问题 公司给我的材料实在太少太少 仅仅一个PowerPoint幻灯片 而且是全英文的 例 我只好先放下网站 转来翻译这篇幻灯片 从中提取了部分内容加到了网站中 可是对于一个公司的商业网站来说 这些内容实在少的可怜 在网站的很多页面做好连接后 内容却是空空的 什么也没有 缺少文字内容是一方面 公司根本就没提供什么图片材料 就连公司的logo也没有现成的图片 这对我的工作量增加了不小的难度 遇到的问题不仅仅就这些 公司希望我能尽快上传已做好得部分 然后一点点更新 可我实际操作后才发现教育网内的用户根本就无法连上香港的服务器 两周后的周末 我拿着做好的部分去了区先生家 在那里上传了网站 例 我与区先生就网站的内容问题进行了交流 他答复我说 我和X先生联系一下 看看他对网站的评价 当晚 区先生就给发了一封Email 全列举的是登陆我网站时发现的问题 一些页面的连接有问题 一些页面的设计有问题 一些页面的字体有问题 以及网站的内容太少等一大堆问题 信的最后希望我能尽快修改 并上传上去 我再次提出了 需要网站材料的问题 并保证会尽快修改网页中出现的问题 接下来我把工作重点放在了网站的测试上 可还是没有得到什么新的内容加到页面中 例 当第二次去香港人那上传完更新后的网站 不久却得到了极伤我自尊心的话 区先生转发了一封X先生给我的Email 这段时间你到底有没有做网站 我怎么没有看到一点变化关于我们的网站 上次我跟你说的网页连接问题依然存在 我希望你能尽快修改 不要再浪费你和我的时间 事情不能中途而费啊 我只能再次仔细的对每个页面进行检查 重新返工 转眼两个月过去了 网站依然没有新的内容可加 在页面设计上也比较单调 虽然挂在网上 但是真的觉得很惭愧 更不好意思去向香港人要那500元钱 难道真的是我错了吗 案例分析 导致项目失败有很多原因缺乏流畅的沟通渠道 必须到区先生家才能上传网站 客户方不能快速给出反馈 开发方处于弱势地位 提出的要求未得到客户的积极配合 我再次提出了 需要网站材料的问题 开发方对客户的要求领会不深 客户方要求修改的是网页的链接问题 而开发方纠结在缺少内容 开发方的技术不过关 出现常识性错误 导致客户方失去信心和耐心 案例分析 其中很主要的原因在于 项目经理缺乏类似项目经验 对项目目标的理解不够清晰 或者说 和客户对项目目标的理解不在一个层次上 解决 项目目标不清晰 的对策 项目经理要积极与客户沟通 就项目目标达成一致 认为项目目标细化 量化 会束缚自己 如果达不到影响考核 这种想法是错误的 模棱两可的项目目标是双刃剑 也含有对自己有害的因素 能量化要量化 不能量化要细化 尽管招标文件对软件功能有规定 但是并不意味双方对主要的质量因素 交互方式等细节达成一致 目标管理的实施难点 2 项目目标过高 根据SMART原则 项目目标应该是available 在技术 时间 人员水平等方面是可行的 高质量完成软件培训 笼统 满意度调查高于80分 培训合格率高于80 具体 原因 没有做过类似项目 不清楚究竟需要多少人 多少费用 多少时间 领导和客户催得紧 项目团队高估自己的能力 事实上开头劲头足 后来遇到困难失去信心 或者做着做着疲了 不想干了 项目团队的自控能力差 拖延 到了最后时刻才动手 仓促之间根本达不到项目目标 例子 这学期选修了这门课 授课的齐老师说让我们自己组成小组一起开发一个软件 体验一下合作开发软件的全过程 即从可行性分析 需求分析 系统分析 总体设计 详细设计 编码 测试 到最后的维护阶段 所有进行的工作进度要与课程的进度一致 以备检查 经过再三的商量 经过挑选 我们组成了一个有6人组成的小组 这其中有对参加过软件开发经验的同学 有组织能力较强的同学 也有善于编程的同学 经过同学的推选 我担任了组长一职 开始了我们的系统开发工作 要开发一个HOTEL管理系统 题目选好了以后 我们在问题的定义 可行性分析 需求分析等做了大量的工作 我们还组织同学到附近的酒店去做了调查 但是很遗憾 酒店的人员告诉我们 这是他们的机密 不能随意让外人看 所以 我们只好从别的途径上下手 大家分头从大量的网上资料 图书馆中寻找一些有用的信息 并同时做好一些文档的记录 最后大家在一起讨论决定要用delphi加mysql结合进行c s部份的开发工具 这两个开发工具和后台都是我们以前没有用过的 我们组中只有一个同学会用 不过据他分析 不是很难 只要有编程基础就能很快上手 所以现在大家的任务就是要尽快会使用这个软件 为编程阶段做好基础 照理说 一切好像进行得很顺利 可是因为除了要学软件工程这门课以外 我们也还有其他的一些课程要学习 其中有一门课数据处理和软件工程一样 也要组成小组开发一个小组 之前 我们也是想就由我们几个人一组 用不一样的开发工具再开发一个HOTEL管理系统 这样就节约了做系统分析 设计的部份 只是在进行编码时采用不一样的开发具就可以了 可是由于没有和班上的学委协商好 我们软件工程开发的小组还是被分散了 也被分到了好几个组 也就是说一个人要做两个作业 这使我们的精力明显分散了 而我同时也还是数据处理那边的技术负责人 还要给他们提供一些技术上的帮助 由于这个学期其他事也比较多 大家总是感觉有很多事要做 都很忙 谁都不愿意花时间去写要记录系统开发的过程阶段文档 可这些文档又刚好是软件工程这门课程必须要按期上交的作业 所以决定由谁来做哪一阶段的文档这个问题 引起了大家的争吵 最后只好由担任组长的我和另一个同学来具体负责阶段文档的书写 由于只有两个人 对问题的考虑不是很周到 所以在书写相关文档时也遗漏了一些细节 这使得我们在进行编码时遇到了困难 严重到要将数据库重新设计的地步 还好发现得比较早 很快就改正过来了 经过大家的努力 最后还是在老师要求的期限内上交了软件 但是从完成的结果来看 总觉得还是没有达到自己的预期的要求 对策 配合范围计划 进度计划 人力资源计划 风险计划等其它项目计划 对项目目标的可行性进行考量 灵活处理 平时要对工作效率有记录 有了解 实事求是 充分估计风险 绝不低估项目难度 目标管理的实施难点 3 项目目标与其它项目 公司战略间缺乏相关性 根据SMART原则 项目目标应该是Relevant 表现为 项目的子目标与总目标相关 项目总目标与企业战略相关 个人的任务目标与其职位岗位相关 原因 项目目标缺乏相关性 原因公司未设立项目管理办公室 未对项目进行项目组合管理 项目经理缺乏全局观 引例 职责 人情两头乱 张波如何分配信息化预算 引例 张波是都奇电动车有限公司的IT经理 上任才仅仅一周 这个民营公司规模不算很大 有200多位员工 近几年随着人们对电动车的需求猛增 公司的销售额也是扶摇直上 随之而来 生产 销售 采购 财务等一系列的管理问题日益突出 公司老总上个月应邀参加市里信息化示范企业的参观交流活动 大受启发 回来后立志也要用信息化来提高公司的管理水平 彻底改变现在这种混乱的管理局面 引例 老总是个雷厉风行的人 说干就干 首先成立了信息部 把原来隶属于总经理办公室的职能剥离出来 已在公司做了二年计算机管理员的张波 顺理成章被任命为IT经理 张波上任之后 时时觉得重任在肩 特别努力地工作着 生怕辜负了老总对他的信任 张波立刻着手编制了公司的信息化发展规划 制定了一些管理规范 规章制度 搭建了部门组织机构 除了从其他部门调了一些计算机专业的员工外 还让人事部对外招聘了一些员工 总之 一切都渐渐地步入良性发展的轨道 引例 可是 这两天却发生了件棘手的事情 张波向老总申请到一笔预算 打算添置些硬件设备 他让各部门列出了现有计算机的数量 配置情况 使用年限等信息 然后列出要添置设备的清单 报信息部统一规划 到昨天为止 所有部门都按时报了上来 情况让张波大吃一惊 几乎没有例外的 每个部门都申请了很多电脑 打印机 有些部门 比如设计部还提出了A0图档扫描仪 数码相机等 如果按照这些申请来配置设备 申请来的经费只是杯水车薪 引例 张波觉得砍哪个部门都不合适 看看似乎都很需要 可是又不可能全部满足 毕竟他对这些业务部门的具体情况不很熟悉 怎么办呢 他只有一刀切了 根据申请的总数和经费额度 平摊到每个部门中 虽然他也觉得似乎不妥 可又想不出更好的办法来 麻烦从今天一早就开始了 桌上的电话响个不停 都是各个部门的经理打来的 有好言解释的 有就事论事的 还有的就撂下一句话 我们部门的申请已经是最低标准了 你不能再砍了 要不你看着办吧 有几分要挟的味道 引例 张波知道 他们都是公司资深的高级管理人员 虽然他也是个经理 可在他们眼里肯定算不上什么 另外 他还深深地知道 以后信息部门的工作 公司信息化的推进 很大程度上还要依靠这些部门的大力支持呢 比如 财务部 谁敢得罪他们呀 付款报销领经费 哪项少得了他们 还有人事部 自己部门的绩效考核 都捏在他们手里 张波真不知道该怎么办 这样一件看似很小的事情 居然就让他无法解决 以后的工作还怎么开展 引例 思考 张波不知道怎么办 你的建议呢 中国计算机用户 读者的评论 张波的经历相信每位CIO都遇到过 无论费用怎么宽松 总是僧多粥少 各部门把申请设备看成 花别人的钱 办自己的事 张波的计划没有限制 导致了各部门狮子大开口 建议 一 深入了解各部门现有设备的运行状况 与部门老总充分沟通 蔡镇荣福建宁德建设银行信息技术管理部经理 梳理流程从容应对 中国计算机用户 读者的评论 二 明确生产系统优先 管理系统次之 三 设定采购范围 明确解决目标 四 向领导汇报 让领导拍板 让领导宣布 还应该做到以下几点 一 争取将设备采购费用纳入年度预算 二 了解设备的真实用途 形成采购优先级 三 大胆取舍 公正公平 四 及时反馈 耐心做好解释说明 五 按计划分配 不要 卡 个人的看法 张波作为项目经理 没有全局观 没有从整个信息化的角度来制定项目目标 没有估算这笔经费可以做哪些事 把主动权交给别人 导致失败 此例中的项目目标并不清晰 导致项目没有计划 执行中出现了风波 项目目标到底是 更换所有部门的设备 还是特定部门的设备 到底是 提高销售部门的数据传输效率 还是方便财务部门的报表打印 一概不清 信息化预算分配 案例说明 项目必须结合具体情况制订目标 没有目标就没有取舍依据 项目目标的特征SMART Specific Attainable Relevant Measurable Time based 项目目标的特征SMART 项目目标的特征 层次性项目目标不是单一的 可分解为目标体系 各个子目标的权重不一样 相关性项目不是在真空中进行 而是在具体的实际的环境中开展 环境包括 组织结构 利益干系人 项目经理要考虑 项目能不能为组织的目标 战略做出贡献 能够做出多大的贡献 以组织的需要为导向 是获得组织支持的根本 项目目标 项目经理脑子里转着几件事 做哪些事情 做到什么程度 怎么交货 手上的资源 各个事情的优先级 快是第一位 各方都会给你最后期限 省是第二位 企业的根本是盈利 好是第三位 谁都想精益求精 但是没有强大的资源保障 质量只好先牺牲了 最后是多 客户要求源源不断 降低客户期望 让他们从理想回到现实 摘自网络帖子 众多目标的简化的准则 Time快 Cost省 Quality好 Scope 多 复习一下 项目经理要追求精品 力求完美 质量问题一点也不能妥协 项目经理最忌讳的就是完美主义倾向 项目是有时间限制的 是结果导向的 成品再普通 也是能用