长虹公司人力资源发展规划.doc

长虹公司人力资源发展规划第二章长虹公司人力资源结构现状第一节长虹员工构成一、人力资源基本状况(i)人力资源总量：公司现有各类人员共计3万余人，其中专业技术人才共3140余人。专业技术人才中高级职称300余人、中级职称900余人。全公司现有国家有突出贡献的中、青年专家2名国务院政府特殊津贴专家16名、四川省有突出贡献的优秀专家6名、教授级高级工程师25名。(2)学历结构：低学历(高中及以下学历)人员占较大比重，这部分人员岗位适应性较差，造成公司人员包袱较重。本科及以上层次的人员绝大部分年龄在40岁以下，他们是公司的骨干力量，正值年富力强，能适应公司二次腾飞需要；而高中及以下学历人员主要在3040岁，不利于通过培训、自我学习等方式提高素质；预计随着公司人才招聘力度的加大及低学历人员的陆续退休、离岗，公司员工的学历结构会持续优化，但还必须探索采取协商解除劳动合同、培训、买断工龄等多种方式来加大优化力度，提高员工素质。(3)年龄结构员工队伍整体匕-较年轻30岁以下的正式员工学历层次较高，而30岁以上尤其是40岁以上的正式员工文化素质偏低，本科及以上学历的人员较少，说明随着长虹这些年来的发展，员工队伍整体文化素质得到了显著提高。第二节长虹核心员工人力资源现状一、长虹干部队伍的现状截至2004年12月，公司共有各级干部243人，其中公司领导13人、二级干部62人(另有派驻子公司干部11人)、三级干部168人(含项目经理21人及营销管理本部53人)；与2000年12月的干部数量相比，二级干部减少12人(减少16)，三级干部减少53人(减少24)o从以上的学历、专业、职称结构可以看出：干部队伍中，有60以上的人员具有大学本科及以上学历，这部分人员整体文化素质较高，接受过正规的系统的国民素质及专业知识教育，具有较强的学习能力和领会能力，便于各项工作的迅速、高效的开展；另一方面，学历为中专及以下的人员占到了总数的16左右(主要集中在营销管理本部、物资本部等单位)，这部分人员虽然有较丰富的工作经验，但文化素质的缺陷在一定程度上制约了他们的提高及发展潜力，并且知识经济时代对我们的干部提出了更高的要求，管理队伍提倡知识化，公司可在以后通过考核和培训，提高这部分人员的素质，并逐步调整其中不适合在干部管理岗位上的人员。二、三级干部中有60以上的人员所学专业为工程技术类，这些干部在工作中有专业技术背景作支撑，在工作中处理专业技术事务有一定的基础和能力，这是他们的长处；但干部同时承担着重要的管理职能，他们不单要对各项。|=作进行有效的安排、管理，更重要的是要对人进行管理，与所辖团队的：作效率、工作成果密切相关。目前，公司内的管理十鄙普遍在如何激励下属员工、如何与下属员工进行有效的沟通等方面缺乏系统的管理意识、管理知识和管理技能，他们往往陷入事务性工作中，整日忙个不停，忽视对人的管理，在很大程度上降低了整个团队的工作效率，更为不利的是，造成下属牢骚满腹，影响了整个团队的士气，这是公司目前的一个重要弊端，急待解决。这需在以后一方面要弓i导干部树立“不仅要管事，还要管人，通过管好人来管事”的意识，同时加强管理方面的培训，完善干部的知识结构，提高对人的管理能力，掌握各种管理技巧，逐步提高公司的整体管理水平，另外对确实不具有管理能力、不能有效地管理所辖团队、民意较差的干部应予以调整。供更广阔的发展空间，有利于年轻人员的成长，稳定公司人才队伍；而对于年轻的干部，公司一方面要鼓励其在工作中大胆创新，另一方面加强相关方面的培训，让他们吸取前辈的经验教训，尽量避免失误，降低风险。5、任职年限及任职(工作)经历根据统计结果，二级干部的平均任职年限为5年左右，表明二级干部普遍具有比较丰富的干部任职经历和管理工作经验，另外，有20左右的二级干部任职年限不到两年或有两年左右，他们综合素质较高，但需在工作中积累管理经验；三级干部的平均任职年限为2年左右，有40左右的三级干部任职年限不足一年或仅有一年左右，管理经验有待在以后的工作中逐渐积累，同时公司需加强引导和相关方面的培训，促使他们更快成长。任职经历较长的干部，如果本人没有成为学习型干部，或者公司不能提供充分的培训机会，这部分干部将有可能缺乏足够的进取精神，容易产生不思进取、得过且过的思想，此外，他们还可能缺乏创新精神，思维固化、陈旧，不能主动学习、吸收当今先进的管理思想和方法，从而对各项改革创新工作产生抵触情绪。从任职经历来看，生产制造部门负责人普遍具有生产车间及技术方面的任职或工作经历；技术负责人普遍具有技术方面的任职(工作)经历，但缺乏市场一线工作经历；专业管理部门负责人普遍具有基层工作及相关专业工作的任职经历；行政管理部门负责人普遍具备基层管理工作经历；这些任职或工作经历有助于提高他们的综合素质，有利于更好地开展工作。l、历史发展从上图可以看出，98年前营销队伍以正式工为主，从事营销工作的人员只有几百人；随公司的发展，98年底至99年初，公司改革销售模式，扩展营销网点，降低销售成本，外派正式工数量减少，外派劳务工、营销人员本地化开始启动，且数量上迅速上升。到99年底营销人数达到了8000余人，形成了一支由正式工、劳务工和当地招聘人员组成的“三军”合成队伍；2000年后，公司对营销素质较低的人员进行清理，逐步置换，营销人员总数虽保持在8000人左右，但人员素质、构成发生了很大变化，其中正式员工始终保持在2000人左右，外聘数量大幅增加。2、目前概况长虹国内营销队伍现有7200余人。按用工类型分为：正式员工1762人、劳务工619人、外聘人员4846人。3、优势鉴于营销队伍中的营销业务、直销、维修、后勤服务(驾驶、电话咨询、保安等)等岗位中劳务工、当地招聘人员较多，流动性强的实际，为准确反映营销队伍的实际状况，下面以管理处长及以上、分公司经理、业务经理、会计、服务经理等共计1435名营销骨干人员的统计为例对营销队伍整体情况进行简要分析。(1)年龄结构年轻公司营销骨干队伍绝大多数年富力强，精力充沛，已成为一支年轻而有朝气的队伍。4、不足之处(1)、低学历人员还占一定比例营销队伍中高中(职高、技校)及以_f学历占5602，其中初中及以下学历占1742，虽然学历并非与销售业绩成正比，但一个人的教育背景和受教育程度，对其思维方式和后续潜力有较大影响。如财务人员中具有高中及以下学历的还有49人，占107，这部分人员没有经过系统的会计专业知识培训，业务能力相对较差，随着信息化管理的实施，已有部分人中难以胜任会计工作；服务经理230人中，高中及以下学历人员占339。公司每年投放市场的新品较多，这就要求维修人员不仅要具备维修实践经验，而且要具有较强的相关理论知识，否则就难以跟上公司发展的需要。相对而言，这部分人员的学习、吸收能力要差些，制约了公司售后服务工作的顺利开展和售后服务工作质量的提高。(2)、人员专业化程度不高现在的市场竞争，不再是以往的简单销售，而是专业化分工与紧密的协作，涉及到许多专业知识。现有营销管理处长都是从营销一线队伍中选拔出来的，具有丰富的营销经验，相对而言，专业知识比较欠缺。营销经理、业务经理中市场营销专业毕业的仅占很少一部分。这在一定程度上会影响他们对市场形势的判断，也使公司的营销体系难以逾越现有的高度。(3)、系统性、提高性培训较缺乏从事销售时间较长，能丰富营销人员经验，但也能使营销人员知识老化，观念守旧，产生单调、厌倦、贯性思维等心理，不能跟上公司和社会发展的需要，因此需每隔一定的时间进行提高性培训，才有利于营销人员职业化建设。从近几年的培训情况来看，2000年以前，营销管理本部虽对驻外人员轮流安排回公司进行了一些培训，2001年，由人力资源本部组织直接到各管理处外聘教师对营销人员进行培训，收到了一些效果，但系统性、持续性较差。(4)、岗位轮换不严密营销人员岗位轮换能为营销队伍输送新的血液，回避公司经营风险，发现潜力性职业营销人才，为销售的可持续发展提供有力的保障，且对稳定在外营销队伍有积极的作用。但在执行实施过程中计划不周密，缺乏制度性，随意性较大，主要表现为，部分员工在区域轮换上过于频繁，部分员工长时间得不到轮换。(5)、业务分配不合理在销售内部岗位业务分配上，从事电池营销的52人，平均每个省不到2人，视听产品几乎无专人经销，oem产品销售17人，背投、空调与电视业务未完全分开，但专职推销背投产品的也仅在大分公司存在。背投作为公司新的利润增长点，又是公司的形象品牌，电池、空调等作为公司新的经济增长点，在营销工作中应当作为一个重点，在人员投入等方面应加大比重。(6)部分员工从事营销工作时间太长现有营销人员中，从事营销工作最长的在14年以上，在6年以上的有183人，虽然营销经验较丰富，但长期从事营销工作，对家属、个人生活等方面带来诸多不变，更为重要的是，使销售人员营销外的专业知识、技能很快老化，不能及时更新，以致于回到公司后难以找7到适合或胜任的工作岗位，反过来对营销队伍士气产生不利影响，并导致公司内员工会因后顾之忧不愿到销售队伍。另外，经历以前的销售模式、销售方法、服务理念、由于思维及行为惯性，会影响其在新的销售模式、销售方式下的表现。(7)部分驻外营销人员人心不稳、积极性不高、效率较低从营销队伍员工婚姻状况来看，仅正式员工未婚人员所占比例就高达33，招聘人员的年龄更小一些，个人问题无法解决，部分因长期两地分居，双方无法理解，不能安心工作，加之，任务制定、分配不太科学，部分员工认为薪酬分配未体现按劳分配原则，导致了营销人员人心不稳，积极性不高，效率较低。三、长虹研发队伍的现状1、现状：(1)数量：近几年，研发人员数量有一定增长，目前公司共有荇类研发人员500余人，占公司正式员工的约7，占专业人员总数的30左右。(2)队伍结构：a、岗位：从事电路设计的人员占33，从事结构设计的人员占20，从事软件设计的人员占13，其他占34。b、学历及专业：以本科学历为主，占到总数的89；具有博士、硕士学历的人员较少；研发队伍中45左右人员具有电子类专业背景，10左右具有计算机、通信类专业背景，35左右具有机械类专业背景。c、年龄及公司工作年限：研发队伍整体比较年轻，30岁以下的占到总数的71，符合研发人员需要敏锐、冲劲及创新意识的客观需要，同时意味着相对的不稳定性；另一方面，研发人员中进公司时间2年内的占到了32，这部分人员工作经验和研发经验均较少，对公司内情况不是很熟悉，在研发工作中还不能独立承担工作，需要加强培养，促使他们尽快成长。2、问题：公司现有的技术开发队伍的实力和国际大公司相比差距比较明显。主要表现在：队伍较年轻，经验不足，培养不够，新人成长较慢，未能实现成果共享；能胜任不同专业门类的技术工作的复合性人才缺乏，如做电路的不能做软件；另外技术开发人员也存在较严重的流失现象，2000年流失31人(占8左右)，2001年流失59人(占12左右)，2002年流失55人。第三节长虹人力资源管理面临的主要问题一、外部环境竞争加剧，公司业绩下滑作为中国市场化程度最高的一个行业，家电业在经历了十几年的风雨洗礼后，从曾经的辉煌逐渐走向黯淡。2004年，中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋：家电企业继续着彩电行业全行业亏损的尴尬局面，而且著名家电企业基本上都是上市公司，科龙、美菱、长虹、海信、上广电电子、夏华电子、tcl通讯近期纷纷预亏或预警。家电企业亏损已经是不争的事实。同样，k虹也面临着前所未有的挑战。以1998年为界，1998年以前长虹的利润一路扶摇直上，曾达13亿之多，股价达到50多元，而2001年中期年报股价却仅剩下8块多钱，实际是亏损的，而且长虹的主业亏损还相当严重。长虹的转折发生在1997到1998年，其间长虹的战略有两个重要的失误。一个是投资vcd项目判断错了行业周期，但这个失误还无伤大局。但另一个转折性的挫折却显得相当悲壮，在此期间长虹启动了“红太阳计划”，试图启动有八亿人口的农村市场。可惜“红太阳计划”失败了，随后长虹的思路做出了重大调整，开始启动海外市场，与apex公司的合作。然而在2004年，从未亏损过的彩电巨头长虹突然爆出因海外欠款回收困难而预计亏损严重的消息。随着关键人物apex公司董事长、美籍华人季龙粉被拘，去年3月份就开始流传的四川长虹在美被骗去40亿元人民币一事逐渐水落石出。四川长虹2004公布中期报告，每股收益3分，比去年中期下降40。净资产收益率o49，低于银行同期存款利率。报表显示，公司主营业务的盈利能力堪忧。报告期内，实现51亿的销售收入，比去年减少14亿，取得净利润6501万，主要由投资收益构成，委托理财收益就贡献了4310万元。公司已经投入37040万元建设背投彩电项目，但彩电的综合毛利率只有14，总体看，利润比较薄。在公司业绩不佳的严峻形式下，不可避免的对员工士气上造成打击。有人为长虹算账，40亿元坏账摊在3万长虹职工头上，大约每人是133万，这需要职工们工作10年才能挣到手。目前，公司有小部分的员工对公司前景不看好，工作干劲下降，对周围团队的影响也很大，急需公司振奋士气。二、公司缺乏一支高素质的干部管理队伍干部是公司的核心人力资源，其整体素质的高低及使用情况直接影响到公司运行的效率和效益，对公司的持续发展起着至关重要的作用。公司干部队伍还存在如下不足：l、ff-矧g普遍过多地陷于事务性工f1-中，没有认真分析问题，过多承担卜属的工作，在“把事情做正确”上花了很多功夫，而在“做正确的事”上未真正进入管理者角色，表现在整日忙忙碌碌，团队的工作效率不高，未能体现出“干部是为大家找活干、找钱赚的”的真正角色定位。2、绝大部分干部都是在公司发展的顺境中成长起来的，缺乏逆境的磨炼，从而缺少吃苦耐劳精神、应变能力，一旦公司放慢发展步伐，出现不可避免的调整时，容易造成这些人心态不稳，不知所措。3、在以前公司高速发展、“大树底下好乘凉”的环境下，事事有人做主，工作按部就班，一成不变，体现在干部本人承担责任不够，缺少压力和责任心，从而不利于公司干部管理能力的提高，制约了公司各项事业的拓展。三、工资水平低，分配不合理，骨干员工流失严重由于外部经济环境，内部管理体制等多种原因，长虹在薪酬上一直按照大部分国企的运作模式，收入较低，而且差距较jho2003年专业岗员工月人均收入为2210元(含厂庆加奖)；技能岗位正式员工月人均收入为：1046元(含厂庆加奖)；技能岗位劳务工人均月收入5185元(含厂庆加奖)。工资每年增长幅度很小，个新进公司的大学生每个月的收入是1200-1500元，但是工作了好几年也就增加一、两百。员工的收入与工作质量、工作效率关系不大。这种分配方式导致了优秀员工和普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。些员工心里形成了认为干好干坏、多做少做甚至不做都一样的心态，工作热情难以提高，不公平感增加，尤其是一些骨干，能者多劳，多劳却未多得，一些人便选择离开。和同行，特别是沿海的些家电企业，如康佳、tcl相比，长虹研发人员工资偏低。很多跳槽的研发人员都能获得是目前3、4倍的工资。工资水平低，分配不合理，直接减小了企业在劳动力市场上的竞争力、减弱了其吸纳和保留人才的能力，成为长虹人才流失的主要原因之一。四、考核制度不完善，留于形式在建立现代企业制度的过程中，关于企业绩效评估系统的建立是一个难点。长虹虽然有整套的考核体系，但是留于形式化，考核的信度和效度都较低，这较大的影响了一些优秀的人才，引发了他们的流失。1、考核方法单一、标准模糊，受主观因素和传统观念影响较大，考核者对考核认识不足，考核结果信度较差。(1)长虹主要是采用简单评分法进行员工的绩效评估：即用表格形式，列出若干考核项，对每项单独评分后加总。此方法不但缺少对各个考核项的进一步细化，且无量化标准，主要凭考核者的主观判断评分，容易导致考评结果出现多种偏差。单凭第一印象或刻板印象，以偏盖全，以点代面。(2)由于地理位置及其他一些原因，很多是一家两代数十人同为长虹员工，亲戚、朋友、同学、老乡众多，考评者难免将感情因素带入评估中，往往会倾向夸大或提高被考评者的成绩，掩饰或淡化他们工作中的不足。(3)由于“和为贵”和“多摘花，少摘刺”等传统文化的影响，考核者一般并不根据实际情况作评，而是在给下属考评时给予他们相差无几甚至完全相同的分数或评价，以求“不得罪人”和内部的“和平”。这种现象在基层管理者中尤为普遍。因为基层管理者与下属联系较紧密，需要长期直接领导下属，他们认为和睦的关系有助于开展工作，给日常的任务分派带来便利。更有甚者，在不得已给下属评出较低分数后，采用多种方式给予其“补偿”，或者干脆在管理范围内与员工达成“协议”，不论赏也好、罚以罢，大家“轮流坐庄”，乐得逍遥。(4)由于对绩效考评的意义认识有限，一部分管理人员常常将绩效评估为一项为应付上面要求而不得不作的例行公事，甚至是负担，以这样的态度进行考核是很难做到真实、准确的。2、单向考核、缺少反馈、考核与薪酬等脱节、流于形式，考核效度低(+1)基本上是自上而下(主管对血接t-jg)单向考评，考评后考核者和被考核者缺乏必要的沟通交流，从而难以进行有效的绩效反馈。一(2)考核结果与员工薪酬，与提升、调动、培训这样一些与个人利益密切相关的决策缺少直接联系，考核往往流于形式，“走过场”和以形式主义对付形式主义或成了一种普遍现象。第三章长虹公司人力资源发展策略第一节加强人才队伍建设，改革员工管理制度一、新形式下长虹公司发展战略长虹总裁赵勇拿出来的是一个有清晰远景、切中要害的重构性新战略，这个新战略有着明确的长短结合战术。赵勇顺应3c大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。”解读长虹的彩电新战略，主要是在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击，这是一个在大处稳健的战略执行方案。其中，数字高清彩电的行业升级，仍然也会给长虹的传统优势crt彩电带来较大的增长空间。根据行业预测，crt电视在五年之后仍占75以上，而且基于市场总数的增长，crt仍然十分可观，长虹继续在crt电视上耕耘合情合理，只是更讲究精耕细作，长虹需要优化其粗放式营销方式。此外，长虹主打的数字背投在未来两年仍有可观的份额，长虹在背投上基础深厚，具有现金流意义。数字液晶作为平板电视的核心，是未来的重要发展趋势和最快的行业增长点，长虹重点发展，甚至专门发布平板战略，并在近期一口气对外展示了40款平板电视产品。，而新政从内到外将彻底改造长虹，实现从“火车头”到f联合舰队”的变革。新长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司以及服务平台。将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”，总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务。关于组织结构的调整，新政又将旗下产业分成三大类，核心业务f彩电)、战略业务(空调、电子产品、电池)和新兴业务(视听、刚络j。：乩、信息家电)，在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。长虹采取了改良的措施：包括以大规模进军平板电视为新立足点；聘请罗兰贝格改善长虹库存管理；上市多年之后首次选举4位独立董事，实行更完善的财务监管机制；在国际化步骤上调整过于依赖美国市场的做法，向欧洲、东南亚、中东、澳洲、拉美等市场推进；在对外合作上赵勇更是频频出手，合资朝华，携手中远，加盟“闪联”，与松下、东芝华飞、英国光电子巨头等拥有最新电视技术的企业合作，又宣布与中国电信合作进军iptv，看来赵勇将重点进行产业链合作甚至兼并，如此布局，既能提升长虹的产业价值，又能伺机发现新的机会剧增点。长虹新政不仅是重组，找新方向，以及让“创新”注入企业内核，还在于找到之前成功的真正源动力，这种源动力是超越战略和运营模式的竞争力，即长虹作为一代市场霸主的成功基因。二、确定人力资源战略，建立合理的人力资源管理体系面对异常激烈的家电业市场竞争，只有把人力资源工作放在长虹战略的高度来考虑，公司要实现二次腾飞的目标才可能实现。人力资源管理总的来说有四个方面的内容：文化理念的管理、人力资源战略研究、行政管理、日常操作，四个内容分成三个层次：文化理念管理是人力资源管理的最高境界，其次是人力资源的战略研究，行政管理及日常操作是人力资源管理的最低操作层面。对长虹来讲，目前基本处于行政管理和操作层面，大部分精力都放在应付日常事务上，缺乏对人力资源政策和战略的研究，更谈不上对文化理念的管理。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，使得在未来人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。从管理模式来讲，未来人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践；从而使人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一一部分。未来的人力资源管理人员应该是企业经营者的战略合作伙伴，企业变革的推动者，同时又是员工的代言人、政策咨询师。从工作中心来讲，人力资源管理应该是用25的时间着手战略性人才资源规划上，用50的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。(一)长虹人力资源的指导思想与基本理念l_以人为本；2公司通过吸纳成熟型人才，成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道；3公司开辟三个人才渠道；1)立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；2)面向全国，吸纳各类人才；3)注重与国际接轨。4在三个层面上开发人才资源；1)公司高层形成职业精英团队；2)公司内部实施全员培训。3)公司外部正面影响客户。5用人原则：1)知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人外表，更要知人之潜力；2)容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；3)用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；4)做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人、不搞内耗，敬业乐业，忠于职守，以公司为豪，与公司共荣辱。6持续开发人力资源，将人才作为取之不尽，用之不竭，具有倍增放大效应的资本。7人尽其才，人人都是人才8公平竞争。9人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。10保持公司一定的员工流动性。11实施工作多样性和工作丰富性。12建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现，挖掘人才。14对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。(二)人力资源规划1对公司内部人力资源状况进行系统性清查。2与其他战略、经营，财务规划协调。3人力计划要一次规划，分期滚动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4公司实行员工总额控制。由公司一级定编，其原则为精简机构，节约用人，提高效率，人多岗：由各部门定员。(三)长虹人力资源战略的总目标公司奉行“尊重知识、尊重人才”的原则，延聘专才顾问、行家里手，努力实现技术人才、市场人才和经营管理人才的整合，充分发挥团队优势，培养一支高素质、锐意进取、踏实积极、富有创造精神、具有良好职业道德素养的优秀员工队伍。恪守“人才是公司第一资本”的理念，紧紧围绕公司战略目标准确把握公司发展趋势，通过内部加速培养和博览四方人才壮大公司人才队伍规模，优化人才队伍结构，全面提高人才队伍的综合素质，努力建设一支适应公司国际化战略需要的国际化人才队伍，着力塑造经营管理、技术开发和技术工人三支核心队伍；同时以市场为导向，积极推动内部人力资源管理创新和变革，深化员工激励机制，理解人、关心人、尊重人，尊重知识、尊重成果、崇尚业绩，营造公平竞争、人尽其才的环境，充分调动员工积极性，共同打造世界级企业。三、建立提高员工满意度的政策措施面对异常激烈的市场竞争环境，只有把人力资源放在战略的高度，提高员工满意度，才是长虹可持续发展的真正动力来源公司新上任的董事长、总经理，具有博士学历的赵勇深深的理会到这一点。从2004年8月他开始担任长虹领导以来，多次在各种场合强调人力资源工作在重要性。只有树立正确的人才观念，营造一个尊重人才的氛围，企业各级、各部门才会在各项工作中始终将人才放在重要的位置，各项稳定人才在政策、制度、措施的制定和执行才更有保证。在公司董事长赵勇在全面实施2005年方针目标誓师大会上的讲话中，他对在对提高员工满意度的问题上有以下安排打算：“一是“三个满意”。“三个满意”首先是员工满意，只有员：i：满意了，我们才可以让消费者满意和顾客满意，j有消费者和顾客满意了，我们j能够赚到钱，让股东满意。去年我们在“三个满意”力面做了一些：作，但是我敢说，还没有让员工真正地满意、彻底地满意。所以今年还得加强这方面的工作，其中包括四条：第一条就是收入。去年我们把医改、房改、集资建房都搞了，接下来就要说说收入的问题了，今年收入肯定要增加。因为在我们各个产品公司的业务计划里，所体现的工资成本实际已经考虑到增加大家收入的因素，在公司级的管理费用预算里，已安排了今年增加大家收入的因素。我已经请邬总牵头正在做今年收入调整的方案，总的思路是，首先是“涨大水”，人人都有份。其次要在一些重点的，特别是公司缺乏和需要的岗位要多涨一点，我明确提出要在工艺和技能岗位多涨一点。那么对于研发、管理和经营这些岗位，更多地是各个单位、各个部门的经营绩效挂钩，来体现收入的增长。刘总刚才说，我们今天这些责任书的签订，如果达到奋斗目标还超过的话，没准这些总经理们可以当百万富翁，一年就可以超过100万，总经理都拿100万，相应的骨干员工都会有大幅度的增加，基本上就是这样一个思路。我希望这项工作3月底以前完成，二季度开始实施。第二条是关于培训。在职代会的时候，我讲培训很重要，但重要不能挂在嘴上，得拿出实际行动。今年在公司级的管理费用预算里，已安排了1000万元的培训经费，但这只是公司层面的安排，各产品公司在业务计划里也要安排培训计划。往“人”上面去投资，是一个企业能够想象得到的最佳的投资，最有回报的投资，无论是对公司还是对我们员工个人，我们希望今年能把各层人员的培训轰轰烈烈地搞起来。我希望把公司专列的1000万元培训费用，有最佳回报地花出去，不要省!第三条，就是公司各层管理人员要关爱和要有感情地对待我们的员工。这一点上，我们还有很多的工作要做，我曾经在销售会议提出，要求我们的各层管理人员，对你的下属员工，每一个月做一件让他们感动的事情，我今天对所有各层管理干部提出要求，每一个月都得做一件(让员工感动的事情)!员工是我们公司宝贵的财富，必须要统-n这个认识上来。我也在销售会议上讲过，现在的市场竞争这么激烈，每个人单独在社会上看，都是很脆弱的，但是如果他(她)在长虹好好的、踏实地工作，旦员工有困雅的时候，我们就要让他们感到身后有长虹这样的靠山。如果生产线上坐-一帮对长虹不满意的员工，设计部门的那些设计员整天都想着跳巢换工作，我们的质量能提高吗?我们的成本能降低吗?我们的产品能有竞争力吗?管理者特别是中高层的管理者，首要的事情，就是做人的事情。各层管理人员必须做到每一个月做一件让大家高兴的事情，我是要检查的!第四条，就是树立一个好的风气和正气。职代会上我也讲了，树立风气有很多方面，谈到了惩治腐败的问题，这项工作常年不懈。另外，我也谈到了对我们干部家属，在经营岗位上，在他的直接领导的部门里工作的问题，要清理，要在春节前调整到位，这个应该可以完成。在此我说一下，干部是公司的宝贵财富，他们的亲属很多也是对长虹兢兢业业的，在坚定不移的决心下，在操作上一定要注意方法，要充分地征求干部家属本人的意见，把他们放在一个适合于他们发挥作用的新岗位上，这个工作正在进行，春节前就可结束。树立风气是一个长期不断努力的事情。以上就是实旋“三个满意”中我们今年重点做的四件事情。”四一、优化招聘程序，引入公司急需的各类专业人才当前长虹人员的缺乏，并不是总量的缺乏，而是对专业技术人才的缺乏。为配合公司“倾力打造世界级家电企业”的战略目标，长虹对人才的招聘引进也做出了相应的优化。(一)人员的招聘、筛选与录用1招聘录用原则1)广开才路，多种渠道。2)人事部门统一公司的人事招聘，录用制度。3)人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。4)立足于在公司现有员工中发现、使用、培养人才。5)确定用人标准时，以适用人才为主。2招聘渠道渠道1：刊登招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所与就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5，大专院校、职业学校3筛选与录用程序一1)求职材料整理2)面试3)核实与评价4)建议录用5)高层领导面试6)录用，进入公司试用期(二)人员调配1根据公司内外人力资源供求状况调配2进行人才梯队建设1)根据过去的人事经验对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例；2)对每一个重要职位，进行后备干部梯队建设；3)将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在公司各个层面；4)坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。3实行从公司内部优先调配的人事政策。4实行公开竞争的人事政策。(三)政策与措施1、针对人力资源短缺现象，着力塑造良好的企业文化，建立和谐的企业氛围及尊重知识、尊重人才、鼓励创新的企业环境，稳定人才队伍，激励人才最大限度地发挥自身能力，注重增强人才队伍的凝聚力和团队作战能力。2、盘活人力资源存量，对人力资源进行合理有效配置，实现人力资源结构的战略性调整。1)充实技术队伍。公司设计开发人员高层次人才匮乏，工艺人员素质参次不齐，经验缺乏。公i司的技术定位是在应用技术，技术人员的经验尤其重要。公司可对技术队伍进行清理，对现有技术人员的资格进行重新认定，不符合条件的坚决予以淘汰、调整，同时加强引导，促使有经验的技术人员“技术回归”。2)强化营销力量。公司现有营销人员的素质亟待提高，特别是营销骨干(经理级)、财务人员。公司可对公司本部的各级管理人员进行精简，充实补充到营销队伍。3、加大对人力资源的投入，建立和完善人才教育培i)zl$fj度，搞好人才培训工作。1)增加培训投资。员工培训作为人力资源开发中的重要环节，对公司发展的作用日益重要。公司可充分利用现有的一流硬件设施，适当增加对培训工作的投资，制定符合公司发展和战略的培训计划，缩短人才的成长期，建立一个学习型组织。2)推行目标管理。目标管理作为一种成熟的管理模式，能有效强化人力资源管理，使员工加强自我培训意识。3)激发内在动力。员工工作的内在动力是由自我提高、不断进取的心理需求决定的。内在动力的激发，必须增强员工对企业文化的认同感、对工作的热情度，大力加强这方面教育。4)实施重点战略。在公司发展的不同阶段，对人力资源的需求不尽相同，培训工作必须分阶段实施重点战略，做到有的放失，培养本阶段公司急需的人才。4、在企业内部无法满足人力资源需求的前提下，有计划地实施高校招聘和社会招聘工作5、加强企业对外智力合作和智力交流，提高公司在更大范围内的用才引智能力。1)通过人才市场吸纳人才2)通过资本运营获得人才3)通过建立协作关系汇聚人才五、改善考核监督，增强考核信度、效度长虹参考了三星、海尔、华为等国内外知名家电企业的考评体系，建立绩效管理系统和科学的人力评价体系，为科学地识人、用人奠定基础。在建立绩效管理系统过程巾，j：婴从以下几个方面着手：(1)把对员工的绩效要求与企业的需求结合起来，将企业发展目标层层分解，落实到每个部门及个人；(2)根据对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；(3)制定切实可行的考评方法，有针对性地考核员工的工作绩效，做到客观、公平、公正并行之有效。(4)考评结束后，根据员工的绩效情况，执行规定的奖惩措施，包括对优秀员工的奖励和绩效较差员工的处罚，帮助暂时落后的员工，制定相应的改进计划，提高他们的业绩水平。同时为科学地识人、用人奠定基础。根据以上原则，公司建立和完善出套行之有效考评体系。加强人才队伍建设，公司先后建立了员工招收、使用、考核、管理、培训与发展、升迁淘汰等系列管理制度，并制定了与之相配合的工资分配、奖励等政策，建立健全了人才队伍和管理体系。每位新到公司的员工，不论学历和职称有多高，都必须经过长虹企业文化的培训，并从基础的工作干起，新进入公司的大学生还必须补上生产一线实习或市场营销这一课；按照以人为本、客观公正、注重实绩的原则，根据其履行岗位职责的绩效，依据岗位责任和标准，对员工实行季度、年度和分阶段的方式实施考核，同时增加对高层次经营管理人员、学术技术带头人、高学历人才、具有发展前景的业务骨干和需调整、淘汰人员的跟踪考核频率，逐步建立了各层次员工的动态跟踪管理制度。对投入多、有创造、业绩好、贡献大的员工，就提拔和重用。在使用、管理和待遇上，做到公平竞争、一视同仁，献身长虹和为长虹作贡献不分先后，大部分员工通过严格管理在实践锻炼中较快地成长为了公司各方面的骨干力量。公司40岁以下的中青年知识分子中，成为主持或主任设计师、项目负责人、经营经理的，占同类人员的大部分；公司每年新提拔的中层以上领导干部不仅具有较高学历，而且都是在基层或市场的磨炼中脱颖而出的新秀，许多部门的负责人都是30岁左右的年青人。大批有专业技能和一定管理经验的劳务工充实到了专业、管理岗位，当初只能在生产线看到的劳务工，如今在不同层面的管理岗位上也随处可见，担任了班组长、工段长、会计、调度甚至中层领导干部等职务，劳务工管理正式工在公司的生产单位已不是个别现象。98年，公司成立了内部人力资源市场，用市场配置取代行政手段，用双向选择取代单向调配，为所有员工提供了一个公平竞争上岗的操作平台，也为各用人单位提供了完整的内部人才资源信息服务。另一方面，当员工由于不胜任岗位要求而经历“岗位淘汰部门淘汰”进入人力资源市场后，如果在合同到期仍未实现“再就业”，将被淘汰；同时，公司对于违反劳动纪律、损害公司利益的员：也决不姑息，因为此类原因被公司除名、辞退、解除劳动合同、留厂察看、待岗等的员工不胜枚举，并得到绝大多数员工的支持。第二节完善薪酬制度，吸引、留住人才一、改良工资制度，提高员工收入在人力资源管理的诸多领域中，薪酬管理是最富有挑战性的，因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的积极性，使其安心本职工作并保持较高的业绩水平的最主要的因素。人才的竞争日趋激烈，基于家电行业市场的其他企业的薪酬调整，而员工现有工资水平偏低，长虹为了在人才的竞争中保持优势，最近开始着手对员工进行薪酬调整，建立与其他企业相比更具吸引力和竞争力的薪酬体系。为此，公司制定了以下方案，现在正在实施过程中。工资总额在现有基础上增加10约3000万用于员工工资普调和骨干员工收入调整。本次调薪方案分两部分，一部分普遍上调工资水平，解决物价上涨对员工生活质量带来的影响和劳务工流失率较高的问题；另一部分对工艺技术等技术管理骨干收入进行调整，缩小同市场行情的差距，提高员工工作积极性。(3)、其他骨干员工收入增加10，预计增加额度350万元。其他骨干员工(主包括专业技术人员)调薪，原则上按照该类员工工资总额10测算调薪额度，其中不低于5以部门奖励形式发放。产品公司自行确定调薪方案，调薪结果报人力资源部审核；其余单位骨干人员调薪由人力资源部统一组织进行。(4)、干部收入调整预计增加350万元根据职责调整，2005年建议增加350万重点用于产品公司总经理等干部的工资调整。4、通过增加预算，实施本次调薪员工增加工资在年初工资预算中已经作出部分考虑，公司将结合本次调薪对年度工资预算进行修订，除增加预算提高员工收入水平外，公司还鼓励各单位在预算范围内，通过提高劳动效率，大幅提高员工：资水平。业岗位的员工实行岗绩工资制，其收入与岗位、个人绩效挂钩。对技术含量、工作风险大的岗位实行高档次”l：资，在年薪标准上向设计开发、经营和高新尖技术岗位倾斜。因此，在公司只有尽职尽责为公司作贡献的人才能得到较为丰厚的回报，多劳多得，不劳不得的机制使在大家时刻保持危机感和紧迫感。三、依靠完善的福利保障，解除员工的后顾之忧公司在完善分层管理与考核、建立适应企业发展的分配制度基础上，对有突出贡献的人才实行重奖政策。公司先后制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励实施办法、住宅奖励(奖售)办法，解决了技术难题可以得到10万元重奖，营销、技术、管理、操作等方面成绩突出可以得到数万元的奖金。对有突出贡献人员积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励，已有10多名员工分别获得了国家和部省市级的政府特殊津贴或拔尖人才奖金，有的被评为省、市的劳动模范、先进个人。从93年开始，公司取消了论资排辈的福利分房政策，一律按贡献大小，工作业绩来衡量，所以，公司192平方米的专家楼住着20多岁的单身汉，而一些工作平平的老职工还住在原来条件相对较差的老住房里面，在公司已不足为奇。至今，公司已先后为近千名新品开发带头人、推动技术进步、加速技术改造的骨干、生产制造方面的技术尖子、能工巧匠，经营管理能人等奖励(奖售)了从二室一厅到跃层式的住房。这种公平竞争的激励机制引导员工走向管理的最高境界自主管理。广大员工自觉地把公司目标化作自己的追求，在行动中努力去实现。对为公司发展壮大奉献青春和热血的两万多名劳务工，公司的政策是关心、爱护、培养。从80年代末期开始，公司陆续修建十数幢条件优良的公寓，很好的解决劳务工的住宿问题，免费提供上下班交通车，建立大病医疗保障金，逐步解决社会保险问题等，为他们解决后顾之忧。劳务。和正式工一样，可以竞争公司各部门任何职位。通过资金、感情和发展机会的投入，使“大劳务工感觉到了公司大家庭的温暖。通过建立以人为本、量才使用、竞争上岗、优胜劣汰的用人机制，立足自身人才培养，引进与培养并举，广纳贤才，注重实绩，奖惩分明等一系列改革措施，稳定了骨干员工队伍，增强了员工“好学”与“勤业”意识，使公司逐步培养了自身发展需要的人才群体和专家队伍，并形成了公司人才招收引进、使用、成才的良性循环，吸引了更多的人才聚集到长虹麾下，同时也初步形成了长虹的人才战略理念：吸引人、留住人；培养人、用好人；关怀人、感召人；激发人才的成就感。第三节健全激励机制，充分发挥多种激励的组合效应一、加大培训力度，增加人力资本存量，增强企业竞争力随着公司业务的迅速发展，对员工的素质提出了更高的要求。2004年公司培训工作本着“为公司发展服务，为重点客户服务，为员工职业发展服务”的理念，努力提高各层次员工的技能、业务水平，通过培训达到观念转变、传授知识、提高技能、适应发展的目的，针对技术、营销、生产、质量、环境等几个重点，做了大量切实可行培训工作，以确保公司经营生产的高效运作。全年公司组织脱产和半脱产培训43期，培训人数达4678人，总课时为3321学时，各单位组织的岗位培训100多期，培训人数达5000人次。二、培训工作的重点1、作好培训需求调查、培训过程控制和师资培养，提高培训效果。1)根据公司的发展战略和方针目标，结合各层次人员情况，加强进行详细的动态培训需求调查，做到培训项目与实际相结合。2)制定不同的培训策略，使他们能针对不同的群体、不同的培训需求和目标要求，进行形式多样的培训，使培训效果最大化。3)加强培训工作的组织，确保培i)11n课率和培训过程的控制。2、突出重点，抓好关键人员的培训1)按岗位任职说明书要求，做好重点客户(海外业务、营销、技术、管理、生产)分类、分层培训。为实现职业发展提供帮助。加强外语、营销技术知识的培训。培养有一定技术基础、熟悉产品知识和海外、国内营销知识的营销后备队伍。2)为提高关键技能岗位员工的技能水平，完善师带徒的培养制度，保证关键岗位的人才和人才储备。4)结合公司的发展需要，合理有效储备一定数量的工艺、营销、关键技能岗位等后备梯队。制定有效可行的培养