××实业发展战略项目建议书（PPT 61页）.ppt

金驹实业发展战略项目建议书打造可持续发展能力 项目等级 A保密级别 机密 对金驹发展战略项目的初步理解项目目标 内容 项目方法和时间安排项目组织 人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念 本建议书的块面 对金驹发展战略项目的初步理解项目目标 内容 项目方法和时间安排项目组织 人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念 本建议书的块面 金驹实业是2004年设立的 依托集团资源优势 企业起点高 2004年9月30日注册成立 成立时注册资本金为12000万元 工会83 33 集团16 67 改制后注册资本金为17660万元 工会56 63 集团43 37 目前总资产为8 9亿 净资产为2 9亿 行政监管8家晋煤集团下属公司 从业人员为5745人 目前拥有子公司28个 其中24家为全资子公司 控股子公司4家 2004 2005上半年 经营总额58923万元41152万元监管经营额暂无数据21554万元利润额231万元25万元 虽然刚刚成立一年 但公司已经形成以煤炭销售为主的多元发展格局 煤炭销售煤炭开采 赵庄2号井 港口 徐州港务集团参股 港口 徐州金驹新能源有限公司 基地 昆山1 2号基地 布艺 杭州 钢材 薄壁不锈钢 制砖 每条生产线年产6500块 地产 旅游 海南8栋别墅 煤矿电厂 主要业务单元构成 业务单元 数据不祥2266万1300万3000万3600万860万456万投资数据不祥投资数据不祥暂时没有投资 经营投入 目前状况 2005年上半年实现19629万元营业额年底主 副井能见煤正常运作实施阶段 后期还要追加投入1号已竣工 2号正建设当中建成投入正式运行试生产阶段1条正在试运营 还有2条建设中正在开发旅游项目酝酿当中 作为新设立的工会控股企业 虽然有晋煤集团的强大后盾 但发展仍然面临时间紧迫 政策限制 行业竞争 内部压力 企业内部 巨大的投资风险压力迅速熟悉新的业务领域的压力对新业务的评估和控制新业务盈利能力的实现和提升沉重的人员负担人才资源缺口管理控制模式组织效率 外部 除了煤炭生产销售外 金驹必须确立自己核心业务以打造持续发展能力和存在价值 国家对集体企业的未来的 去留 设定了游戏规则 迫使企业必须 真正 的快速成长起来 国家收回一级探矿权 实行煤炭资源二级探矿权和采矿权市场化转让 表明国家的政策控制力逐步的规范和加强 国家限时减员增效的规定 增加企业解决冗余员工的紧迫性 行业竞争加剧 行业巨头纷纷发展关联产业 以确保在未来的竞争力 成为金驹进入或准备进入领域的潜在竞争对手 战略相仿 难以在竞争中脱颖而出 行业的集中度开始上升 对依托的晋煤集团构成威胁 间接将影响到金驹外国竞争对手的未来加入进入新的行业将要面对很多陌生的强劲对手 国家政策 行业竞争 金驹实业现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略优化重组 使其尽快获得稳健的增长动力 金驹实业现有核心业务战略调整目标 低 中 高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务2 业务7 业务1 目标区域 业务6 业务8 业务5 业务4 业务3 金驹实业在核心业务组合不清晰 又同时开展了众多的新业务 使其首先需要迅速解决下述核心问题 以获得战略转型的机会 现有的业务未来的发展潜力有多大 现有的业务模式是否适应未来的市场环境 如何评估现有的业务 并进行调整与整合 如何评估新的业务领域 并进入 如何根据市场变化 制定核心业务的盈利模式 未来成功的关键因素是什么 如何获得并保持核心竞争优势 为实现金驹实业的发展战略 如何合理利用现有资源 什么是最佳发展策略 企业所处的体制环境企业自身的核心能力 必须突破煤炭业务的专一化 企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位 怎样有节奏的开始多元化以降低风险 企业的核心竞争资源的辐射能力 多元化的程度 同时金驹实业需要审慎考虑目前进行的多元化扩张战略 煤炭行业本身的变革和趋势对金驹的战略发展构成排斥性威胁 煤炭生产集中化煤炭生产跨国经营煤炭出口规模化拥有主要煤炭出口港股份 神华模式 控股和建设电站并举 山西焦煤模式 煤炭企业兴建电站 鲁能模式 电力企业兴办煤矿 淮南模式 煤电企业合作新建煤矿或电站 世界煤炭工业发展趋势 目前中国煤炭企业常见的几种产业经营模式如下 金驹实业现有核心业务虽然强劲但受到国家相关政策限制 新核心业务组合尚未形成 新的业务要么是全新的领域 要么竞争强度高 煤炭开采煤炭销售港口昆山基地布艺钢材 钢管制砖地产 旅游煤矿电厂 金驹目前进入的业务领域 面临的竞争状况 受国家政策限制竞争程度高潜在竞争程度高 进入陌生领域进入陌生领域潜在竞争程度高进入陌生领域竞争程度高 业务逐渐多元化 效益一元化 在不到1年的时间里 金驹快速挺进了6个行业领域 可谓神速但截止目前对公司有效益贡献的还只有煤炭销售 其他要么刚开始运营 要么嗷嗷待哺 公司开始反思新业务带来的潜在威胁 新的业务要实现良性运营 盈利还有很多经验的积累和很长的路要走金驹所能把握的保证新业务成功的因素不多 前途存在很多的未知数过多的新业务和不确定性 增加了公司的风险系数 更对现金流造成影响 需要尽快澄清发展战略 理清发展思路 有必要对现有的业务组合进行评估 必要时进行取舍根据金驹资源状况 核心优势评估新的业务 调整新的业务组合当局者迷 借用外脑协助处理发展战略问题 为了建立新的核心业务组合 获得持续发展能力 金驹实业走上了多元化的发展之路 这种快速扩张同时也带来了战略迷思和隐忧 核心业务 停留在原煤的销售上 未来核心业务还将包括传统的原煤开采 目前的销售收入及利润完全依赖煤炭销售 其他业务规模很小 发展前景不明朗 目前进行的多元化投资业务 尚未形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 核心业务 新的核心业务组合以及盈利模式有待确立绝大部分业务还未形成有效的盈利模式 大部分处于前期投入阶段 需要审慎评估 金驹实业目前尚未确立新的核心业务组合 面临沉重的业务重组压力 如何有效利用母公司资源 政策空间 把握时机尽快发展 壮大金驹 为今后金驹产权 结构等的调整打下坚实的客观基础和舆论影响 未来金驹实业应该是一个什么样的公司 建立什么样的盈利模式 如何尽快实现新核心业务盈利 从新的宏观环境和市场环境的角度 结合金驹实业的自身特点 资源和核心能力 金驹实业应该形成怎样的业务组合 即公司应该重点发展哪些业务 维持哪些业务 进入哪些新的业务领域 退出哪些业务领域 形成怎样的核心能力 为了形成可持续发展的业务组合结构 对现有业务组合应该如何进行重组 各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势 实施怎样的竞争策略 根据新的发展战略 金驹实业现有的组织架构是否需要调整 如何进行管理模式改革 并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张 现有业务需要尽快得到有效重组 同时金驹实业需要尽快解决下述关系公司长期持续发展的战略性的问题 业务组合战略选择判断矩阵分析工具 为了给前述的核心问题寻找答案 金驹实业首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域 企业战略转型三个可能方向 价值链重组 区域 产品 服务 市场侧重点转移 以客户为导向 区域扩张 国际化 差异化的竞争策略 如 品牌 提供高附加值差异化的服务 如 供应链管理 大举进入新的产品 服务领域 利用原有的能力 资源 前向一体化后向一体化价值链重组 创新 即使原有的业务市场依然具有吸引力 企业也必须考虑进行战略调整以适应现在及未来的竞争需要 对金驹发展战略项目的初步理解项目目标 内容 项目方法和时间安排项目组织 人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念 本建议书的块面 金驹实业发展战略形成步骤 为了帮助金驹实业制定一套切实可行的中长期发展战略方案 司谋将以 现有业务的战略性重组 为出发点来设计金驹发展战略 阶段 重点 特征 公司财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究金驹现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局 未来的发展趋势金驹的竞争地位和核心能力 通过价值链分析 研究核心业务未来可能的盈利模式 比较金驹目前的盈利模式的适应性 以及金驹的核心能力 选择合适的盈利模式以及发展策略确定金驹未来新业务领域进入的策略 确定金驹未来3 5年的战略目标 长期发展战略愿景确定金驹未来的业务组合范围确定金驹未来业务选择的标准研究现有业务获得竞争优势的可能性 确定不同业务在金驹中的战略定位 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略 组织调整 核心业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略 制定公司未来的业务组合范围现有业务的战略定位 组织现状分析总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析确定金驹新的组织架构 管控模式选择 金驹要通过战略重组实现稳健成长 必须回答以下几个关键问题 金驹现有业务未来的战略定位 这些业务的未来发展空间如何 金驹应采取何种措施来处理这些业务 金驹发展战略的关键控制点是什么 未来应采用何种的盈利模式 金驹的现有资源能否支持多少业务战略的实施 金驹现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略 关键问题 为金驹的现有业务设计发展战略 实现现有业务的战略重组 以获得可持续增长现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化现有业务的战略定位核心业务的未来盈利模式确定金驹未来长期的发展愿景 规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标 业务计划 投资预算 现金流等 和战略行动方案选择金驹总体管理模式 设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构 明确各部门的职能定位和分工 本次项目的主要目标是协助金驹实业建立未来5年的公司发展战略 项目进程简述 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略 组织调整 1 2 3 4 阶段 内容 结果 时间 3周 2周 2周 财务现状分析 收入构成分析 盈利能力发展趋势 金驹核心资源和能力分析产业及竞争地位分析 市场发展趋势 产业价值链分析 产业盈利与变化趋势 WTO对产业价值链的影响 金驹市场地位 市场份额 利润率 核心能力及资源分析基准比较分析领先的目标公司的盈利能力 业务组合范围以及主要竞争对手的盈利能力 业务组合范围 竞争策略 金驹业务审计分析报告 金驹现有业务的战略定位 基于 市场吸引力 金驹的相对竞争优势 资源需求 长期发展战略愿景金驹长期发展愿景及未来5年战略目标 长期发展战略愿景 5年阶段性战略目标 里程碑金驹未来业务组合范围 退出业务 核心业务 战略业务 新兴业务 金驹未来3 5年战略愿景以及发展目标金驹业务组合选择 现有组织机构评估 控制模式 效率总部组织机构调整方案 控制模式 总体组织架构行动计划草案 里程碑 时间表 金驹核心业务发展战略金驹新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略 金驹总部管控模式金驹总部组织架构框架组织调整实施方案 3周 金驹核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析金驹核心业务现有盈利模式分析金驹核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 里程碑 时间表 现金流分析 金驹新业务进入策略新业务进入模式分析金驹核心能力适应性分析金驹非核心业务重组策略 司谋建议分四步实现金驹实业对本次项目设定的目标 预计在10周内完成 分析目标 分析问题 分析工具和方法 现有金驹收入构成现有金驹各业务的盈利能力各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力金驹核心资源及能力 关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会 金驹的收入构成 各业务单元贡献率金驹各业务单元的盈利能力金驹各业务单元的盈利模式 阶段1的主要任务是对金驹实业目前的业务运营状况进行深入分析 发现内部增长的主要驱动因素 阶段细节 了解并确认内部关键增长驱动因素 财务现状分析 在内部分析结束后 我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深入的了解 结果 了解并确认内部关键增长因素 确定金驹实业现有财务能力确认金驹实业内部收入增长关键增长驱动因素确认金驹实业的目前的核心资源和能力 方法 内容 分析金驹各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响 产业分析 步骤 同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 阶段细节 了解并确认外部关键增长驱动因素 产业及竞争地位分析 确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手 中国公司 跨国公司 价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势 劣势并且确认成功因素确认战略差距 研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具 竞争分析 选择世界上煤炭行业领导者的战略转型策略案例 进行比较选择国内主煤炭企业的战略转型模式 进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合金驹公司 国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析 基准比较 国内以及国际煤能源企业战略转型模式成功及失败分析 方法 内容 步骤 同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 阶段细节 了解并确认外部关键增长驱动因素 产业及竞争地位分析 在外部分析完成后 我们将各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 结果 了解并确认外部关键增长驱动因素 金驹实业目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势 以及盈利模式不同业务单元关键成功要素 在阶段一完成后 我们将判断金驹实业目前的核心资源和能力 目前各业务单元的发展前景 市场地位 阶段2的主要目标是为金驹实业确定未来战略愿景以及业务组合 1 阶段细节 金驹实业现有业务单元的战略定位 分析目标 分析问题 分析工具和方法 现有金驹各业务单元竞争地位定位金驹现有业务在金驹未来发展战略中的地位确定 产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析业务组合战略决策矩阵分析工具 各业务单元所处行业产业吸引力分析 关键指标体系确定各业务单元金驹相对竞争优势定位 关键指标体系确定各业务单元的价值定位与金驹未来发展战略匹配性分析 业务单元战略定位分析将重点分析金驹实业在该业务领域的独一无二的竞争能力 对战略出发点的描述 业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类 积极的 中性的 消极的 价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中 必胜能力 进行可信的分析 对于在中 长期价值份额的取得及改善所采取的行动 首先我们将制定行业判断准则 市场吸引力 判断市场成长率 主要依据 市场规模行业平均盈利能力以 高 中 低 划分 在竞争中的位置 价值贡献 分别考虑金融在价值份额范围内的作用 判断准则 定义 补充说明 相关市场中相对的份额大小相对增长速度 盈利水平以 强 中 弱 划分 业务领域的价值贡献以 积极 中性 消极 划分 模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 从结果的角度评价 服务角色 这里指微小的资金基础 能带来超乎异常的高回报 战略的出发点在每个业务领域有着极大区别 目前业务组合 例子 房地产开发汽车租赁汽车保险 高 市场吸引力1 中 低 1 市场增长及市场规模2 相对于所处市场 弱 中 强 市场所处地位2 备注 汽车分销二手车零售出租车 服装代加工 高档赛车制造 无缝钢管 酒店 旅游服务 高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造 同时具有市场吸引力及强大竞争能力的 明星 不存在有必要进行双向再定位新市场 国家 新产品保持 扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位 独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据 2 扩展竞争中的固有地位十分必要方法 占领新的 未开发的 领域 1 在不断巩固竞争结构时 必须采取保障现有竞争位置的措施 弱 强 积极 价值贡献 中性 消极 在竞争中的地位 2 中 3 1 4 相应的对策 评估矩阵 1 2 3 4 阶段2的主要目标是为金驹实业确定未来战略愿景以及业务组合 2 阶段细节 金驹实业长期发展战略愿景和未来5年战略目标 分析目标 分析问题 分析工具和方法 金驹未来长期发展愿景金驹未来5年发展战略目标里程碑制定 高层领导人访谈内部研讨会 金驹领导层对未来的期望金驹核心资源和能力的衍生能力金驹未来的战略定位未来5年阶段性发展目标的制定 企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望 关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中 而是在于自我创造和自我承诺中 企业愿景往往激进和引人注目可以极大地激发人的士气和斗志愿景应发自企业领导人的肺腑 生动地描述理想蓝图 是指引企业方向的灯塔愿景必须是毫无保留和振奋人心的愿景不一定实用 而是强调任何事情都是可能的愿景应从客户谈起 没有客户 愿景无从谈起好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望 愿景形成过程 企业使命 企业核心价值观 领导人提出愿景 企业成员意见反馈 试验和调整 阶段2的主要目标是为金驹确定未来战略愿景以及业务组合 3 阶段细节 金驹实业未来业务组合范围 分析目标 分析问题 分析工具和方法 金驹未来业务组合范围金驹业务选择标准 产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析 金驹如何建立一个健康的业务组合 金驹现有业务的分类金驹未来5年的业务组合范围 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域 在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上 金驹未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合 金驹未来5年的动态业务组合 规模 时间 战略业务 新兴业务 核心业务 退出业务 目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程 各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整 在阶段3 我们将为金驹制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 1 阶段细节 金驹核心业务发展战略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 金驹核心业务盈利模式金驹核心业务竞争策略 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析金驹核心业务现有盈利模式分析金驹价值链控制策略金驹核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 行动计划 里程碑 时间表 现金流分析 在阶段3 我们将为金驹制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 2 阶段细节 金驹新业务进入战略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 金驹新业务进入策略金驹新业务的战略资源适应性评估 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 新业务价值链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案 行动计划 里程碑 时间表 现金流分析 在阶段3 我们将为金驹制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 3 阶段细节 金驹非核心业务重组战略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 金驹非核心业务处理方案 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 金驹现有非核心业务的处理策略 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试 通过最先由业务的战略性重组 使金驹的业务组合得到优化 重新获得高速增长能力 改善和转型 优化和系统性增长 通过业务组合战略性调整提升金驹价值创造能力 高 中 低 业务1 业务2 出售 强 弱 一般 行业吸引力 行业吸引力 相对市场竞争力 相对市场竞争力 I II 业务2 业务3 业务1 业务4 业务1 强 弱 一般 业务3 提高竞争力 提高竞争力 转型 转型 提高竞争力 增长 在第4阶段 将对金驹现有的组织结构进行评估 制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施 1 方法 内容 评估现有的组织结构能否支持新的公司发展战略的实施公司管控模式各业务部门的管理模式现有研发 销售 市场 后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率 研讨会内部访谈基准比较 现有组织结构的评估 步骤 阶段细节 组织结构调整方案 在第4阶段 将对金驹实业现有的组织结构进行评估 制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施 2 公司总部控制模式各业务单元的业务管理模式公司总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试 访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具 组织结构调整方案 行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑 初步的行动计划 方法 内容 步骤 访谈研讨会 阶段细节 组织结构调整方案 结果 详细的组织结构调整方案 公司总部管控模式方案各业务单元管理模式公司总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表 在第4阶段结束后 我们将提供详细的组织结构调整方案 整个项目计划在10周内完成 如有需要 我们将提供后续的支持 金驹实业发展战略项目实施时间表 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周数 1 战略审计财务现况分析产业及竞争地位分析核心能力及资源分析基准比较第一阶段报告2 业务组合战略选择金驹实业的现有业务战略定位金驹实业长期发展愿景及未来5年战略目标金驹实业未来5年业务组合范围第二阶段报告3 核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告4 组织调整方案现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划 对金驹发展战略项目的初步理解项目目标 内容 项目方法和时间安排项目组织 人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念 本建议书的块面 司谋建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构 项目双方都有明确的角色安排和职责分工 金驹实业项目管理委员会 确保金驹实业高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任 项目大使 和项目 协调官 指出项目运行过程中的 陷井 和 雷区 司谋项目管理委员会 保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识 经验和判断能力为金驹实业的高级管理人员提供建议出任项目 大使 和项目 协调官 提供行业内的业务网络资源 金驹实业发展战略咨询项目小组 提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神 司谋发展战略咨询项目小组 金驹实业项目经理 提供与项目开展相关的信息和数据 安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性 并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可 司谋项目经理 管理司谋咨询团队 保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带 保证项目进展的透明性 实施项目分析和保证按时交付结果作为司谋专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神 司谋 金驹项目后台专家顾问团简介 Frank Lian 加拿大 司谋高级顾问 企业形象策划专家 品牌专家 广告专家具有25年以上的企业形象策划 品牌管理 广告策划经历Lian先生是司谋资深的高级顾问团主席 兼任司谋高级顾问 现担任电通中国集团副总裁 是资深的企业形象策划专家 广告专家和品牌管理专家 电通中国集团是全世界最大的广告公司日本电通在中国设立专业机构 Lian先生主持并负责电通在中国大陆整体的经营管理工作多年 对中国市场环境有着深刻的理解和独到的认识 并亲自主持过多家国内大型的国有企业 上市公司的形象 广告 品牌策划工作 同时主持和参与多家大型国有公司的战略规划 企业改制 业务流程重组等工作 获得业界的广泛赞许 Lian先生应邀作为司谋高级顾问团主席 并专署高级顾问 帮助司谋在战略咨询 管理咨询的诸多领域实现突破 司谋 金驹项目后台专家顾问团简介 翟昌华先生 台湾 司谋高级顾问 战略专家 品牌专家具有20年以上的企业战略管理 经营管理经历早在统一企业进入中国大陆之初 翟昌华先生就是第一个被派驻的主管人员 先后担任统一集团大陆事业部 后改集团 全国营销总监 战略总监 总经理等要职 为统一事业在大陆的发展作出了卓越的贡献 主持创办上海司谋 现主要负责司谋海峡两岸以及国际大型项目的运作 至今司谋仍然与统一集团保持着紧密的关系与合作 翟昌华先生拥有卓越的战略规划和战略管理能力 尤其在战略管理 趋势预测方面有独到的方法和理论 目前受聘国内多家城市的战略发展顾问 曾受聘统一企业名誉顾问 国内多家大型企业战略顾问等职 司谋 金驹项目后台专家顾问团简介 Frank Lin 台湾 司谋高级顾问 金融专家 财务管理专家 资本运作专家近30年的专业财务运营管理经验Lin先生是司谋资深的高级顾问团主席成员 兼任司谋高级顾问 现担任顶新国际集团财务总经理 是资深的金融专家 资本运作专家和财务管理专家 Lin先生多年主持并负责顶新国际集团的整体财务管理 资本运作工作 对资产管理 产权管理 财务管理有着精深的造诣 先后主持顶新国际进军零售业 乐购全国大卖场 进军餐饮业 德克士餐饮管理有限公司 收购永和大王 兼并等等 不仅保持了顶新国际财务的稳健发展 并且获得了巨大的财务收益 Lin先生应邀作为司谋高级顾问团成员 并专署高级顾问 帮助司谋在战略咨询 财务咨询 管理咨询的诸多领域获得非凡的能力 司谋 金驹项目小组成员简介 闫红卫先生司谋高级咨询顾问 实战型管理学者著名策划人 培训师国内将策划学融入经营管理实践的第一人 缔造可持续发展的核心竞争力 经赢之道 学说创始人 独创 和谐策划学 理论 资深新闻传播和公关广告运作人 历任市场总监 营销总监 策划总监 行政人事副总经理 管理咨询专家等职务 服务遍及机械电子 食品饮料 乳制品 农业产业化 扶贫开发 黄金珠宝 民营医疗 烟酒糖果 大型活动 新闻传媒 互联网络 管理咨询等领域 客户品牌包括 太重集团 黎明能源 长城机电 喜之郎 山西烟草 中岛凉果 康华音像 通泰昌 萃丰珠宝 恒康乳业 现代女子 葡萄庄园 新太实业 齐盛 财富世界等企业 司谋 金驹项目小组成员简介 贺伟先生司谋高级顾问 管理咨询专家策划推广专家 多年职业顾问经历曾从事啤酒 饮品 医药 保健品及投资行业 在市场开拓与管理 产品品牌运作 行销策划 商务谈判和招商投资领域积累了丰富的经验 曾先后供职于旺旺集团 均瑶集团 香港大昌集团 地王集团等中外企业 并担任高级管理职务 为企业培养了一大批省级公司总经理和地市级分公司经理 后专门从事营销管理咨询工作 擅长于新品上市推广 整合营销策划 品牌管理 商务谈判和大客户管理 对国内经济及企业有深度了解 能根据企业不同情况 擅长创造性整合各类资源 有效解决问题 曾主持 参与国内多起有影响的个案 如青岛啤酒2005京城战役 上海磁悬浮 2004伊利奶片促销传播 马来西亚力宝集团投资策划等 均给客户带来满意的业绩回报 司谋 金驹项目小组成员简介 陈乾坤先生司谋高级顾问 管理咨询专家招商专家 有多年的职业营销经历多年的民用消费品高层管理经历 独立成功运作过2个亿以上的产品线的经验 具有迅速把握事物本质的与迅速整合团队的能力 对中国市场的营销有自己的心得与独到的方法 在 中国营销传播网 中国食品报 中国医药经济报 新食品 等主流杂志上都有自己独到的思想或经典案例发表 先后担任过产品线经理 公司副总经理 营销中心副总经理 部门经理等职务 曾为五粮液集团 丛台酒业 绿芳乳业 厦门康鹭食品有限公司 山西田园风光食业有限公司 山东某药业公司 美国4G 德国玛雅等企业提供咨询服务 司谋 金驹项目小组成员简介 王毅强先生司谋高级顾问 管理咨询专家营销策划专家 具有多年的营销管理经历曾经从事农业投资 乳制品 饮料 酒类等行业 在企业管理 营销管理 营