活力曲线——皆可.韦尔奇.doc

活力曲线 末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 提出者：GE公司（通用公司）前CEO杰克韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”） 点 评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。 什么是末位淘汰法则?以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。 利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。 A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是类员工与 B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助类员工成为类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。 C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在类员工身上浪费时间。 这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。 操作实务“活力曲线”需要奖励制度来支持，类员工可以得到大部分股权和利润，失去类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。 有些人认为将员工从底部的10清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。 “活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化 “末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。 经典案例奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工23倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能“ 活力曲线”起作用的背后 作者：黄国辉温荣辉使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。然而当优秀被神化时候，当学习变成膜拜的时候，美好的期望又能换来什么呢？ 本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著都是韦尔奇惹的祸，本书即将由万卷出版社出版。 以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）： 利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。 “活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。 光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置它是保持GE活力的最要根源。 “经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。 对话GE的A类员工 自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。 然而我跟约翰白的一次交谈，改变了我对“活动曲线”的看法。约翰白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰白无疑是GE里的A类员工他是六西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。 “失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。 下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？ 约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。 我：哪一些理念？ 约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。 我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？ 约翰：是的。 我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？ 约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。 我：那你是觉得，“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。 我：能具体说一说吗？ 约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象于人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子，你就明白了。“末位淘汰”一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？ 我：这时的淘汰的确有点牵强。 约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10%，就非常的形式主义了。 在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。 约翰白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。 首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。 “活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。 由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。 其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。 另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。 再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入产出比。 淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面： 需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。 根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。GE公司鉴别人才的“活力曲线”作者/转载者: 涂必军 发表时间:2008-9-11 15:08:59 据财星（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE公司高居第一，而且是近10年来第六次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行长杰克韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为GE的核心竞争力。” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2-3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%-70%的人能得到认股权。活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。人力资源循环：对精英人才追踪管理 威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。 人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。主管训练中心：培养“行动学习”的能力 真正让GE不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。 1956 年，GE在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的GE主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。 到了1981 年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是精英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬件及软件的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。 威尔逊是最用心的一位领导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3 项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都