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苹果股份有限公司 组长 陈艺新小组成员 白志华黄杨文丽青利廖中容李丹朱川 一 企业战略分析 流程 Swot分析战略选择战略转型企业并购企业联盟竞争战略分析波士顿矩阵 SWOT分析方法 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 找出企业的优势 劣势及核心竞争力之所在 其中 S代表strength 优势 W代表weakness 弱势 O代表opportunity 机会 T代表threat 威胁 其中 S W是内部因素 O T是外部因素 按照企业竞争战略的完整概念 战略应是一个企业 能够做的 即组织的强项和弱项 和 可能做的 即环境的机会和威胁 之间的有机组合 Apple公司的战略管理 1 swot分析矩阵 由此我们可以得出结论 Apple公司应该采用st战略 采用回避威胁性战略或克服威胁型战略为主的战略 回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区 克服威胁型战略一体化战略多元化战略 苹果公司的企业战略选择 一体化战略 一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体 主要包括垂直一体化 生产企业同供应商 销售商串联 前向一体化 生产企业同销售商联合 后向一体化 生产商同原料供应商联合 横向一体化 同行业企业之间的联合 苹果的一体化战略 苹果的成功在于是垂直产业一体化终端业务一体化是AppStore成功的基础 这是一种特有的 苹果式 的成功模式 其他厂商在短期内难以模仿 苹果AppStore的成功取决于渠道 认证 运行三方面的唯一性 从而保证用户的唯一使用 这种唯一性很大程度上得益于苹果公司iPhone终端的独特魅力 苹果凭借建立端到端的支撑控制框架 并实现了对平台独家控制 从另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断增加 多元化战略 多元化战略又称多角化战略 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化战略是相对企业专业化经营而言的 其内容包括 产品的多元化 市场的多元化 投资区域的多元化和资本的多元化 企业采用多元化战略 可以更多地占领市场和开拓新市场 也可以避免单一经营的风险 Apple多元化战略 图 Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的 数字家庭 并通过相关多元化的产品策略来实现 iPhone是iPod的手机化 MAC的移动化 是Apple在特定产业环境下 应对iPod增长极限的战略延伸 iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆 而是其长期战略的局部实现方式 事实上 iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长 光环作用体现了多个业务之间的正反馈 对以上多元化战略图总结 Apple的现有战略管理 从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的相互促进 从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载 Apple已经形成了一个完善的产业链 并将自己的服务扩展到wintel平台上 与微软的合作已经初见成效 给客户带来便捷的同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔 Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略 从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化企业 发掘新市场 抓住新的市场热点 Apple的战略转型 不像先前的几次战略变革 此次的战略转型不再依靠PC 而是用Appletv来颠覆我们对传统电视机的理解 当金融海啸来袭 Dell公司辞退最珍贵的人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商 hp将重点放到了精准营销上面 聪明的Apple管理者已经形成一个垄断的良性训话的产业链 以此来笑对危机过好复原的市场 哪一个PC巨头将会笑到最后呢 市场会给出一个明确的答案 但如今Apple的顺利战略转折让我们相信 Apple 有能力笑到最后 苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独特性的战略已发生改变 随着软件和服务成为数字时代消费者重要的需求 苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品 苹果电脑将象当年的索尼公司一样 转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业 1 不再仅仅局限于Macintosh机2 凯迪拉克式的运营 3 iTunes在线音乐商店凭借苹果品牌后来居上4 苹果新战略并不放弃个人电脑业务5 服务是战略转移的正确方向 战略转型的内容 二 苹果公司并购 并购动因 1一般动因获取战略机会发挥协同效应提高管理效率获得规模效益买壳上市2 财务动因避税因素筹资企业价值增值利于企业进入资本市场追求最大利润和扩大市场财务预期效应 作为并购战略一部分苹果考虑收购大型公司 艾瑞网消息 据苹果公司的一位高级主管于当地时间本周二表示 苹果公司已经在考虑一些大型公司 并将其作为它兼并与收购战略的一部分 但到目前为止 还没有一家大型的公司符合苹果公司的并购要求 据苹果公司的首席运营官蒂姆 库克于当日指出 苹果公司传统上收购的都是些小型公司 主要是为了对方的人才和技术 但蒂姆 库克也表示 目前还没有哪家大型公司通过了苹果公司的 战略和财务测评 据蒂姆 库克在美国旧金山召开的高盛科技投资研讨会和互联网会议上表示 作为并购战略的一部分 我们一直在关注着大型公司 但是我们不会为了收购而收购 不会在并购方面铺张浪费 除非我们发现了确实能够给我们的股东带来利益的收购对象 否则我们不会进行收购 如果我们发现有一家大型公司符合我们的要求 我们也不会因此而放弃 但我们决不做为了收购而去收购的傻事 苹果公司当前的现金和有价证券大约是400亿美元 许多股东想知道苹果公司计划如何利用这笔资金 苹果公司最近进行了两起相对较小的收购 买下了手机广告商QuattroWireless和音乐订阅服务Lala两家小型公司 2009年收购Placebase 收购价未知 2009年收购Lala 收购价1700万美元 2010年收购Quattro 收购价2 75亿美元 2010年收购Intrinsity 收购价1 21亿美元 2010年收购Siri 收购价未知 2010年收购Poly9 收购价未知 苹果收购手机广告公司Quattro 希冀以此提高其在手机广告领域的地位 分析师BrianMarshall称这笔交易为 很好的战略性收购 并称此举符合苹果收购能够对其业务构成补充的小型科技公司的计划 QuattroWireless是一家全球领先的广告公司 主要针对iPhone等智能手机 是AdoMob的竞争者 QuattroWireless拥有近3000万美元资金 其两个主要投资商是HighlandCapitalPartnersandGlobespanCapitalPartners 苹果通过收购一家设计高速低耗芯片的公司 Intrinsity 进一步强化了自己在市场中的地位 通过收购 苹果拥有了相应的硬件技术 具备了处理器的生产能力 从而进一步降低自己对其他行业的依赖性 确保其对移动平台的完全控制 很多人都会思索 苹果本次收购的意义何在 其实 移动设备在开发过程中会面临很多难题 设备资源和电量储备就是两个普遍存在的瓶颈 而Intrinsity的技术恰恰能够对这两者进行优化 并且提供了优于竞争对手的核心处理速度 此外 一款移动设备是需要整合的 特别是专注于移动平台的芯片更是如此 三 战略联盟 战略联盟是一种企业成长战略 三种战略方式内部扩张的成长方式这一方式需要开发 应用先进技术和开拓市场 大多数的企业比较重视这种战略方式 因为它们能够有效地对其实施控制 并且一旦成功 会带来高收益 实施并购的成长方式这种方式往往需要大量的资金和较高的利润 欧 美许多公司曾盛行这种方式 构建企业战略联盟的成长方式由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能 这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的 i 苹果公司与耐克公司的战略联盟 苹果公司与耐克公司合作的基本情况耐克公司是全球领先的运动品牌 而苹果公司则是领先的电脑和消费类电子制造商 苹果公司的 数码播放器系列产品通过在功能 外观等方面的突破 很快成为风靡全世界的时尚产品 销量也长期在同类一 万方数据 耐克和苹果通过合作 首次将运动与音乐结合起来 推出了创新的 系列产品 耐克新款运动鞋 的内置传感器可与 音乐播放器的无线 已经开始出现 接收器进行对接 这样 在播放音乐的时候 会发出一些信息提示音 告诉跑步者所跑过的路程和速度 同时还会对跑步期间的时间 距离和热量消耗值等数据进行记录 这些记录的信息可以通过耐克公司的专门网站进行分析 来帮助跑步者制定相关的训练计划 通过合作 耐克和苹果公司都推出了创新的产品 而两个公司也毫无疑问分享到了更多的共同客源 在产品开发和市场表现上实现了双赢 2020 3 17 28 可编辑 联盟内部的非竞争性 在苹果和耐克公司的战略联盟中 两家公司通过产品的创新带来了自身利益而采取的有损联盟关系或联盟目标的行为 联盟的低风险与资源利用的零冲突 资源的共享 使得耐克的产品顺利进入 迷的眼中 也使得耐克产品的消费者会去考虑购买配套的 产品 通过借力合作伙伴的市场和品牌资源 联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场 可以说是一种市场推广模式的创新 联盟结构的稳定性 在苹果与耐克公司的联盟中 两家企业创新了产品设计开发的思路 通过将运动和数码音乐播放器相结合延伸各自产品的功能 推出创新的 运动套装 为各自的产品打开一个更大市场 耐克公司副总裁爱德华兹表示 通过合作 两家公司开发的创新产品将现实世界与数字化世界结合了起来 非竞争性战略联盟的启示非竞争性战略联盟是来自两个不相关产业的企业间的合作 与传统的来自相关产业或者供应链上的企业间的战略联盟具有本质区别 是战略联盟形式的创新 从苹果公司与耐克公司的实例中不难看出 非竞争性战略联盟中的合作伙伴在有形资源和无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路 同时非竞争性战略联盟作为一种创新的联盟形式也体现出显著的优势和特点 竞争战略分析 苹果公司基本战略 1 产品差异化战略 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心 2 总成本领先战略 产品利润空间小 价格弹性高 现有企业之间的价格竞争非常激烈 短期内创新难度大 现有市场份额大 3 重点集中战略 消费电子产品融合成为CEO史蒂芬乔布斯新战略中的重点 而不是个人电脑产品将退居其次 低成本战略 成本领先战略一般适用在市场竞争中 价格竞争占主导地位 的企业 其生产的产品都是标准化产品 产品差异相对的较小 价格竞争成为市场竞争的主要手段 购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有 我们可以说苹果用此战略不明显 差异化战略 采用差异化竞争战略的企业 其成本结构会高于市场一般企业 但由于产品对消费者的附加值较高 所以能以较高的价格出售获得较高的利润 差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱 而且多付的钱应高于增减的成本 苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性 而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心 如何让差异化战略得到最好的实施 无他 唯有让创意倍增 那就势必得打造创意空间 在 差异化 战略上 最经典的实施差异化战略取得成功的案例就是苹果公司 曾供职于国际品牌调研机构的陈先生对苹果公司有过多年的跟踪研究 他认为 差异化战略是苹果公司能够起死回生的重要原因 引人注目的苹果奇迹 数年前还岌岌可危 被戴尔总裁迈克尔戴尔评论为 如果我在苹果 我会关掉这家公司 把钱还给股东的苹果公司 AppleLnc 2008年10月21日发布的季度财务报表显示 该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩 季度净利润达到11 4亿美金 比上年同期的9 04亿提高了26 1 考虑到目前全球经济背景这一业绩格外引人注目 如今 苹果统治了MP3随身听80 以上市场份额 成为全美最大的音乐销售商 ItunesMusicStore 占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山 并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone 探究苹果奇迹发现 苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功 都与其采用的硬件 在线商店的组合模式有关 若是不采用这样的组合模式 而是将IPOD与ITUNES IPhone与APP TOER分别各自投放市场 那分别只是 一款价格较高的大容量MP3播放器 一个优秀的在线音乐商店 一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店 虽然这些产品都体现了苹果公司的创新基因 但在归出摩尔定律的IT及其应用行业 创新是企业生存的基本要求 而不是保证企业获得持续的竞争优势 苹果的差异化组合模式 IPHON APPSTORE组合 1 产品差异化 以多点触摸屏取代传统手机键盘 在外观差异的同时 便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置 苹果通过这一创新 不仅提供了一个软件平台 还附带了一个可变化的硬件平台 苹果的差异化组合模式 2 性能差异化 IPHONE的配置远远高于竞争对手 2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHZ 同年推出的IPHONE达到620MHZ 128MB的内存 专用图片芯片 一般不会在智能手机上出现 4 8GB储存空间 使IPHONE成为一台超小型电脑 除此之外 内置不可更换电池300小时的待机时间 智能手机平均待机时间在200小时左右 6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性能上的突破 苹果的差异化组合模式 3 UI 操作系统 差异化 IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上 智能手机操作系统有WINDOWSMOBILE 下称WM SYMBIAN和PALM 设计时均考虑了手机较低的CPU与内存条件 也都存在未解决的缺陷 WM过于复杂 SYMBIAN速度较慢 PALM不稳定 苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MACOSX 使这一高配置的智能手机拥有了MACOSX的所有优点 运转速度 界面华丽 操作方便 不同于其他智能手机系统精简后的办公功能 IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器 这也使它在推出8个月就占据了超过70 的移动网络浏览器市场 美国智能手机市场超过20 的比重 大于诺基亚三星摩托罗拉的总和 仅次于IBM公司 苹果的差异化组合模式 4 渠道差异化 苹果将IPOD 在线商店的差异化组合模式复制再其IPHONE上 伴随着基于2 0版本系统的SDK 软件开发套件 苹果同时建设了在线软件销售渠道 APPSTORE 一下简称AS AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线平台 软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS发布 无需缴纳任何维护费用 软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成 这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题 IPHONE只能通过AS获得软件 的限制保护了苹果公司以及软件开发商的利益 方便快捷的购买模式与较低的软件价格 AS上软件均价5美元 并有超过20 的免费软件 也使消费者能够接受AS的垄断行为 截止2009年1月中旬 AS已经有超过15000款软件 总下载量超过20亿 苹果的差异化组合模式 5 服务差异化 2 0版本系统对MICROSOFTEXCHANGE功能的支持 使其成为功能强大的商务机 能无缝接入公司MICROSOFTEXCHANGE网络 即时更新日程表项目 PUSHCALENDER 邮件 PUSHMAIL 联系人 PUSHCONTACTS 自动检索网络 远程数据清除 拥有CISCO安全维护等等 IPHONE的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级 在得到EA SEGA KONAMI等专业厂商的支持后 IPHONE颠覆了手机游戏功能的概念 工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE 成为无所不能的智能信息终端 苹果的差异化组合模式 IPHONE APPSTORE组合手机智能化是移动电话市场的发展趋势 也是苹果公司的机会 2007年1月 苹果公司首次公布IPHONG 正式涉足手机领域 苹果将IPHONG定位于 搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话 2008年6月苹果发布IPHONG3G 软件上的革命使其成为业界标杆 苹果IPHONG的成功来源于多角度的差异化组合 苹果的差异化组合模式 带来苹果近年奇迹的差异化组合模式 典型地体现在 lpod ltunes lphone AppStore这两个组合上 IPOD ITUNES组合2 IPHONE APPSTORE组合 IPOD ITUNES组合创新是苹果差异化组合模式的基础 IPOD与ITUNES是两个不同的产品 分别于2001年1月和10月问世 IPOD问世以来经历了一系列的创新升级 发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本 其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器 价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售 长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等 这些由创新形成的差异化 使iPod播放器全球销售量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长 累计销售额已超过1 6亿美元 使一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式 iPod播放器 iTunes网上商店 版权保护技术 该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务 iPod和iTunes强制绑定 下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 数字音乐播放器市场 时尚设计风格和易用功能性统一 音乐零售市场 不断完善的软件功能 超过 万首音乐的庞大曲库 适时放弃版权保护技术 数字音乐播放器 音乐零售 IPOD I TUNES 苹果的最大优势则在于IPOD与I TUNES的无缝对接 I TUNES的同步功能 苹果的差异化组合模式 IPOD ITUNES组合 数字音乐播放器市