建立丰厚的薪酬福利制度.docx

建立丰厚的薪酬福利制度管理人员薪资制度公司管理人员可以分为高层管理人员和一般管理人员。高层管理人员是指对企业经营收益直接负责的经营决策者，如公司总经理，副总经理及核心部门负责人，工作范围关乎全局。而一般管理人员只对具体职能部门的运转负责，工作范围相对分化。当然，两者的风险也不可同日而语，高层管理人员的工作风险性较高，一旦经营决策失败，其职业前途包括企业命运都将蒙受重大影响。而一般管理人员则工作风险相对较小，大多是专于一面的中层管理人才。所以，在薪资结构的设计上二者应该有所区别。对于公司高层管理人员的考核和薪酬要立足长远，建立年薪制与股票期权制为主要内容的薪资制度，以体现高绩效和长期利益相关、休戚与共的特点。其薪酬分为两大块、四小项：基本薪酬包括技能工资和岗位工资，绩效薪酬包括年薪和股票期权，前者是固定收入，保障基本收入，后者则和企业绩效直接挂钩，是可变部分，在数额上占主要地位。其中年薪是指以企业会计年度为单位所计发的年工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员级别的收入发放。虽然名义上是工资收入，但也是一种风险薪酬制度，依靠约束和激励相互制衡的机制将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。年薪是高层管理人员收入的主要组成部分，是根据公司经营目标责任完成情况，以经济效益为主要指标，主要参考经营管理过程中的责任轻重、难易程度来确定其收入高低的。如果未能如期完成资产保值增值任务或者出现企业总体业绩的大幅下滑，那么高级管理人员就不能享受这部分效益收入。股份期权则是一种长期奖励制度。它是通过管理者在一定时间持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，使企业运营的利益成为经理人个人利益的一部分，促使经理人全身心投入到企业运营中去。一般管理人员是指肩负一定管理职责的中层管理人员，主要是公司部门经理、项目负责人或主管等。其数量比高层管理人员多，是公司管理人员的主体，对公司的具体经营活动起主要作用。与高级管理人员不同，一般管理人员实行的是月薪制，其薪资分为三部分：基本薪酬、绩效薪酬、岗位津贴。基本薪酬和高级管理人员一样，包括技能工资及岗位工资两小项，其中技能工资按照公司制度参考员工学历、工龄等因素制定，而岗位工资则是公司根据员工所担任职务或所在岗位的重要性和责任性大小来制定。绩效薪酬是根据一般管理人员工作能力及其创造价值的考评结果而发放的奖励性薪酬。岗位津贴是管理人员在一定职位上才能享受到的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些补贴。根据改进后薪资制度测算，一般管理人员基本薪酬约占其薪资总额的左右，绩效薪酬占薪资总额的左右，岗位津贴占薪资总额的左右。技术人员薪资制度技术人员也分为核心技术人员和普通技术人员，核心技术人员是指稀缺性较高、岗位可替代性较低的技术员工，而普通技术人员是指从事技术工作但可替代率较高的员工。相比较而言，前者由于市场稀缺性高，使得其流失率也较高，为了提高这部分员工完善企业激励晋升机制建立和完善内部竞聘制度作为一种有效的人力资源管理手段，内部竞聘制度得到了广泛应用，甚至我国公务员考试也开始实习部分高级职位在面向广大公务员群体的公开竞聘。内部竞聘一方面可以针对关键岗位招聘到合适的人选，二是与晋升机制配套，有利于激励公司员工努力工作，随时把握机会向上发展，可谓是双重红利，既规避了外聘人员的高流失率，也纠正了内部员工冒出的流失意向。部门发出竞聘通知，然后号召员工自由应聘，方式可以是公开的，也可以是秘密的，他们的上司无权干涉。内部竞聘的人员流动方式，为公司员工提供了可持续发展的晋升机遇，便于每个人在不同岗位得到锻炼，找到最适合自己的岗位，也促使每个员工全面地掌握公司流程，培养员工的大局观念。换个角度来看，内部竞聘也使公司可以发现什么部门人员流出意愿比较强烈，找出问题，对症下药，有利于整体资源配置和部门职能优化。在选择竞聘岗位的时候，应该考虑三个重要因素。一是该岗位竞聘是否符合企业的短期需要，是否有利于企业长期发展的战略需要，对企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划有没有负面影响；二是该岗位是否适合做公幵竞聘，竞聘范围是否合理，一般说来，只有中高层岗位才适合做内部竞聘，竞聘范围限制也要适当，避免员工间非公平性竞争；三是要确保竞聘得来的岗位和同等级别的非竞聘岗位保持薪酬福利等配套政策的一致性，避免待遇或政策歧视。轮岗制度轮岗就是在保证工作流程不受损失的前提下，定期让员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这样做的好处就是可以让他们更加全面地观察和了解整个业务流程，也增强了他们的责任感。尤其对于充满梦想和激情的年轻员工来说，没有谁喜欢被装在别人设计好的盒子里，每个人都有独特的知识、技能、性格特征和比较优势，也各自有潜在的合适的工作岗位。在原有的工作岗位上，员工得不到满足，将会表现出情绪消极、工作被动的局面，如果企业能够给予员工调换岗位的机会，允许员工选择自己喜欢的工作第页华东理工大学硕士学位论文结构和人际关系呈现差序格局，往往会根据目标人物的亲疏程度区别对待，这就造成了企业内部组织公正性得不到满足。根据国内外学者的研究结果显示，员工对公平性的感知程度将直接影响到他们的离职意向和行为。因此，公司应当在以下三个方面严格贯彻好对组织公正性的理念。待遇公正性来自薪酬奖金的货币收益是员工最基本的诉求，关乎员工的基本生活水平，由于其对员工的普适性，也是最直接、最有利的激励机制。当然，正因为如此，也是最应该讲求公平的一个方面。公司员工的来源很多是亲缘关系，在待遇上不仅要讲求薪酬上同工同酬，也要讲求奖金的分配上客观标准，成绩挂帅，做到纵向公平中保持差别，横向公平中保持一致。晋升公正性职务晋升是员工职业生涯的大事，关乎长远的经济利益和社会利益，但企业能为员工提供的晋升机会却是有限的，往往是百里挑一，这一点与薪酬分配、奖金下发等货币性手段的普适性是不同的。人们面临不利的决策结果时，往往会审视决策工程的公正性，如果他们认为决策过程是公正的，即使决策结果对自己不利，他们也能勉强接受，进而降低他们的不公平感，反之，如果决策结果对他们既不利也不公平，那么引起员工的心态失衡，积怨日久就会发生人员流失。因此，企业应该注意在晋升制度与晋升决策的透明度、合理性和公正性，选拔领导者用标准说话，用制度说话，任人唯贤，而不是任人唯亲。惩罚公正性无规矩不成方圆，有正面激励，就要有负面激励。对于违反公司规章、给公司带来损失的员工行为，公司也应当按规章给予惩处，这种惩处往往是经济上的，如降低奖金、扣罚工资等手段。在处罚的过程中要注意结果公平性，保持规章不同时间上的前后一致性和同一时间不同员工之间的一致性，做到不过头、不恻隐、不偏倚。做平台，不做跳台；要人才，更要人心企业要时刻坚持以人为本的原则，保持以人为本的本色，员工是利益的实际创造者，留住员工就能留住盈利。企业管理者要坚持为员工做平台，这个台有两层意思：一是台。也就是说，管理者要给员工在职场成长成熟的机会，员工走进公司就如同学生进入课堂，作为职场的工程师，管理者要为每一名员工找到合适的岗位、合适的方向，引导他们发挥自己的潜能，实现自己的价值，在公司的台上充分展现自己的最大才华和比较优势。这样的工作环境既能满足员工的生存需要，也能满足员工的尊严等高层次需要，才能在员工的职业阶段初期吸引住他们的心，让他们努力为公司创造价值。二是台阶。管理者在引导员工成长的同时，也要给员工向上进步的空间，无论是职位还是薪酬，随着经验的丰富和技能的积累，员工必然对自己信心逐渐提升，产生更长远的发展需求。而这种需求一旦在公司内得不到满足甚至是被压制的话，员工将会把自方式，无疑将提高员工的工作热情，也激发员工的工作潜力。当然，这种调换需要在全局一盘棋的格局下有效调度，统筹安排，不能完全听之任之。建立中高层管理人员股票股权制度作为一种优厚的待遇，股权激励一般只针对公司内部高级人才的有限群体，能够有效平衡员工的付出和得到的回报，可以作为留住人才的犀利武器。尤其盈利股票是众多股权激励形式中的一种，它取决于年终结算，员工得到的盈利股票直接与公司效益挂钩，通过这种激励方式，个人和企业的命运紧紧捆绑在一起，息息相关，一荣俱荣，一损俱损，员工将时刻把自己摆在公司立场上考虑问题，增强了员工的归属感和主人翁意识，激发他们为公司创造更多有益的价值。对不同类型员工的激励每个员工的性格特征是不同的，所适合的激励方式也应当有所区别。我们可以把员工按性格特征分为竞争型、成熟型、自赏型和服务型。前两者是公司未来发展的基石，应当以物质激励为主，精神激励为辅；后两者是公司各个岗位上的劳动者，应当以精神激励为主，物质激励为辅。竞争型员工喜欢在激励竞争中用优异的成绩表现自己的能力，证明自己的存在，那么针对竞争型员工就要有目的性地向他们灌输成功学思想，为他设置各种数字的业绩指标，用有效的物质激励和精神激励刺激他去努力达标。竞争型员工适合在有开拓精神的岗位上工作，他们拥有强大的自我驱动力，这种驱动力大多是天生的，在进入企业前就具备了的，难以在进入岗位后短期培养，但需要管理者去有效利用、引导、塑造，最佳方式就是让从事同一性质岗位的竞争型员工去角逐，在成长中竞争，也在竞争中成长。在有效的激励下，他们将逐步成长为业务范围内的精英和骨干。成熟型员工是那种善于将自己的个人目标积极向团队目标靠拢的人，他们具备成熟的个性和优秀的团队精神，只要能圆满完成团队的任务，即使自己得不到突出的表现机会也满不在乎。可以说，成熟型员工是未来进入管理层的首要人选，管理者应该注意观察他们、发掘他们。他们有着宽容服众的个性，喜欢像领导者那样统筹思考、着眼大局，善于设定目标并担负责任。对于这种员工要不断给予他们挑战性的任务，并在任务中给予他们充分的决策权。自赏型员工突出的特点就是情商有限，自尊感和自我存在感很强，他们理想不大，勤奋踏实，喜欢在自己的业务范围内埋头苦干，做最好的那一个。对待自赏型员工就要注意在很小的范围内给他们满足自尊的空间，如将实习生交给他们负责，其好处就在于一方面自赏型员工有着严肃认真的职业态度和出色业务能力，另一方面实习生或者新人能虚心听取他们的教诲，势必不会在地位上与其产生冲突。服务型员工就是迎宾、客服等无技术含量、容易引起忽视的岗位员工，他们一般默默无闻地付出，容易产生妄自菲薄的情绪。对他们最好的激励方式无疑是精神激励，用评标兵、树典型的方式表现公司对他们的重视，这必然会激发他们的工作热情，对提升公司服务水平有很好的效果。东理工大学硕士学位论文第页己的利益与公司的利益处在对立的位置，自然也就产生流出的念头。实际上，员工的发展需求与公司的发展需求并不矛盾，管理者应当思考如何将两种需求并在一起，在员工的发展中促进公司发展，在公司的发展中提拔员工的发展。总之，员工既要发挥，又要发展。公司必须既做台，又做台阶，满足员工多层次的需求。人才的去留，本质上是人心的向背。正如谚语所说，人是顺毛的动物，喜欢寻求需求被满足的感觉，虽然企业不能一味用企业目标迁就员工个人目标，但是可以通过有效的人力资源管理手段将员工的个人目标修正到与企业目标靠拢的方向，这样两股合力聚在一起，才能发挥到最大的效用。加强对员工的培训员工的培训，是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在和未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。通过培训可以使员工明晰自己的工作职责，有针对性地提高知识技能，并且在个人得到提高的同时为企业创造出更大的效益和价值。有些管理者思想存在误区，既然员工流失成本中还要计入培训成本，那么干脆就不培训了，还浪费时间、金钱。这是错误的认识，员工培训是通过提高员工业务素质最终服务于企业发展大局，对于培训，有两个道理非常重要：一是磨刀不误砍柴工，二是不能因噎废食。既然员工会流失，那么公司不仅不能停止培训，反而应该反思培训的投入不够大，为员工考虑得不够多，还应该用更加全面的培训来教化员工、引导员工，只有让他们亲身感受到企业的利益和个人的利益息息相关，有了这种认同感，才能留住他们为公司做贡献。培训不是军训，不能随意而为，必须经过精心安排和设计。培训包括三个阶段的内容：首先是培训的计划阶段，包括组织需要分析、个人需要分析、制定培训目标及制定培训评价标准四个方面的内容；其次是培训的实施阶段，包括设计、选择培训方式、方法，然后组织实施培训；最后是培训的评价反馈阶段，包括衡量培训效果以及对照标准评价。培训计划阶段培训计划是实施有效培训的前提和基础，只有通过详细的组织需要分析、个人需要分析、制定培训目标及制定培训评价标准四个方面的准备，需才能有的放矢，实现培训目的。培训实施阶段实施培训计划，应做好以下几项工作：首先是选聘培训教师、制定教学计划、明确培训目标，然后是安排培训时间及培训课程，确定培训地点和培训方式，最后指定控制措施，监督确保培训过程的参与。培训评估阶段培训之后，要对培训效果和利弊进行评估以为培训成果的有效性提供标准依据。另第页华东理工大学硕士学位论文夕卜，评估也是为了今后更好地开展培训工作。评估方式较为灵活，对一线操作岗位可以采取培训后考试、现场操作检验的方式，对管理人员和技术人员等知识型员工的培训则可以采用意见反馈和跟踪调查的方式进行。建立有效的绩效管理企业管理的重要内容就是定期对员工的业绩进行制度性考核，否则只能依靠管理者对员工进行主观性调动、奖惩，势必不能做到有理有据。另一方面，如果么有正规的考核制度，员工也无法明确获知自己的绩效，也就无法准确评估自己在公司内工作的受赞誉度，转而通过管理者的只言片语猜测企业对自己的评价如何，这势必影响到员工的心态和积极性。尤其工作表现优异的员工将感觉自己的努力没有被企业领导者看到，产生消极的情绪。所以，建立有效的绩效管理显得尤其必要。建立有效的绩效评估体系只有建立系统公正的以绩效为基础的评价体系，才能保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作。作为重要的人力资源管理工具，绩效考核关乎员工在企业内的调动、晋升、加薪等各种利益，是激励员工的重要依据，更是提高企业效率的有效手段。明确员工绩效考核体系的目的非常重要，包括三个方面：一是绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作得更让企业满意；二是企业需要借助绩效评价为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据；三是建立一个员工业绩的考核档案，也有利于将来帮助组织进行人事决策。一个有效率的绩效评估体系主要依赖于以下三方面的因素：首先是评价制度要客观公正，这就要求评估的标准是对事不对人，基于工作而非基于工作者；其次，标准要具体可衡量，并尽量保持与工作绩效的相关性。凡是不能定量的指标都尽量不要纳入考核体系，主观性较大而造成绩效考核不合理引起员工的反感。制订有效的绩效标准绩效标准代表员工必须达到的程度，对员工的工作起着指导规范作用。标准的制定有两个目的：一是引导员工的工作达到既定的标准；二是奠定公平考核员工的基准。绩效标准要保证先主观后客观，主观性是指先要明确管理者的要求是什么，想要达到什么目的，然后绩效标准的制定都要围绕这个主观目标去设定。客观性则是指，在确定了考核目标后，必须建立清楚的绩效标准，白纸黑字，不容歪曲或者随意解读。具体来说，绩效考核标准的设定要遵守四个原则：一、目标清晰：对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。二、量化标准：绩效标准一定是客观的数字，而非形容词。三、利益挂钩：绩效考核就是为了评定员工的表现，为企业现在付出的薪酬、未来做出的决策提供依据，所以必须与利益挂钩。四、真实可依：真实可依有两层含义，绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表东理工大学硕士学位论文第页的工作效率及对公司的忠诚度，在薪酬设计上必须有所区别。对公司技术骨干或者负责重点项目的核心技术人员的薪酬要包括三项：基本薪酬、绩效薪酬和股份期权。与一般管理人员基本薪酬相同，基本薪酬可继续沿用现行的薪资制度。绩效薪酬则应该包括项目津贴和项目奖励两部分，具体是根据其岗位特点划分。项目津贴根据项目的重要程度、技术革新度及开发难度、工作量大小、个人作用等因素而定，项目奖励则是参照技术人员所参与项目实现利润的一定比例发放，两者体现了不同的侧重点，前者鼓励技术人员个人能力的发挥，后者则引导技术人员通过团队配合，共同达到预期目标。股份期权则是针对对公司有突出贡献的技术人员，通过分配部分股份期权的方式以使优秀技术人员的个体利益与公司利益趋同，增大他们离职的成本，降低他们跳槽的可能性。普通技术人员实行月度薪资制，薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分。基本薪酬组成与一般管理人员基本薪酬相同，可选择沿用现行薪资制度。普通技术人员的绩效薪酬也与核心技术人员绩效薪酬结构相同，分为项目津贴、项目奖励两部分，只是额度上可以按一定标准适当降低。营销人员的薪资制度营销人员是企业利润的操盘手和直接执行者，他们背靠企业，面向市场，正式通过他们企业产品才能步入市场转化为资金。所以，针对营销人员的薪酬制度既要立足于激励营销人员创造业绩，又要着眼于满足其工作成就感。传统那一套往往是基本工资加提成，这往往误导营销人员利益短视化，只注重短期内可获得的利益，缺乏高瞻远瞩的长期规划，只做生意不做市场。基于此，公司应当改革原有的工资加提成模式，在保留基本薪酬部分不变的情况下，将指标薪酬和项目提成一起纳入绩效薪酬。指标薪酬的重点在于引导营销人员巩固旧市场、拓展新市场，有利于维持企业长期发展的利益。指标工资制要把整体的成绩目标层层分解到部门到个人，如客户访问量、信息收集及建档情况等等指标，完成情况具体量化，并与营销人员报酬联系起来。月底汇总考核对该员工的各项指标，根据具体赋予的权重计算并加总全部实现或部分实现的各项指标数额，即得出该岗位营销人员当月应得的指标工资。树立以人为本的企业文化不患寡而患不均组织公正性是企业内部合作行为的基础。组织公正性会极大地影响员工的满意感、归属感和信任感，在得到公平对待的前提下，员工将更加努力地完成本职工作，而且会自觉自愿地做好其他工作，为企业创造更大的社会效益和经济利益。美国心理学家认为人类有四种相互联系的公平动机：控制、归属、自尊与有意义的生活。为了得到公平动机的满足，员工不仅希望资源分配结果是公正的，也希望程序公正性和交往公正性都得到满足。受到传统历史、文化因素的影响，我国的社会东理工大学硕士学位论文第页达要求的方式，其过程必须为企业所掌控；另外，就是标准必须具有可实现性，不能假大空。建立有效的离职管理端正对离职的认识作为企业管理者，对员工离职要有着清晰的认识。员工离职是人事制度改革的必然趋势，对传统的部门所有制、厂家终身制是一个冲击、一场革命。首先，对员工而言。员工的合理流动能够促进人力资源的有效配置，充分发挥个体的潜在优势。随着市场经济的深化和法律法规的健全，市场的自发调节作用日益显现，员工将有更大的自由度选择自己的行为。在经济人假设下，去或者留，将在员工最大化个体效用的基础上做出决定。其次，对厂家而言。传统的国家统一分配体制早已成为过眼云烟，企业可以在更广阔的市场空间寻找对自己最合适的人才。另一方面，员工离职也将给企业带来一定的压力，如何留住员工，如何有效管理，这些问题都能反过来倒逼领导者调整管理思路、提高管理水平，进而有益于企业发展。因此，离职并不可怕，可怕的是没有弄清楚员工离职的原因有多大部分是原本企业可以避免的，有多大部分是企业没有做好的，企业以后应该怎么做，毕竟后来者多多，这对企业来说，是个对现在的教训，更是一个对未来的启示。留人而不强人所难当某些关键岗位上的员工把辞职报告递到眼前的时候，企业管理者往往既心痛不已，又头痛不己。很多管理者表现得异常愤怒，甚至用威胁、扣工资、索赔、压档案等方式强留员工。这种方式是殊不可取的：一方面，员工递交辞职报告必然是想好了去处，也下了很大的决心，甚至已经将这种想法提前告知了周围的同事、客户，所谓覆水难收，继续留下来的可能微乎其微，最有可能造成矛盾激化的双输局面，也不利于公司业务交接；即使强行挽留下来，相对自己离职的预期，其工作积极性必然大受挫减，身在曹营心在汉，生产率也趋于降低，一旦出现对公司利益较为严重的工作疏忽，反而得不偿失。因此，当员工表现出离职意向，管理者要做到望闻问切，首先问清楚员工的离职原因，琢磨员工的离职目的，如果是因为薪水太低，是否在可接受的范围内为其加薪予以挽留。如果是不可抗力原因导致的离职，虽然无可挽回，领导者也要进行必要的慰留，一是为了向离职者表现公司的重视和诚意，二是向其他员工展示公司对员工的宽容和尊重，这将化被动为主动，消除个别员工离职行为给公司内部带来的震荡和负面示范效应。全面的离职管理程序即使公司提供的环境再好，也总避免不了员工因个人原因离职，因此，公司在人员流失问题上应当双管齐下，一方面有针对性地改善公司管理体制，提高员工满