企业执行力讲座讲稿.doc

企业执行力 一、什么是执行？ 近阶段有一本书风靡全国，在座的各位领导与企业界人士恐怕大都阅读过。什么书呢？哪就是细节决定一切，我想各位阅后收获颇多。现在越来越多的组织或企业意识到：执行一个战略远比制定一个战略困难。制定战略的场所往往是一些宽敞明亮的避风场所，它使战略制定者远离了身体上可能遭受的危害，从而也使思想更加脱离了现实中的诸多制约，从而变得“视通万里、精骛八极”。但是往往这种高瞻远瞩的宏大战略，都变成了虎头蛇尾的怪物了。制定战略有时请咨询公司代劳，但执行战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实地作为才能实现。只有通过有效的执行，处于构思、设想状态战略目标才能变成现实。否则，任何激励人心的宏伟战略最后都会变成空中楼阁。 二、为什么需要执行？ 曾经叱咤一时的王府井百货公司的遭遇，就是一个典型的将宏伟目标执行成了空中楼阁的例子。作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，在几十年的发展中，王府井百货大楼赢得了花团锦簇般的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的20世纪90年代，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层为了谋求变革，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计了集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机信息管理系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和总体策划。但是，这所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。耗资500万元请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一的机会。同样执行浮躁，朝三暮四的企业还很多。 1992年，在事业之颠傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金数约百万元。最初的计划是自用盖38层，大部份自用，并没有搞房地产的设想。然而这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，建个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到了1994年初，又一位中央领导要来视察“巨人”，不知道哪位细心人突然想到，“64”这个数字好象不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港某咨询单位，一来一去，索性定在了70层。 这就是导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。 在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非是不能承受之重，可是盖70层的大厦，预算就陡增了12亿元，工期延长了6年不但在资金上缺口巨大，而且时间一长便也充满了各种变数。 后来，正是为了建这幢大厦，几乎抽干了“巨人”的所有流动资金，使“巨人”因缺血而倒下。这不是一个个案，而是某些企业的通病。人类因为有了更多的幻想和虚荣，目标总是脱离实际。庆幸的是，并非所有的企业都如此。如果说有哪一家企业比较好的实施了执行工程，中国应当首推海尔集团。 海尔集团在领头人张瑞敏的打造下，有着良好的执行力，张瑞敏有句经典的话：“什么叫不简单，把简单的事情每天做好就叫不简单。”他强调的是去做、去行动、去执行。海尔从1984年一个濒临倒闭的一个小厂，发展成为拥有黑色家电、白色家电、米色家电在内的86大门类，1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，全球年销售额超700亿元人民币的大型国际企业集团。海尔的业绩引起了经济界、企业界的高度关注，越来越多的人在研究、探讨、学习海尔的成功经验。试图通过复制海尔的管理制度为企业的发展、企业的提升插上腾飞的翅膀。但真正实施的过程中，却很少有企业能够取得成功。他们认为海尔的管理制度好是好，但是实施起来很难很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上再难。结果大多数是半途而废，劳命伤财，又退回到学习海尔前的状态。 海尔的张瑞敏在多种场合谈到海尔的成功过程时，总是要提到13条规定，什么不准打毛衣、不准迟到、不准在车间大小便这些在现在看起来很繁碎、细小，简直让人发笑的规定，确确实实击中了原海尔员工的要害。想想看，员工在车间里大小便，我们在座的企业哪怕管理再差，也不会发生这样的事情吧。但是通过海尔管理者的严格管理，这13条规章制度得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌和精神面貌有了很大的改善，同时在海尔内部又树起了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐渐成为一个有执行力的组织，开始了海尔的铸就辉煌之路。海尔的成功反面可以说明为什么很多老大难的国有企业不成功；它们的不成功并不是缺少制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。 东北有家大型国有企业因为企业经营不善导致破产，后来被韩国一家集团收购。厂里的人都在翘首盼望韩国人能带来什么先进的管理方法。出乎意外的是，韩国只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了韩国人外，其他的根本没动。制度没变、人没变、机器设备没变。韩国人就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。韩国人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。 一、也来谈谈我们身边的企业，我们淮安市的企业，前几天听说我们淮安的市属国有重点企业今世缘酒业正有紧锣密鼓的改制，我很激动，今世缘早该改制了，再不改制，过几年她的前身高沟酒厂肯定就是她的下场。为什么这样武断的说，听了我在今世缘工作期间亲身经历的几件事情，在座的诸位就会觉得我说的话一点也不为过。 第一件事情是这样的：1998年今世缘公司生产了一批干红葡萄酒，因为口味、价位等因素一直积压在仓库里，再加上一些破损退货的产品加起来大约20万元，干红保质期一般为5年，如不抓紧处理这批酒就要报废。干红公司经过盘点给董事会提具了报告，建议抓紧倒瓶，开发新产品销售，倒瓶及开发费用大约增8万元。但这个报告董事会没有批准，个别领导的意见是：你倒酒我的资产总额从20万降到12万元，这约8万元的存货缺口，谁来负责，况且这批酒是前任遗留问题，到我们手上不增反少了，为什么要做这种费力不讨好的事情呢？我只好眼睁睁的看着这批产品隐形报废，为什么叫隐形报废？是帐面上看起来是20万库存，但过了保质期后，她再也不是库存商品了，而是彻头彻尾的废物了。大家想想看，如果改制了，企业及资产都归经营者所有，他们还会这样做吗？自身利益及成本驱动他们早就会这么干了，还会在哪里为前任遗留问题、帐面资产而纠缠不清吗？ 第二件事情，根据生产经营需要，干红公司申请启动运营资产30万元，董事会也批准了，可财务部这笔资金就是不拨付到位，没办法我利用在万达工作的各种关系和资源，产品先生产出来，然而第一批产品生产出来，销售一空，再生产第二批产品时，生产、原料、辅料、包装等厂家不干了，第一批货款还没付呢？这样的财务部搞的我特别被动，也特别恼火，董事会批准用款计划后近二个月资金不到位，这样的财务总监想干什么？我操起电话给周素明董事长汇报，如果今天资金不到位，这个财务总监我会狠狠地揍他一顿，这个干红公司的总经理我也不干了。我说领导，我们在做企业，不是在做政府，政府里有官僚主义，共产党也在大张旗鼓的反官僚主义，而企业里出现企业官僚就不可以了，而且这种企业官僚的表现形式也忒明目张胆了，我反不了官僚主义，我可以打官僚主义。不过这个企业官僚主义我没有打成，因董事长当日就把资金协调到位了。事后我才知道，这个财务总监，喜欢耍点小权术，摆点小架子，不过这次他架子摆大了，让我的企业活不下去，怎么办剋他，剋好了。 这件事说明了什么？层级流程执行不彻底，有令不遵、有令不行，随意性太大，人为因素太多。你说，现在改制了，他还敢这样吗？所以我认为改制好，今世缘改制将来会有一个大发展。当然改制不是国有资产大奉送，在前一段时间我们国企改制，国有资产流失的太多了，触目惊心。连香港人郎成平都看不下去了，四处点火，大声疾呼，烧得我们的一批既得利益者和一些御用经济学家视郎成平为仇人，烧得我们国资委的老爷们坐不住了，连忙派小组去东北、华北等地去检查，检查出来了，问题不少，前车之鉴，我想后面的改制会规范运作的，有兴趣的同志可以看看郎成来的资本运作三本书，那就是操纵、整合、运作。执行力是如此重要，但长久以来却一直为人们所忽视。为什么？首先可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，只是几乎没有把执行当做一门学问来做。那些企业的管理者似乎更容易被战略上的美丽前景所迷惑，而不愿意低下头，凝视脚下的路，去抓执行。因此，如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学问也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败会毁了整个组织，所以，我们认为执行是一门学问，是战略的一个不可缺失的内在的重要的组成部分；是一个组织文化中的核心元素，它代表一种理念，一种价值观（世界观）；是企业领导者的主要工作。 三、执行的要素 1、了解你的企业和员工组织和企业负责人必须学会全心全力地体现我们所负责的部门和我们所管理的企业。在哪些没有建立执行文化的组织和企业里，领导者通常都不了解自己的企业每天在干些什么，他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者没有参与到组织和企业的战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的组织和企业产生全面综合的了解。 2、坚持以事实为基础实事求是是执行文化的核心。我发觉共产党是一个最讲究执行的组织，我们党的三大作风是什么？“实是求是、密切联系群众、开展批评和自我批评。”第一条就是实是求是。当然我们一些个别的党员干部的不良行为违法乱纪的行为在人民群众中也造成了一些不良的影响，民间也有什么“密切联系领导，开展表扬和自我表扬”等党的新三大作风的说法，当然这是消极的、片面的、是错误的。现在对大多数组织和企业来说，里面成员和员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子。人们总希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，而不希望因为自己的不足和落后成为被处罚的倒霉蛋。坚持实事求是就意味着我们必须用一种客观的态度来对待自己的组织和企业。尤其是拿自己的组织和企业与其他组织和企业进行比较的时候，我们一定要非常清楚地了解组织和企业当前所发生的一切。同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。我们不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步？”这样的问题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？我们是否取得了更大的进步？”这才是一种真正实事求是的态度。 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序在适当的时间和适当的地点，用适当的人，采取适当的方法，做十分明确的事；用毛主席的方法来说就是要分清轻重缓急，学会弹钢琴，用邓小平的工作风格来说，举重若轻，举轻若重，做大事如此，做小事也同样如此。 4、对执行者进行奖励如果我们希望自己的员工能够完成具体的任务，我们就要对他们进行相应的奖励，这是毫无疑问的。一个优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个组织和企业中，否则人们就会没有动力来为组织和企业做出更大的贡献。而这样的组织和企业是无法真正建立起一种执行型文化的。我们必须确保每一个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。 5、不断培养你的属下作为一名领导者，我们的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，及至智慧的过程，所以我们工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且我们可以通过这种方式来不断提升组织和企业的集体能力与个人能力。不断学习并把我们自己的知识和经验传给属下，这是我们今天取得成就的秘诀，这也是我们引以为荣的资本。古人云：“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这是不断培养你的属下的真正意义所在。 6、明白你自己我们大家肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织和企业中最聪明的人，但他必须具有强韧的性格，具有一定的情感强度，情感强度的核心特征有四个：真诚：心理学的概念“真诚”的含义非常简单，率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任。因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。自我意识：也叫自知之明。这是真诚的核心，人只要有自知之明，才能客观的评价和对待自己的优点和缺点，我们知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且我们也有方法克服这些不足，取人之长，补已之短。 自我超越：自我超越意味着我们能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新鲜事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。谦虚：谦虚的心态使我们直面自己的错误和不足。错误是在所