列车车辆分公司领导工作述职.doc

列车车辆分公司领导工作述职 在维保公司和车辆分公司要求深入贯彻“深化改革促发展、强化管理保安全”的指导方针，严格执行“抓改革、促发展、补短板、保安全”的工作思路，同时结合车辆分公司提出的“精检细修出好车”的车辆传统，夯实基础管理，开拓创新，让自己在生产管理的工作岗位上做好，做细，现将一年的工作情况如下： 上半年在公司下发的关于在车辆分公司全体中开展“学党章党规、学系列讲话，做合格党员”学习的实施方案有关精神，积极开展深入的学习，通过参加党组织生活会以及各类参观活动，总结自身的不足。“两学一做”基础在学，关键在做。结合自己在生产岗位的的岗位特点，寻求出一些具体做的方法，结合实际做好一个合格的党员应该做好的事情，用心在一线，落实在一线，经常深入到一线群众中，了解一线员工目前最实际的困难和问题，积极落实解决。一下解决不了的也将问题带回分厂，通过分厂的基础管理层来共同解决。 今年对于七号线的生产管理来说，涉及到的一项重大工作，就是对原有的七号线生产组织结构做出重大的调整。这项工作其实从今年2月份开始，就已经纳入了生产室生产管理的工作执行目录中。最初根据车辆公司对各线路的要求，希望从根本上优化现有的各条线路的生产模式，以便更高效的对列车进行检修、维护为根本，从而达到精检细修的最终目的。为此，七号线各职能办公室，生产、质量、技术，以经理室为中心，不断开展讨论、研究、制定方案；再讨论、在研究、再制定方案；同时还在经理的带领下，到其他各条兄弟线路进行生产模式的学习。作为线路生产主管我，是策划、实施、落实这个生产组织结构的幕后推行者，在总结出之前以日检、均修各自为战的模式中出现的种种状况，结合车辆分公司对组织体系提出的更高效、更规范、更便于管理的背景下，同时充分考虑到正线用车、站场窗口时间、各类特殊工种的分配等等因素结合七号线的用车特点与各类生产工况的结合，提出了生产组织模式以为4班2运转为主，由原先的均修、临修、日检，合并成为一个综合检修班组，这个班组的功能覆盖了所有分厂检修的工作，既能满足日常日检、均修，又能满足突发的临修作业，甚至是各类整改作业，大大提高了生产的效率，让原先日检白班的富余生产力加入到检修、维修的工作中；同时又让所有的职工接触到各类检修，提高员工的精检细修的能力，充分发挥各类员工的主观能动性。从目前执行的效果来看，虽然在前期磨合的状态下，产生了种种的困难，比如生产模式改了，修程没有同步修改；人员全部打乱重来，刚上手对于新的岗位的不熟悉；这些一开始暴露出来的问题，通过了23个月的磨合已经完全克服了，不但在生产管理中一线的生产安排更高效、灵活，同时又满足了各类生产任务的要求，真正做到了生产时段的全覆盖，大大超出了原本生产模式设计之初的要求，使得新的生产模式非常适合在这一阶段七号线生产班组实行，既解决了人员技术水平参差不均的问题，又解决了生产资源不均的一系列问题，这一新的模式让目前绝大多数的职工感觉效率提高，在岗位上学到的技能本领比以前更多了，实现了生产管理创新和突破。 对于线路生产管理来说，涉及到生产作业的方方面面，有内部管理的、外部协调的、横向沟通的各类工作。基础的生产工作根据在公司下发的各项标准化中文件中去落实，结合七号线自身的工况特点，去细化和完善各类制度，最终合理、高效的安排好线路的生产工作。 七号线有兼职试车司机11名，上岗的调机司机6名，目前这些司机全部处于复合工种的状态。有的兼职试车司机是原有的分厂的职工进行培训考证所上岗的，所以这11名兼职的试车司机目前全部在4个综合班组中主要从事的是车辆检修作业，需要试车时进行试车作业。而上岗的6名调机车司机，是原先由运三公司根据集团的要求统一将调机车司机划分至分厂，目前这6名调机车司机全部取得了车辆的上岗证，同时进行复合工种的作业。其中6位调机车司机中有2位年纪在50岁左右的职工目前除了进行调机车作业外，还复合了分厂蓄电池充放电作业的工作。剩余的4位调机车司机分别安排在4个综合班组，复合车辆的IFS管理工作、日检作业、以及即将进行的电瓶车、铲车的作业。通过合理的分配使得这些特殊作业司机真正做到一岗多能的要求。 七号线的架修工作从xx年10开始至xx年2月正式完工，历时2年4个月。这其中从一开始的架修车故障频发，到后来的架修5年质保，七号线形成了自己对架修车的重新的认识，也让七号线的职工有了新的意识。所有的出发点都是保证列车检修的质量，以目前七号线的检修模式，可以不依赖与质保人员，只要不是重大的故障，只要保证有备件的前提下，完全可以由各个综合班自己修复承包列车，这是整个架修作业让七号线进步和值得骄傲的地方。要会“修好车”，最终受益的每位分厂职工自己。从明年17年开始，又一轮的07A01的大修作业要开始了，也希望通过这次架修带给我们的经验，让大修工作更出色的完成。 列车的小广告从去年开始一直是困扰七号线列车清洁的一大重要隐患，从插入式广告到粘贴式广告，有车门上，广告框里，LCD显示屏旁，在3月份的时候几乎每列车进库都会有大大小小的黑广告。光靠日检职工在列车日检作业完成后去清洁广告，可以说到第二天发车时也清理不干净。当时属于情况紧、任务急、数量多的各种困难下，生产协同后勤清洁一起攻坚克难，车辆职工在列车回库时专门指派跟车回库人员负责清理简易的双面胶式的广告，后勤清洁负责清洁粘贴式的小广告，分工合作，从每天消灭10列车开始，每45天一个轮次，完成所有列车的所有小广告的清洁工作。就这样通过一个月的集中清理，完全做到了每天确保发车时没有一张小广告。这是整个七号线的胜利，更是我们车辆人的胜利，目前这项工作还继续执行，我们对自己同时也是对正线运营的负责，力争确保列车在上正线时没有一张小广告。 通过这次生产组织结构的调整，使得原来单一的分厂靠临修班组应急抢险的模式，进行了改变，变成了各个综合班组都具备应急抢险的功能，这使得抢险工作更快速、更灵活。就在今年6月底的一个周五的工作日，在正线潘广路下行区段接到司机消息说有供电的触网支架侵限，造成了列车受电弓的损坏，区段的列车停运，收到消息的第一时间，分厂的综合班组派日检驻勤的职工到达现场，确认损伤情况，同时分厂经理和我赶赴现场进行应急指挥，初步确认所有正线列车受电弓的受损情况，同时我联系总调、车辆调度进行故障列车的回库检查工作，同步的在基地内已经准备好了更换的备件就等第一时间列车回库进行部件更换，那一整天天七号线的很多职工足足连续作战了24小时，终于在第二天的发车时，更换了所有当天受损的列车受电弓，确保了第二天正线用车及正常运营，由于抢险确认及时，避免了更大的正线安全隐患。而对于我们来说这一切都是值得的。 在生产工作的其他方面，我在xx年的年初，对整个生产室各项工作重新进行了工作的划分，按照物资管理、生产计划及工器具的管理包括（节能减排、设施设备、基建设施的管理方面）、班组及仓库管理三大方面，做到定岗定责，一岗多能的有效管理。确保在上述几个生产管理方面落实到人，落实到具体的点，一旦发现有因为工器具、设施设备、基建项目问题而影响整个分厂生产进度的情况下，能够及时、有效、安全的第一时间得到沟通解决。 在整个xx年的日常生产作业方面，和我每个月制定的生产计划到目前为止全部完成。包括均修作业、日检作业、清洁作业、受电弓作业、临修抢险作业、跟车保驾、日检驻勤等工作都顺利的开展。完工率达到了99%。同时我在安排好正常的生产作业外还穿插了各项整改作业，到目前为止，已经完成的几个重大列车整改项目包括：受电弓弓头支架整改、列车电抗器整改、客室漆面补漆、列车LED整改、受电弓气管更换等。目前尚未能完成的整改项目有：车钩限位开关普查、电机支架整改、列车头灯线路整改以及列车继电器冗余整改、车门螺母副整改，包括正在进行的02F01的各类整改等。这些工作的合理安排也是确保列车正常运营、分厂生产工作顺利进行的基础。 总之这一年有很多的收获，有创新有挑战，更看到了自己在管理上经验的不足，