领导[现代企业管理课件].ppt

第四章领导 领导品质理论领导行为理论领导权变理论 激励概述激励理论 信息沟通含义及特点信息沟通过程信息沟通分类信息沟通网络信息沟通障碍及改善 领导领导者 领导概述 激励理论 信息沟通 领导理论 领导 激励理论 激励概述激励 就是持续地激发人们的行为动机 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中 维持一种高昂的情绪 在管理中 激励通常是指调动人的积极性 激励的作用 员工的激励与组织的绩效密切相关 绩效 F 成员能力 激励程度 环境条件 激励模式 期望值 激奋心情 行为 遭受挫折 达到目的 积极态度 消极态度 撤退取代补偿抑制退化攻击绝望 未满足需要 效价 激励 满足 产生新的需求 马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论 激励理论 有关激励的理论很多 管理学家和心理学家通过大量研究 从不同角度提出了激发动机的理论 主要有 马斯洛与需要层次论 马斯洛 AbrahamH Maslow 1908 1970 美国人 管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 需要层次理论 1 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 需要层次理论 2 MG2 28 简评 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的 天生的 下意识存在的满足了的需要不再是激励因素 激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的 认为在人的生存需要基本得到满足的前提下 人们有三种主要需要 包括 成就需要权力需要归属需要 激励需求理论 1 激励需求理论 2 成就需要 权力需要 社交需要 激励需求理论 激励需求理论 3 成就需要 指根据适当标准追求成就的驱动力 是该理论的核心内容 权力需要 指影响和控制他人的愿望和驱动力 权力区域是管理者取得成功的重要因素 社交需要 指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望 双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 其主要内容有 个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的 不满意 不满意 观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手 传统模型与双因素模型的区别 传统模型 满意 不满意 双因素模型 满意 没有满意 激励因素 保健因素 不满意 没有不满意 满意 不满意 期望理论 1 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的 他认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来 去做某些事情 期望理论 2 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量 E高 V高 M高E中 V中 M中E高 V低 M低E低 V高 M低E低 V低 M低 激励力 M期望值 E效价 V 公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的 其内容包括 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响 又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得 自己付出比他人所得 他人付出 员工还会进行纵向比较现在自己所得 现在自己付出比过去自己所得 过去自己付出 当人们感觉不公平时 就会采取措施 减少不公平感 强化理论 强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型 a 按照强化的性质和目的分为正强化 负强化 惩罚 自然消退b 按强化的方式不同分为连续强化 间断强化 随机强化 归因理论 归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素 努力程度 能力大小 任务难度 运气和机遇产生原因 内因和外因 稳定和不稳定因素 可控和不可控因素 挫折理论 1 挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因 主观原因 a 个人的目标往往过高b 个人同时追取得目标过多c 凭 想当然 的态度办事客观原因 a 自然环境因素b 物资环境因素c 社会环境因素 挫折理论 2 人们在挫折后的必然反映 a 情绪方面b 行为方面战胜挫折的有效方法 a 帮助受挫者建立正确的 失败观 b 对受挫者采取宽容的态度c 为受挫者改变环境d 采取心理咨询的方法 主要的激励技术 金钱参与工作生活的质量工作丰富化 若干建议 认清个体差异使人与岗位相匹配恰当运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平系统不要忽视钱的因素 领导的构成要素 权力对人和激励因素的基本理解杰出的鼓舞能力组织氛围的营造 领导者的特质理论 领导如果确具某些特质 组织就能选拔 正确 的领导 与成功的领导者高度相关的六项基本特质进取心高努力水平 高成就欲望 精力充沛 对从事的活动坚不懈 有高度的主动精神领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人 乐于承担责任诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺 在自己与下属之间建立相互信赖关系自信为使下属相信他的目标和决策的正确性 必须表现出高度的自信 智慧有足够的智慧来收集 整理和解释大量信息 并能有效地解决实际问题相关知识对公司 产业和技术等事项拥有较高的知识水平 广博的知识能够帮助作出富有远见的决策 并深明这种决策的意义 领导行为理论 如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话 就可以通过训练使普通人成为领导 管理方格论 R R Blake J S Mouton 依 对人的关心 或 对工作的关心 的不同程度 对领导进行分类分析 从中找出正确的行为 俱乐部型团队型中庸之道型贫乏型管理任务型关心工作 任务取向 领导的权变理论 在领导者和被领导者的相关因素之外 领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件 职位权力任务结构 任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度领导者与被领导者之间的关系 群体成员对领导者的信任和爱戴程度有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配任务导向的领导作风实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向 情境领导理论 应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度 个人的知识和技能心理成熟度 做事的意愿和动机 下属成熟度的四个阶段 第一阶段 对执行某任务既无能力又不情愿 既不胜任工作又不能被信任第二阶段 缺乏能力 但愿意从事必要的工作任务 有积极性 但缺乏足够的技能第三阶段 有能力 但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段 既有能力 又愿意做领导让他们做的事 四种具体的领导风格 指示模式 高任务 低关系告诉下属 干什么 怎么干 何时何地干推销模式 高任务 高关系提供指导性的行为与支持性的行为参与模式 低任务 高关系领导者与下属共同决策 领导提供便利条件和沟通授权模式 低任务 低关系领导者提供极少的指导和支持 情境领导模型 路径 目标理论 有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属 并为下属清理各项障碍和危险 从而便下属的工作更为顺利 但是 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉 还是作为未来获得满足的手段 领导者行为的激励作用在于 使下属的需要 满足取决于有效的工作绩效提供有效绩效所必须的辅导 指导 支持和奖励两类情境作为领导行为 结果关系的中间变量 路径 目标理论 环境的权变因素任务结构正式权力体系工作群体 领导者行为指导型支持型 关怀型 参与型成就导向型 结果绩效满意度 下属权变因素控制点 内部 外部 经验知觉能力 路径 目标理论的范例 相比具有高度结构化的任务来说 当任务不明或压力过大时 指导型领导能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时 支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时 指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确 越官僚化 领导者越应表现出支持型行为 降低指导型行为当任务结构不清时 成就导向型领导能提高下属的努力水平 易实现高绩效的预期 有领袖魅力的领导者的关键特点 领袖魅力 思考与讨论题 你认为需求理论是否有规律可循 成就需要对管理者有何意义 产生挫折的原因及如何战胜挫折 激励理论的内容 信息沟通 沟通的含义 指人与人之间传达思想和交流情报 信息的过程 五层含义 1 沟通对象是人 且必须涉及2人以上2 沟通必须要有一定信息情报 即传递和交流的内容3 沟通必须借助于一定的媒体才能进行 如口头和文字4 信息只有被接受到和理解了 沟通过程才算完整5 不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式 信息沟通的特点 1 人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的 但也有姿态和手势等交流 2 人与人之间交流的内容非常广泛 除一般信息交流外 还包括思想 感情 态度和观点的交流 3 在人与人之间沟通中 存在着心理因素和心理障碍的影响 信息沟通的过程 构成信息沟通过程的八个要素 a 发送者b 信息c 编码d 通道e 译码f 接受者g 反馈h 噪音 信息沟通过程模型 噪音 反馈 发送者 信息 编码 信道 接收 译码 接收者 通道 信息沟通的分类 按信息沟通渠道分正式沟通和非正式沟通按信息沟通的媒介分书面沟通 口头沟通和非语言沟通按信息沟通的方向分垂直沟通 平行沟通和斜向沟通按发送者与接收者的地位是否变化分单项沟通和双向沟通 信息沟通的网络 信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式 包括 正式沟通网络 链式 轮式 Y式 环式 全通道式注意各种不同沟通网络的比较 非正式沟通网络 单线式 流言式 偶然式 集束式 信息沟通的障碍 信息编码不准确 信息传递不及失火不适时信息译码不准确 忽视信息 拒绝接收信息 发送者选择沟通的媒体不合适 几种媒体互相冲突 沟通渠道过长 环节过多 造成信息失真 信息失真情况实例 最初的信息 董事会100 副总裁63 部门主管56