组织行为学重点.docx

组织行为学重点1首先采用“管理心理学”名称的是美国管理学家莉莲.吉尔布雷斯2 P9组织行为学的层次分析：-个体 -群体 - 组织A. 一是把组织看成追求组织目标而工作的个体的集合B. 二是把重点放在组织成员在小组、群体和车间工作中的相互影响上C. 三是把组织是为一个整体来分析组织行为3管理者的层次与技能：A. 高层管理者：概念技能和眼光（思辨）最多B. 中层管理者：人际技能最多C. 基层管理者：技术技能（内行看来不外行，外行看来很内行）4管理演变一个起点：创始人（泰罗与法约尔）两大趋势：硬化趋势（科学化）、软化趋势（人本化）三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 5需要层次理论（马斯洛）需要引起动机，动机导致行为需要五层次：生理、安全、感情、尊重、自我实现其主要论点：A. 人的最迫切的需要即优势需要时激励行为的主导性动机B. 激励是动态的，当满足地层次的需要后，就会上升为到较高的层次的需要C. 需要次序不是固定不变的D. 人都潜藏有各种基本需要，只不过在不同的时期，做表现出来的迫切程度不一同而已6需要层次相对应的激励因素、组织措施A. 生理：空气、食物、住处、性生活B. 安全：安全、保障、胜任、稳定C. 感情：志同道合、爱、友谊D. 尊重：承认、地位、尊重、自重E. 自我实现：成长、成就、提升7满足不同人的需要有些人的社交需要比尊重的需要更为重要些，有些人对于生理需要也许更多些，金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。当某一层次需要基本上得到满足时，激励作用就不能 保持下去，为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要8赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格通过实证研究发现，员工在工作中是否感到满意与两类因素相关；一类与工作环境相关，称为保健因素。另一类与工作内容相关，称为激励因素A. 保健因素：工作条件、人际关系、组织政策、监管质量、基本工资B. 激励因素：成就感、认可度、责任感、晋升的机会、个人成长。如何运用双因素理论1）正确处理保健因素和激励因素的关系：不忽视但也不过分重视保健因素善于将保健因素转化为激励因素2）外激励和内激励外激励：在工作外以获得满足内激励：从工作本身得到满足3）从工作本身求满足改进工作设计：实行工作的扩大化、丰富化、和轮换，使员工感到成就感、责任和成长实施目标管理：减少过程控制、扩大自主权和工作范围，给予员工富有挑战性的工作，使他们的聪明才智得到发挥肯定员工的成就:及时给予表扬、是他们感到受重视和信任理论的基本内容：造成员工不满的原因的因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，不能促进生产率的发展使员工满意的因素主要是工作富有成就感，这些因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而提高生产率。如果这样因素处理不好，也会引起员工的不满，但影响不大。9ERG理论是美国阿尔德弗提出A. 生存需要E：相当于马斯洛需要的生理需要和安全需要B. 关系需要R：相当于马斯洛需要的社交需要和尊重需要C. 成长需要G：相当于马斯洛需要的自尊需要和自我实现需要管理中的应用：修正了马斯洛理论的某些局限：一是不强调层次的顺序二是当高级的层次需要受到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象。不像马斯洛那样，继续努力去追求。三是认为人的需要有的是生下来就有的，有的是后天学习才会有的ERG理论更切合实际，主要主要是掌握个体需要的“满足前进”和“受挫回归”律。10成就需要理论是美国麦克利兰提出A. 权利的需要B. 合群的需要C. 成就的需要D. 在管理中的应用对于高成就需要的管理者，应分配有挑战性和一定风险的工作，以满足他们的成就需要，激发积极性；对于低成就需要的管理者，应分配例行工作任务应当认识到，高成就不是生来具有的，是在实践活动中培养起来的，所以尽量创造条件，将他们培养成为具有高成就需要的人。11期望理论：激励=效价*期望12公平理论P531）当事者P感到自己的首付比例小于r ，于是产生吃亏感采取相应对策，改变自己的收付比例减少参照对象的收益或者增加其投入，改变他的收付比例改变参照对象退出比较2）当事者P感到自己的首付比例大于r受到激励，增加自己的投入或者要求减少结果，达到新的平衡通过认识歪曲或者改变自己的投入、收益因素改变参照对象，获得认识上新的平衡把多得归结于运气好而回避心理不安在管理中的应用A. 正确诱导，改变认知：克服绝对公平、斤斤计较得失的思想B. 科学考评，合理奖励：公正科学的考核评价是合理奖酬的基础C. 各有依据，适当分配：遵从贡献率的前提下，兼顾平均律和需要率，以保证人们的基本生活需要和对弱者的福利和照顾。13知觉 概念：个体为了所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程知觉的特征：A. 选择性B. 整体优先性C. 理解性D. 恒常性影响知觉的因素：态度、动机、兴趣、经验、需要、期望知觉对象的因素：大小、强度、对比、动感、重复、新颖错觉：大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时间错觉人际知觉的常见的偏差：（重点在1、2、3）A. 首因效应：相貌、性格等因素（一见钟情）B. 晕轮效应：以偏概全C. 近因效应：很多夫妻离婚就是因为忘记以前的好，记住现在的不好D. 定型效应：又称刻板效应E. 投射：以己度人成见：先入为主：偏执之见有效地管理者力求因人而异地评价每个人，清醒的认识到自己的成见，尽可能的减少对判断的影响归因：臆测因由：“邻人偷斧”14个性个性=性格+气质+能力四种气质类型1 胆汁质（冲动型）：外向、不稳定：脾气暴躁、性格直爽、但精力不均衡运动员、探险者、演说家、营业员2 多血质（活泼型型）：外向、稳定：热情、有能力、适应性强、但办事重兴趣、富于幻想记者、律师、公关、艺术工作者、秘书3 粘液质（沉稳型）：内向、稳定：平静、生活有规律、态度持重、但不够灵活、易墨守成规医务、图书管理员、情报翻译、教师4 抑郁症（压抑型）：内向、不稳定：沉静、人缘好、敏感、易受挫折、孤僻诗人、作家、画家启示 ：事务成败内因很重要，不能一味强调外因，忽视自我力量会失去自信，责任感15群体概念：作为个体的普通存在形式，是个体有条件的特殊组合特征：A. 有明确的成员关系B. 有持续的互动关系C. 有一致的群体意识功能：A. 汇聚个体力量的合成B. 完成组织赋予的任务C. 满足群体成员的需要分类：P131小群体和大群体 小群体能够直接相互的交往和沟通信息正式群体和非正式群体：根据组织属性，组织结构明不明确16了解 群体压力和从众性群体压力其实是非正式的，其改变个体行为的效果有时反而优于正式权威命令“集体主义自决”品质的人，只在非原则 问题上表现出从众， 目的是为了保持集体的团结一致。 17群体的凝聚力概念：使成员维持在群体内的合力，通常表现为成员对群体的向心力。影响群体凝聚力的因素：A. 成员的共同性B. 群体规模的大小C. 群体与外部的关系D. 成员对群体的依赖E. 群体的地位F. 目标的达成G. 信息的沟通H. 领导的要求与压力18掌握 团队的概念罗宾斯认为：工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员的绩效水平远大于个体表现成员绩效的总和。19. 掌握 组织结构决定组织结构的要素：工作专门化、部门化 、命令链、控制跨度、 集权与分权、正规化P168组织结构的一般形式1）U型结构，也称一元结构，集中控制具体有以下形式：A. 直线结构：适用规模小，生产技术简单的企业，要求管理者是“全能式”人物B. 职能结构：适应管理活动复杂化的需要，但容易造成管理上的混乱，实际上很少用2）H型结构：控股公司，子公司3）M型结构：亦称事业部制和多部门制结构，多分支公司结构成长期：直线职能制多事业部制：成熟期，跨国公司、全球企业霍桑效应1 把人看作社会的人即经营企业不只是机器和生产方法2 企业中存在着“非正式组织”3 新的领导能力在于提高职工的满意度，提高职工的士气，从而提高劳动生产率。20P206组织变革OC 定义：变革是组织实现动态平衡的发展阶段狭义的OC仅限正式结构的变革，广义还包括行为变革和技术变革组织的发展OD：组织的自我更新和开发狭义的OD仅限成员行为的变革，广义还包括结构变革和技术变革21P209卢因模式卢因是有计划变革理论的创始人，重视组织变革过程中人的心理机制。针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤第一阶段：解冻-创造变革的动力第二阶段：变革-指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为第三阶段：再冻结-稳定变革22了解OD组织发展的技法 敏感性训练调查反馈法行动研究团队建设工作生活质量过程咨询23组织变革的阻力个人对变革的阻力：-有选择性的注意力和保持力 -习惯 -依赖性 -担心不了解情况 -经济上的原因 -守旧和安全感组织对变革的阻力-权利的影响和威胁 -组织结构 -资源的限制 -经济的原因 -组织间的协议24P264沟通的特性A. 社会性B. 选择性C. 主动性D. 互动性E. 符号性F. 干扰性组织沟通的方式：人际沟通的一般方式：-语言沟通和非语言沟通-单向沟通和双向沟通组织沟通的特殊方式：-正式沟通和非正式沟通-上行、下行与平行沟通组织沟通网络：1）正式沟通网络 - 链式：代表一个五级层次逐级传递，可以向上传递或向下传递沟通效率高，精确度低，较易产生组织化、组织很稳定，领导作用显著，士气低，任何环节不能有误或者打折扣 -轮式：主管人员居中分别与4个下级沟通，而下级之间没有相互沟通沟通效率高，精确度低，迅速产生组织化并稳定下来，领导作用非常显著，士气很低，成员之间缺乏了解，工作难以配合、支持-圆式：5人之间依次联系沟通-全式：，每个人都可以与其他4人直接的自由的沟通-Y式：表示4个层次，逐级传递，无中心人物 2）非正式沟通网络（考特征）单线型：以“一人传一人”为特征辐射型：以“一人传多人”为特征随机型：以“一人偶然传”为特征集束型：以“一人成串传”为特征25有效地沟通对策发讯者应做好准备传达有效信息及时反馈与跟踪上级人员应言行一致改善组织结构利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性-增加自我暴露的程度 -提高反馈程度26冲突的定义：是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态冲突的特性：客观性二重性：破坏性和建设性程度性：最佳程度时，可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，使组织保持旺盛的生命力27P313冲突的处理的模式1）托马斯二维模式A. 回避B. 竞争C. 妥协D. 迁就 E. 合作2）布莱克与莫顿模式：关心工作为横轴，关心员工为纵轴回避：（1，1）不予注意、分开隔离、限制互动缓和：（1，9）压制：（9，1）妥协：（5，5）：平滑、妥协正视：（9，9）：面对面会议、角色互换、高层次目标28P332领导 领导的定义：作为特殊社会活动的领导行为，是一种社会活动（职能），特指 领导者的角色行为，即对他人施加影响，使之 致力于实现目标的活动过程。管理者与领导者的区别：管理者执行，领导者创新管理者关注短期，领导者关注长期管理者询问怎么发生、什么时候发生，领导者发生了什么、为什么发生管理者模仿，领导者创造管理者接受现状，领导者挑战现状领导的实质是影响力29了解 管理方格模式任务导向为横轴，关系导向为纵轴（1，1）型：贫乏的管理，或称虚弱型。对人对工作都不关心，以最小的努力来完成必须做的工作。（9，1）型：权威与服从，或称任务型。高度关系生产和效率，而不关心人（1，9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，只关心人而不关心生产，对下属一味的迁就，做老好人，也称逍遥型领导（5，5）型：组织人管理，或称中庸型，对人和对生产的关心度都保持正常的状态，只图维持一般的士气和工作效率（9，9）型：合作管理，或称团队型，既关心人又关心生产，通过综合和协调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬集体精神。30掌握P367菲德勒权变模式该理论使领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。1） 基本原理：认为各种领导风格在对应的不同情景中最有效。2） 诊断领导风格的独特指标LPCLPC: least preferred coworker3） 领导情景有利性的确定：-上下级关系（影响力最大）-任务型关系（影响力其次）- 职位权力31P375 理解 领导生命周期理论观点：认为领导的风格应适应去下属的成熟程度随着从不成熟到成熟，领导的行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系。高工作与高关系低工作与高关系低工作与低关系横轴表示工作行为，纵轴表示关系行为第一象限：命令型：高任务，低关系。适用于低成熟度（R1）的情况，下级的平均成熟度处于不成熟阶段，领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么，怎么干第二象限：说服型，高任务，高关系。适用于较不成熟的情况（R2），领导者以双向沟通的方式，相互交流，相互支持。第三象限：参与型，低任务，高关系。适用于比较成熟的情况（R3），下级那呢乖独立的工作，不希望上级过多的指示和约束，领导着欢迎下级参与决策，通过鼓励的方式激励下级工作。第四象限：授权型，低任务，低关系。适用于高度成熟的情况（R4），下级有能力和愿望来担负工作的重任，领导者可以授权给下级，领导只是监督保证，让下级“各司其职”。这样他们取得成果后会有胜任感和成就感。麦格雷戈的X理论Y和理论X理论假设：认为人们一般不喜欢工作，缺乏进取心，不愿承担责任，抵制变革，并且必须在严格的监督下才能有效地工作。Y理论假设：认为人们愿意工作，能够进行自我管理，勇于承担责任，具有想象力和创造力，并把工作看作是像休息一样自然的事情。投射法：投射测验是指让被试在无确定含义的刺激面前，不知不觉地把自己的思想感情反应出来的一种测验。1 联想法-罗夏克墨迹测验2 构造法-主题统觉测验TAT3 完成法-句子完成测验4 选排法-要被试根据某一准则，选择照片或对照片进行排列5 表露法-画树测验主题通觉法（TAT）：是美国心理学家亨利默瑞于1935年发明的，通过素描图象激发测试者投射出内心的幻想和精神活动，无意中呈现测试者内心和自我的X光片能力的类型：一般能力：反应一切活动具备的共同能力特殊能力：个体从事某种专业活动应具备的能力创造能力：产生新思想，发现和创造新事物的能力情绪智力：察觉自己和他人感受、进行自我激励和有效管理情绪的能力。价值观的定义价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体事物的看法和行为。价值观指的是个体判断对错、是非、好与不好、值得与不值得的标准。格雷夫斯价值观层次分类：1 反应型：这样的人非常少见，实际等于婴儿。并不意识自己和周围的人类是作为人为而存在的，他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何的条件。2 部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。3 自我中心型：信仰冷酷个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。4 坚持己见型：对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观5 玩弄权术型：通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争取和社会影响6 社交中心型：把被人喜爱和与人善处看重于自己的发展，受现实主义、权力主义、和坚持己见的排斥。态度的定义：态度是指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-要么喜欢，要么不喜欢，是关于客观事实的评价陈述。对个体而言，价值观是很稳定的，一旦形成， 就不容易发生变化，但一个人的态度是缺乏稳定性的，即可以改变的，这一点与价值观不同。态度的成分： 1 认知2 情感3 行为组织承诺：指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。主要包括三个维度：1感情承诺2规范承诺3继续承诺 霍桑：行为科学莉莲 吉尔布雷斯：管理心理学泰勒：科学管