试论领导的知人善任.doc

精品文档山东财经大学期末论文题目： 试论领导的知人善任 学 院： 保险学院 专 业： 保险学 姓 名： 王康乾 二一六年六月1欢迎下载。试论领导的知人善任摘要“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责，知人善任的实践中存在着几个基本矛盾，解决这些矛盾是知人善任的前提。知人善任要做到“知人”的“五不”和“善任”的“五坚持”。关键词：领导 知人善任 矛盾 策略11欢迎下载11欢迎下载11欢迎下载11欢迎下载。一、“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责管理学家汤姆彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。当今时代，各个领域、各个行业间的竞争日益激烈，这种激烈的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，一个组织要发展，要在白热化的竞争中立于不败之地，作为一名领导者就必须重视人才，要具有知人善任的能力。知人就是要了解人, 善任就是要用好人。知人善任, 就是在领导活动中正确的认识和使用干部。具体地说, 每个人的资历深浅, 能力大小, 气质性格各有不同；不同的工作对其承担的人员有其不同的关于资历、能力、素质等方面的要求。如何把不同的人与不同的岗位适当地结合起来, 就是知人善任。 知人和善任是互相区别而又互相紧密联系的两个方面。知人是善任的前提, 不知人就无法善任; 善任是知人的目的, 不善任就无须知人。通过知人以达到善任, 又在善任中进一步知人,这两者的统一, 就形成了干部路线。知人善任和科学决策一样, 是领导者的一个基本职责。毛泽东同志说: “ 领导者的责任, 归结起来, 主要地是出主意, 用干部两件事。” 邓小平同志曾提出：“事情成败的关键 就是能不能发现人才，能不能用人才。”能否知人善任, 对事业的兴衰成败关系极大。二、知人善任中的基本矛盾知人善任, 是个比较复杂的社会问题, 其中充满着各种各样的矛盾, 需要我们运用唯物辩证法的观点全面、客观地分析这些矛盾，解决这些矛盾, 才能真正做到知人善任。1.历史和现实。人都生活在一定的社会历史条件之中, 每个人的思想无不打上社会、时代的烙印。但我们知道，人又是在不断变化着的，这就要求我们用发展的眼光看待每一个干部, 既要全面了解他们的历史情况, 更要注意了解他们的现实表现。看干部应重在现实表现, 这是党的干部政策中一个很重要的原则。要辩证地看待干部的过去和现在、将来：过去表现好的, 后来可以发展得更好, 也可能变坏；过去后进的, 犯了错误的, 可以改好, 后来居上, 也可能一瞬不振, 甚至堕落下去。 2.德才与实绩。德才兼备, 是我们党选拔干部的标准。德与才包含两种不同的含义。德, 主要是指优良的政治素质、思想品德和作风, 指强烈的革命事业心和责任感以及全心全意为人民服务的精神。才, 主要是指专业知识和专业水平、工作能力和组织能力。二者既不能互相代替, 也不能互相割裂, 更不能对立起来。事实证明, 一个政治思想品质不好, 缺乏革命事业心的人, 是不会刻苦学习, 努力提高自己本领以适应现代化建设需要的。同样, 一个政治素质好, 思想境界高尚, 革命事业心很强的干部, 也一定会以高度的热情和坚韧不拔的毅力去刻苦学习科学文化知识, 钻研业务, 努力增长自己才干的。可见, 德与才在一个干部身上是可以而且是能够统一起来的。那么, 究竟凭什么来确认干部的德才呢? 陈云同志说过, 考察一个干部的才和德, 主要是看其在完成任务中的表现。这里所说的表现主要是指工作实绩。这是最有说服力的东西。在一般情况下, 一个干部的政治品质、思想觉悟和工作能力如何, 都会通过他的工作实绩表现出来。3.资历与德才。干部的资历深浅, 一般可以反映他们工作经验的积累程度。资历长一些, 经验也就多一些。在选拔干部时适当考虑资历是必要的。但是, 干部的能力不是经历的简单相加, 资历与德才不能够完全划等号, 特别是在知识更新迅速的时代, 二者更不是在所有人身上都成正比例的发展。在识别使用干部时,应把德才当作首要条件, 不能只照顾资历。 4.学历与能力。学历指一个人学习科学文化知识的经历, 它一般能体现一个人的学识水平。能力是指学识、智力在实践中的运用, 它包括认识能力、综合能力、研究能力、组织能力、协调能力等等。这也是知人善任所经常遇到的矛盾着的两个方面。二者既有统一的一面, 又有不一致的一面。知识是能力的基础, 知识可以转化为能力； 能力体现知识, 以知识为依托。一般来说, 学历较深( 包括自学学历)、知识较多的人, 能力提高就快。推而广之,干部学历越深, 知识化程度越高, 干部队伍能力就越强, 因而也就越有利于各项事业发展。 但是, 光有学问而无实际能力的人, 担任领导工作是困难的, 光有处事能力而学问不高的人, 也是难以胜任领导工作的。因此, 当前选拔干部还必须重视知识, 看其是否有与文凭相一致的真才实学。不能简单地把知识与能力完全等同起来,一定要从干部的具体情况出发, 择优而任。5.长处与短处。古人说, 人能尽其才则百事兴。但是, 知人不知其才等于无人, 用人不用其长等于不用。应当说, 在我们的人才宝库中, 无论是党员还是非党员, 大多都有自己的特点、长处,有的善做政治工作, 有的擅长行政管理或经济管理, 有的具有多方面的才能, 有的精通某种专业, 有的懂专业但缺少组织能力,有的则二者兼而有之, 有的多谋善断, 有的敢闯敢搏等等。给这些长处和特点不同的人提供充分施展才能的条件, 是人尽其才,扬长避短, 充分发挥人才在社会主义现代化建设事业中能动作用的一个极其重要的问题。无论是对干部个人用其所长, 还是对领导班子成员的长处进行最佳组合, 都需要有一个前提, 就是必须善于知其长。当然, 决不是说, 只看长处不看短处, 更不是掩人之短。长短相较, 应以短处不至于妨碍其长处的发挥为限。这样, 才能发掘和利用干部的最佳才能。如果用人总是求全责备, 那就无人可用了, 也就不会办成什么事业。 6.现象与本质。唯物辩证法认为, 本质不是现象, 现象不是本质, 现象和本质是同形式和内容关系密切又不尽相同的一对范畴。在实际生活中往往有这样的情况: 唯唯诺诺的人被看作是忠厚老实; 以群众关系好坏或有没有人反对认定干部的好坏; 把善于夸夸其谈的人判断为“ 开拓型”等等。凡此种种, 都是从表面现象看人的结果, 很不利于知人善任。其实, 干部中的情况是错综复杂的, 表现方式是多种多样的。有的人在领导面前点头哈腰,什么都对、对、对, 回去不干或干不出名堂来。相反, 有的干部好提问题, 好坚持个人意见, 可回去真干, 干得好。有的干部把精力用在工作学习上, 有的人把功夫下在猜测或苦心奉迎领导上, 不一而足。诚然, 实在厚道是好的, 但不可只看表面不看实质, 不能把是非面前不表态, 遇着矛盾绕开走, 讨论问题不发表见解的干部, 简单地认定为“ 忠厚老实” 。这是因为干部中有默默无闻的贤才, 也有碌碌无为的庸人。一个干部如果只尚空谈, 好作表面文章, 搞形式主义, 而不干实事, 是成就不了什么事业的。看干部不仅要听其言, 还要观其行, 在动态中考察。 三、知人善任的落实策略（一）“知人”要做到“五不”：1.不以好恶取才。唐太宗李世民为什么能开创名垂千古的“ 贞观之治?, 致使唐朝疆域辽阔, 政治稳定, 经济紧荣, 科学文化居于世界之首, 就是因为李世民深知“ 吾为官择人, 唯才是从, 苟或不才, 虽亲不用,如其有才, 虽仇不弃” 的道理。分尊重人才, 兼听广纳,使魏征等人敢于直言相谏。选用了一大批有真才实学的人。在社会生活中, 由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格和力量的不同, 势必造成在人际关系中, 有亲疏远近之分, 好恶喜厌之别, 但是人才却是客观存在的, 是不以我们某个部门或某个领导的意志感情而转移的, 顺我者未必有才, 逆我者, 未必无才, 古人尚有“ 内举不避亲, 外举不避仇” 之说, 进而能求得能人贤士。我们党的领导干部与人事部门, 更应以革命大局为重, 不以自己的好恶而取才, 面对关系网, 说情风, 伸手要官的现象, 做为领导干部与人事部门, 应该铁面无私, 不讲人情, 不重感情, 抛弃自己的恩怨, 把那些德才兼备的好干部选拔上来。2.不以妒谤毁才。古今中外, 嫉贤妒能的恶习,屡见不鲜, 由于社会上还存在着封建残余思想和各种不良风气, 人才一旦得到重用, 就难免招致各种非议,乃至造谣中伤, 打击陷害, “削尖” 成了少数人的专长,特别是当某人快被提拔时, 有时流言横飞, 毁词四起,犹如浓雾遮城, 让你领导与人事部门不知庐山真面目,欲查无踪, 欲用无据, 虽感到有些“ 子虚鸟有” 的味道,但为了慎重, 还是“ 放一放, 看一看, 观察观察再说” 。这样一来, 一些极有希望的人才被嫉贤妒能者的诽谤给耽误了。在这种情况下, 做为主要领导、人事部门应该以无畏的爱才护才之胆, 顶住压力, 只要是看准的优秀干部, 就应该大胆而果断地启用。3.不以卑微轻才。我国古代有识之士, 主张用人应“ 循古而责实, 大力发掘那些不为人知的地位卑微而有能力的人。” 韩非曾讲过: “ 宰相必起于州郡, 猛将必发于卒伍。” 我们生活中很多事实说明, 许多有真才实学的人, 平时默默无闻, 得不到崭露头角的机会, 许多人甚至一辈子难以施展才能。从刘邦所用的人才看, 张良出身破落贵族, 周勃是吹鼓手, 樊啥是屠夫, 灌婴是布贩, 倘若不是时势给予他们以施展才能的机遇, 他们也会同样遭到终身埋没的厄运。因此, 我们发掘人才,既要发掘那些崭露头角的显人才, 也要挖掘那些没有机会表露自己却有真才实学的潜人才, 只有这样, 我们才能真正做到经常所说的用好显人才, 挖掘潜人才, 造就未来人才。4.不以顺逆选才。1939 年9月1日, 希特勒在欧洲发动第二次世界大战, 英法对德宜战, 美国也因战争威胁而开始扩军备战, 借此机会, 美国驻菲律宾的总统军事顾问麦克阿瑟手下一名胸怀奇才的军事助理艾森豪威尔坚决要求回国, 他说“ 西面已经打起来了, 我49 岁了, 还没打过仗, 不能再丧失这次机会了。当艾森豪威尔动身回国的前夕, 麦克阿瑟不无惋惜地在卧室内踱步叹息, “可惜, 我失掉一只右臂” , 他的妻子对艾森豪威尔也很有好感, 便劝丈夫说：“军人以服从命令为天职, 你就不能来点硬性的把他留下? ” 麦克阿瑟说, “ 硬要留, 当然可以, 考虑再三, 我犯不着, 艾森虽然是个人才, 却不是奴才” 。妻子吃惊地问到：“你只要奴才, 不要人才? ” 麦克阿瑟说：“不, 我既要人才, 也要奴才, 人才有用不好用, 奴才好用没有用, 最好是人才兼奴才。” 麦克阿瑟在妻子面前毫不隐讳地说出了他的用人之道。艾森豪威尔回国不久, 即投入二次大战的前线, 其非凡的军李才能得以施展, 只4年时间, 即由一名小小中校晋升为美国的五星上将,1952年被推举为美国的总统候选人, 并当选为美国的总统。这个故事有一定的代表性, 有的领导既想用人才, 可又容纳不了人才的“个性” 。大凡有点才能的人, 遇事都有自己独立的见解, 对这样的人我们应一分为二看待, 不能以骄傲、不听话不予选用。5.不以小过舍才。对德才兼备的人, 应该充分信任, 又地们的某些缺点或过失则不必挑剔, “ 有大略者不向其短” , “ 成大功者不小苟” “ 有厚德者不非小疵” 是我国古代有识之士一贯的人才思想。曾为唐太宗李世民“ 贞观之治” 立下了汉马功劳的宰相魏征曾说过: “小人非无小善, 君子非无小过, ” 君子的小过, 就象白玉上的小斑点, 精明的商人不会因此而丢弃它, 因为小斑点并不影响整个美玉的价值, 假如对有过小过的人才求全责备, 知而不能任, 任而不能信, 就会贻误事业。失败是成功之母, 这是千古不移的道理。由此可知, 以小过而舍才将会贻误大批人才, 只有大胆发掘那些虽有小错, 但并无大过之才, 使这些人能够改过立新, 大展其才, 才能有益我们的事业。（二）“善任”要做到“五坚持”：1.坚持唯才是举，逢才必用的原则汉高祖刘邦谈到自己战胜比他强大的项羽的原因时说: “ 夫远筹帷幌之中, 决胜千里之外, 吾不如子房, 镇国家, 扶百姓, 给响馈, 不绝粮道, 吾不如萧何; 连百万之众, 战必胜, 攻必取, 吾不如韩信, 三者皆人杰, 吾能用之, 此吾所以取天下者也, 项羽有一范增而不能用. 此所以为我擒也。” 刘邦为什么能胜利? 因为刘邦不但得到三个人才, 而且能用人才。项羽为什么会失败? 因为项羽虽然得到人才, 却不能用, 陈平、韩信等有才干的人都因为长期得不到项羽的重用而转投刘邦。刘邦由于受种种历史条件的局限, 其分析难免有片面性, 但却提示了制约楚汉相争胜败的非常重要的原因之一 是否能用人才。做为领导干部与人事部门, 能否把那些具有真才实学的人放到合适的岗位上, 这的确是我们事业成败的关键。2.坚持因事设人，量才任职的原则。因事设人，量才任职的原则，要求就事择人，就能授职，使得组织内人事相宜， 做到事得其人，人尽其才。要做到这一点，一是要设计科学职权。管理心理学的研究表明，如果才能高于职位，人会产生“英雄无用武之地”、“大材小用”的心理；如果才能低于职 位要求，会感到力不从心的心理。只有才能与职位要求相称，才会收到事得其人，人适其事的效果。为此要采取职位 分析的方法，将组织的人事管理工作，纳入到以事业为中心， 因能授职的科学轨道上去。3.坚持扬长避短，各尽所能的原则。领导者应该用心分析每个人的特点和能力,尽可能地将其放在所能发挥他优势 的岗位上，决不能用非所长，勉为其难。其次，要容人之短，任何人有其长必有其短，完人是没有的。在现实生活中，有 的人可能不拘小节;有的人可能个性较强，不易相处；有的人 可能爱挑毛病造成领导难堪等。这一类的缺点和弱点只要 不涉及原则的问题，就应该容忍，也给予一些帮助，不要因求 全责备而埋没人才。再则，要能“短中见长”。不知人短中之 长，就不能做到善于用人。如我国著名的数学家陈景润先生 当初大学毕业后在北京某中学当教员，很是不胜任，后将其 教业免了，调其到数学研究所工作，用其长，避其短，极大地发挥了他的积极性和创造性。这种“短中见长”需要“伯乐” 的慧眼。如果能用人之长，容人之短，把各种各样的人才组 织成结构合理的群体优势，就能形成“全才”,提高整体效能。4.坚持明责授权，用人不疑的原则。爱才，首先表现在信任上，任用人而不信任人，这不是真正用人。用人不疑，疑人不用。缺乏对人的基本信任，如何叫人开展工作？人才既在其位，就让他谋其政，尽其职，负其责，有职无权是对人才的极大不尊重。“士为知己者死”，固然是说一种义气，但也表明对人的关心爱护和了解信任所产生的巨大精神力量。 用才而不爱才，这是领导者的失职，用人之道就是明贵授权。 领导者和人事部门经过了解考察后选拔出来的人才，要充分信任他们。所谓充分信任，就是在他们工作范围之内授给一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥主观能动性，努力实现预定的目标，这里有一个重要原则是用人不疑、疑人不用。就是说，一个人才，你既然在使用他，就不能轻易地怀疑他，如果你怀疑他，那么在未弄清楚之前，可以先不用他。否则被用者会产生提心吊胆的心理，感到自尊心受到伤害，可能本能地出现一种离心力和强烈的情绪冲动，积极性会受到伤害，反而降低工作效率。要做到“信而不疑”，关键是要正确对待馋言，采取实事求是的态度，一切以事实为依据