一天大班公开课讲义学员版设计与绩效问题分析PPT课件.ppt

KPI KPI实战训练 绩效管理推行的三个难点 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 目标设定的问题 经理人的素质与认识 公司政治因素 考核什么 方法问题 考核的方式方法选择的问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题 团队业绩与个体业绩目标的动态变化 推行的问题 战略问题 激励方向的问题 与奖金挂钩的问题 怎么操作才好 管理基础问题 信息系统问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 您用的是何种绩效管理的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 什么是指标 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性 指标是可以进行分解的 成本效度区分度的问题 指标的可控性 某企业的考核指标 指标的类型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 指标的单位 实物单位自然计量单位 度量衡单位 标准实物单位 复合计量单位价值单位 用价值来进行计算 无名数 有名数 指标的分解与落实 三只老鼠的故事 GMP的失败 到底谁应该签字 库存降低了 为什么成本确提高了 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法 驱动因素分解责任人员分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 不太密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 逻辑关系型 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 指标的分解 步骤 寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点 指标的意义 每个指标都应该是有意义的 这个意义可以体现为 针对公司的具体情况的意义 目的明确 本身具有操作性的意义 指标分解的注意点 策略 所谓策略要与公司的行动计划相关 行动计划可能有多种方案 选择最适合的策略 制订指标 行动计划是变化的 当行动计划变化时 指标也进行相应的变化 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候 可以将计划分解成若干段 设置目标 指标分解的注意点 责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人 责任人不明确 考核很难进行 所以 要尽量落实到具体的个人 有些相关的指标 如果由不同的人负责 会相互影响 如果是出于分权的考虑 可以由不同的人负责 如果不是出于分权的考虑 可以由同一个人负责 当指标不能落实到具体的个人的时候 出现很多人相关的情况 1 有些衡量指标虽然可以由很多人负责 但对于其中的一些人来说 不是重点 就不能作为他的KPI来进行衡量 2 如果有些指标是由很多人负责 说明组织结构设置存在问题 但是由于组织结构的形成有其历史原因 可以分开 3 当每个人都对该指标有影响 任何一个人都无法单独负责的时候 可以采取轮流负责 他们的KPI为什么有这么大的区别 LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标 及时供货的分解 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购质量 二级因素 采购周期 生产计划变更 产品质量 设备 工艺 工人 运输时间 运输安全 一级因素 责任人 资金支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 成套及时率 生产计划达成率 物流配送不及时到货的台天次数 责任人 指标 资金计划合理 A B级物料合格率 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时 合理 质量合格率 设备完好率 工艺稳定 工艺改则达成率 熟练工人在工人中的比例 培训时间 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 生产计划 制造 设备部 工艺技术部 HR 车间主任 物流 物流 指标的定义 富商的儿子 设备利用率可以超过100 嘛 离婚率有那么高吗 行业的排行榜 烦恼的HR经理 政府的考核指标 麻烦的跑冒滴漏率 他们怎么对不上 套 件 我们要对指标进行定义 定义KPI 定义KPI 定义KPI 目标的制订 SMART原则 历史资料积累 现实情况预测分析 标竿学习 联合基数确定法情景剧 目标的设定讨论 小李是A公司业务经理 小李正在为下属如何分解指标而发愁 今年 上级领导要求小李所属的部门增长10 对于增长目标 小李心里有底 但是 如何公平合理的分配目标呢 小李的下属有甲乙丙三个人 这三个人的虽然都销售同样的产品 但是三个人所处的销售区域各不相同 每个区域的竞争对手情况也不一样 并且 公司今年着重开发乙丙所处的区域 对乙丙两区域的资源支持也不相同 另外 甲乙丙三人的工作能力也不相同 为这三个人制定目标 需要综合竞争 资源 能力几个方面 操作不好 会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡 进而影响三人的工作积极性 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标的组合方式 指标之间如何组合 怎样评估布匹的质量呢 1 布匹的重量 越轻越好 2 布匹的柔韧性 越强越好 3 布匹的着色度 泡水 指标与指标组合 叠加型的组合 A B C缺一不可的组合 A B C混合型的组合 A B C特殊的类型 A B C D主基二元类型 A B C D 0 考核的周期问题 频率太高的问题 频率太低的问题 年度成绩是季度成绩的加总嘛 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢 考核的周期问题 短指标与长指标 业务类型与考核周期 不同的职务职能类型 不同的管理层次 反思 只有关键业绩指标就可以了吗 指标多了操作性不好怎么办 财务经理应该如何评价 什么是主基二元法 第7集 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想 主要绩效与基础绩