管理学第六章--组织定稿PPT课件.ppt

可编辑 1 第五章组织设计 可编辑 2 第一节组织与组织设计第二节组织部门化第三节组织的层级化 本章教学内容 可编辑 3 组织的部门化 组织的层级化组织设计的影响因素 本章难点 本章重点 可编辑 4 第一节组织与组织设计 一 组织的定义 一 一般意义上的组织1 泛指各种各样的社会组织或事业单位 企业 机关学校 医院 工会等等 2 美国切斯特 巴纳德的观点 由于生理的 心理的 物质的 社会的限制 人们为了达到个人的或组织的共同目的 就必须合作 于是形成群体 即组织 可编辑 5 二 管理学意义上的组织结构论 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的人的集合 它包含三层意思 1 组织必须具有目标 2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权力与责任制度 行为论 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统 系统论 组织是开放的社会系统 具有许多相互影响共同工作的子系统 当一个子系统发生变化时 必然影响其他子系统和整个系统的工作 可编辑 6 1 定义 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构 2 构成要素 1 有形要素 人员 职务 职位 关系 生存条件2 无形要素 共同的目标 协作意愿 信息沟通 可编辑 7 3 几个重要的概念 1 职权 authority 经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力 2 职责 responsibility 指某项职位应该完成某项任务的责任 3 负责 accountability 反映上下级之间的一种关系 4 组织结构 organizationalstructure 组织的基本框架 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息的制度性安排 特性 复杂性 规范性 集权性 5 组织系统图 organizationalchart 反映组织内各机构 岗位上下左右相互关系 可编辑 8 例 麦当劳把每项工作都标准化 即 小到洗手有程序 大到管理有手册 1 Q Tmanual即麦当劳营运训练手册 2 SOC即岗位工作检查表 StationObservationChecklist3 PocketGuide即袖珍品质参考手册 4 MDP即管理发展手册 可编辑 9 二 组织设计的必要性 一 管理对象的复杂性和个人能力的有限性 二 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并且能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组织资源要素 同时协调好组织部门与部门之间 人员与任务之间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动开展 最终保证组织目标的实现 可编辑 10 三 组织设计的任务和原则 一 组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构 规划和设计组织各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 具体有三项基本任务 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 可编辑 11 二 组织设计的原则1 统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥 只有这样 才能保证命令和指挥的统一 避免多头领导和多头指挥 使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行 可编辑 12 2 控制幅度原则 主管人员有效地监督 指挥其直接下属的人数是有限的 每个领导人要有一个适当的管理宽度 管理宽度是因组织 因人而异的 一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度 可编辑 13 格拉丘纳斯管理宽度经验公式 格拉丘纳斯认为 V A Graicunas 在1933年首次发表的一篇论文中 分析了上下级之间可能存在的关系 并提出可能存在的人际关系数的数学模型 上下级的直接 单一关系上下级的组合关系下属之间的交叉关系 例如 领导A和下属B C DA BA B CB CA CA B DB DA DA C DC BA C BC DA D BD BA D CD CA B C DA C B DA D C B共计18种 可编辑 14 格拉丘纳斯管理宽度经验公式 C n 2n 1 n 1 可能存在的人际关系数 管理宽度 nC1126318444510062227490810809237610521011113741224708 缺点 没有涉及频次和密度 可编辑 15 3 权责对等原则 职权和职责必须相等 即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限 可编辑 16 4 柔性经济原则 组织的经济是指组织的管理层次与幅度 人员结构以及部门工作流程必须要设计合理 以达到管理的高效率 而授权同样也应遵循经济原则 要努力以较少的人员 较少的管理层次 较少的时间取得管理的最佳效果 同样要注意管理费用 管理效率 组织内耗问题 可编辑 17 第二节组织部门化 一 组织部门化的基本原则二 组织部门化的基本形式与特征比较 可编辑 18 一 组织部门化的基本原则 一 因事设职和因人设职相结合的原则 二 分工与协作相结合的原则 三 精简高效的部门设计原则 可编辑 19 二 组织部门化的基本形式与特征比较 一 职能部门化 职能部门化就是按照生产 财务管理 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门优点 突出业务重点 确保管理的权威性 符合专业化分工的要求 有效发挥员工的才能 缺点 不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工 助长部门主义风气 使部门间难以协调配合 不利于 多面手 式的人才成长 可编辑 20 二 产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行细分 优点 促进不同产品或服务项目间的合理竞争 加强对企业产品或服务的指导和调整 有利于 多面手 式的人才成长 缺点 需要更多的 多面手 存在本位主义倾向 导致管理费用的增加 可编辑 21 三 地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动 继而设置管理部门管理其业务活动 优点 鼓励地方参与决策和经营 灵活决策 减少成本和风险 缺点 地区主管比较稀缺 且比较难控制 机构设置重叠导致管理成本过高 可编辑 22 四 顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 优点 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求 获得用户真诚的意见反馈 发挥自己的核心专长 创新顾客需求 建立持久性竞争优势 缺点 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员 造成产品或服务结构的不合理 影响对顾客需求的满足 可编辑 23 五 流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动 优点 充分发挥技术优势 易于协调管理 对市场需求反映敏捷 容易取得集合优势 简化了培训 形成良好的学习氛围 缺点 会产生部门间的利益冲突 权责相对集中 不利于培养 多面手 式的管理人才 可编辑 24 六 混合部门化 总经理 财务 营销 人事 研发 产品A 产品B 顾客1 顾客2 顾客3 生产 销售 服务 区域1 区域2 区域3 可编辑 25 第三节组织的层级化 一 组织的层级化与管理幅度二 组织层级化与集分权三 组织的层级化与结构的有机化 可编辑 26 一 组织的层级化与管理幅度 一 管理幅度与组织层级的互动性 二 管理幅度设计的影响因素 可编辑 27 一 管理幅度与组织层级的互动性 1 管理层次与管理幅度2 两种基本的组织结构形态 可编辑 28 1 管理层次与管理幅度 管理宽度也叫管理跨度 管理幅度 是指一个主管人员有效地监督 指导其直接下属的人数 管理层次是指组织中职位等级的数目 管理宽度与管理层次成反比关系 可编辑 29 2 两种基本的组织结构形态 1 扁平型组织结构形态 2 垂直型组织结构形态 可编辑 30 扁平型结构管理跨度宽 管理层次少 优点 第一 管理所需的管理人员少 管理费用开支低 第二 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性 缺点 管理跨度宽也可能降低组织的有效性 管理者不能有效地为下属提供指导和支持 同级之间工作关系复杂 沟通难度加大 容易突出下属的特权和部门的利益 可编辑 31 垂直型结构管理跨度窄 管理层次多 优点 具有高度的权威性和统一性 可以对员工实行严密的控制 缺点 不便于垂直沟通 使决策和行动速度减慢 管理人员多 管理费用大 容易造成对下属监督过严 妨碍下属的灵活性和自主性 可编辑 32 二 管理幅度设计的影响因素 1 管理工作的内容和性质2 管理人员的工作能力情况3 下属人员的空间分布状况4 组织变革的速度5 信息沟通的情况 可编辑 33 二 组织层级化与集分权 一 职权的形式 二 组织层级化中的权力来源 三 组织层级化设计中的集权与分权 四 组织层级化设计中的有效授权 可编辑 34 一 职权的形式 1 直线职权2 参谋职权3 职能职权 可编辑 35 二 组织层级化中的权力来源 1 强制权力2 奖励权力3 合法权力4 专家权力5 感召权力 可编辑 36 强制权1 作用机制 强制权 能使人发生非自愿行为的影响力 心理基础 惧怕心理 害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害 行为 顺从行为行为目的 躲避惩罚 而非干好工作 行为特征 被动 消极 可编辑 37 2 适度运用强制权 1 人只要受到强制 事实上就处于两难选择之中 任何一个选择 都要 被损害 2 两害相权取其轻 3 强制权有效的条件是 损害1 损害24 当损害1 损害2时 强制权失效 5 强制权的 度 就是由两种损害的关系决定的 顺从 不顺从 惩罚 违心 损害1 损害2 强制权 度 可编辑 38 奖励权1 作用机制 奖励权 能使人发生追随行为的影响力 心理基础 期望心理行为 追随行为行为目的 获得奖励行为特点 主动 积极 可编辑 39 2 巧妙运用奖励权 领导者 奖励和重用满足组织目标需要的人 奖励和重用满足自己情感需要的人 关注组织目标的人追随 善于奉承 拍马 者追随 理性 情感 可编辑 40 合法 法定 权1 作用机制 法定权 使人发生角色行为的影响力 心理基础 承认心理行为 角色行为行为目的 维护角色规范行为目标 完成角色目标特点 自然 可编辑 41 2 科学运用法定权 角色认知角色定位角色规范角色调整 可编辑 42 三 组织层级化设计中的集权与分权 1 集权与分权的概念2 影响组织分权程度的主要因素 可编辑 43 1 集权与分权的概念 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定 命令和指示办事 一切行动必须服从上级指挥 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人 可以使他们充分行使这些权力 支配组织的某些资源 并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 可编辑 44 如何判断组织集权与分权的程度 决策的数目 基层决策数目多VS上层决策数目多决策的重要性和影响层面 下级决策事关重大 影响面大VS下级的决策对全局无关紧要决策审批手续 不需审批手续 决策后呈报审批VS决策前呈报审批 可编辑 45 过分集权的弊端 降低决策的质量 速度 降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情高层次管理者陷入日常事务 可编辑 46 2 影响组织分权程度的主要因素 1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本素质 4 组织的可控性 5 组织所处在的成长阶段 可编辑 47 四 组织层级化设计中的有效授权 1 授权的概念2 有效授权的原则 可编辑 48 1 授权的概念 授权是指组织为了共享内部权力 增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属 上级委授给下属一定的权力 使下属在一定的监督之下 有相当的自主权和行动权 可编辑 49 授权的类型 职能性授权临时性授权 注意 授权 授责授权 分工授权 分权授权 代理职务 可编辑 50 2 有效授权的原则 1 重要性原则 2 适度原则 3 权责一致原则 4 级差授权原则 视能授权 适当控制 相互信赖 可编辑 51 三 组织的层级化与结构的有机化 一 组织的层级化设计中的两种结构形式 二 组织结构的基本类型 可编辑 52 一 组织的层级化设计中的两种结构形式 1 机械式组织 层级组织 有严格的层次关系固定的权责关系高度的正规化高度集权化正式的沟通渠道总结 较多从经济学意义上考虑 强调理性和逻辑因素 适合于外部环境稳定的情况 可编辑 53 2 有机式组织 柔性组织 合作不断调整职责低度的正规化分权的决策非正式的沟通渠道总结 较多从社会学意义上考虑 强调因地制宜 重视感情因素和非正式关系 更适用于不确定的环境 可编辑 54 二 组织结构的基本类型 直线型组织结构 简单结构职能型结构分部型结构 事业部型结构 矩阵型结构动态网络型结构 可编辑 55 1 直线型组织结构 含义组织中的各种职务按垂直系统直线排列 等级原则就是一个上级对一个下级行使直接的管理监督关系 即直线职权 各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权 可编辑 56 结构图 优点 结构比较简单 权力集中 命令统一 沟通简洁 缺点 高度集权易导致决策失误 只适用于小型组织 或现场作业管理 商店经理 营业员1 营业员2 营业员3 勤杂员 收银员 可编辑 57 2 职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式 特点是 将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内 并在各自的业务范围内分工合作 组织任务集中明确 上行下达 可编辑 58 结构图 L1 职能主管 L2 L2 职能主管 L2 可编辑 59 优点和缺点 优点 适应了大生产分工合作的要求 提高了专业化管理水平 同时减低了设备和职能人员的重复性 减轻了高层管理者的责任压力 使其能专心致力于最主要的决策工作 缺点 各职能部门往往会片面追求本部门的利益 部门之间缺乏交流合作 且矛盾冲突会增多 这又会增加最高主管协调 统领全局的难度 加大完成任务的压力 另外 由于受各职能部门狭窄的专业知识限制 职能结构难以培养出 多面手 式的管理通才 可编辑 60 3 分部型结构 事业部制 斯隆制 在公司总部的领导下 组织内设立多个事业部 各事业部有相对独立的产品和市场 实行独立核算 有其独立的责任和利益 是一种高度自治的分权化经营 其最大特点在于 集中决策 分散经营 可编辑 61 结构图 公司总裁 财务 事业部1 事业部3 战略规划 事业部2 车间 产品开发 营销 财务 人事 可编辑 62 事业部结构的两种类型 战略事业单位 独立事业单位此外 作为对事业部的一种改进 超事业部制组织 是当事业部过多而导致管理幅度过大时 在总公司与各个事业部之间增加一层管理组织机构 可编辑 63 优缺点 优点 有利于组织最高层集中精力作好战略决策和长远规划 有利于培养和训练管理人才 每个分部都都能集中处理它的特定业务环境中的问题和机会 缺点 机构重复易造成管理人员的浪费和成本增高 各事业部往往会从本部门利益出发而忽视整个组织的利益 本位主义问题严重 可编辑 64 日本松下的事业部制 1933年松下电器的松下幸之助在日本开始实行事业部制 成为当时少数几个敢于 尝新 的企业 日本松下电器公司实行的事业部制曾经被认为是松下公司 经营的核心 是一个成功的经验 事业部制带来了松下早期的高速发展 1993年度松下电器销售额为613 85美元 居世界最大工业公司第八位 居日本第三位 事业部是权 责 利统一的利润责任单位 它与子公司不同之处在于 事业部不是法人 不能向银行贷款 没有自己的股票 没有产权 也不设董事会 不能改变总公司规定的组织体制 产品方向 可编辑 65 松下公司有110个事业部 1991年统计数 2000年发展到200个左右 基本上都是独立核算型的事业部 事业部长的主要职责 一是对市场负责 使销售额不断增长 二是对盈利负责 确保公司下达的利润指标的完成 三是对人才开发负责 在组织生产的同时培养人才 总公司的职能部门 除财务部门外 与事业部的职能部门不是上下对口管理 从而保证事业部长有权自主经营 可编辑 66 总公司对事业部的控制表现在两方面 一是利润管理 二是资金管理 各事业部要在规定最低销售利润10 的范围内 提出半年事业计划 经批准后 事业部长要对公司负全面经济责任 总公司对各事业部的自有资金压得很低 而稍有管理不善 就会导致资金不足 就得依靠总公司贷款 贷款规定一定限额 超过越多利息越高 这样来限制事业部占有资金 可编辑 67 松下事业部的经营特点 概括起来就是把人材 资金 物资 时间组织起来 完成特定产品的科研 生产 销售 服务的循环 每一循环都要求比前一次循环提高一步 而考核的重要指标就是市场占有率 总公司评价事业部经营的好坏 就是从市场占有率上看问题的 事业部长心中有两个数字是至关重要的 一个是商品普及率 一个是市场占有率 为此 每个事业部都在认真研究市场 用户和经营战略这三个重要环节 可编辑 68 松下事业部制的管理原则是 集中政策 分散经营 协调控制 总公司每六个月修订一次事业计划 每个月进行一次结算 以协调事业部之间的消长 平衡关系 事业部之间的另一种协调关系 是 技术共有 一个事业部的技术革新和发明创造 其推广使用权集中在总公司 其他事业部如需使用 经总公司批准后 即可无偿使用 可编辑 69 蜜蜂军团 帮助松下集团度过难关 蜜蜂军团 是日本国松下集团所属年轻研究技术团的别称 军团 由22名年轻技术干部组成 他们都是大学毕业 且有担任五六年主任级工作职务的经验 任何一个企业的成功都是在不断地扫除前进道路上的障碍后取得的 松下集团也不例外 随着企业的不断扩大 松下也一度陷入机构庞大 人浮于事 指挥不灵的困境 蜜蜂军团 就是为了克服上述问题而应运诞生的 可编辑 70 蜜蟀军团 是联系松下集团生产总部和事业部的枢纽 其具体作法是 军团成员每两个人组成一个小组 下到松下集团公司内的160个事业现场参与直接生产 蜜蜂军团的成员既与事业部长联系 又与工人 技术人员打成一片 他们把在实际生产中发现的问题与事业部长共同研讨 制定出改革措施 写明各项改革的步骤和达到的效果 经事业部长签名后付诸实施 事业部长必须严格执行各项改革措施 并将工作进展情况及时上报公司的生产部 生产部则根据公司的具体情况向事业部下达指示 蜜蜂军团 的二人小组在完成了在该事业部的任务后则转向另一个事业部 这样 松下集团的160个事业部 各自的特点 优秀的管理方法 技术进步水平 就通过 蜜蜂 的作用 相互交流 融会贯通 可编辑 71 松下 事业部制 穷途 备忘录 就在 光辉 的发展业绩的 指引 下 一个潜在的威胁却被忽略了 事业部不断扩张 当到达200多个事业部时 问题终于迸发出来 有专家指出 按照管理学说法 一位管理人员最多一次可以管理5个 9个事业部 超出此范围就是能力所不及的 可以想像在松下200个事业部体制中 管理层已经分化出了多少级别 这样大大放缓了决策的速度 事实是 当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候 松下彩电事业部这款产品仍 待自闺中 直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售 机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享 市场反应迟缓 实际上利润被自己吃掉了一大块 以前的事业部制在此时反而成了障碍 可编辑 72 不仅如此 由于上情下达不畅 内耗 已是不可避免 各事业部实行独立核算 为了扩大各自市场份额 彼此相互渗透 形成严重的事业重复等诸多弊端 而总部的作用也显得 力不从心 当时在松下传真机有两个事业部 家庭传真机事业部见专业传真机销路不错 便研制出专业传真机进行生产和销售 而专业机事业部则反向推出了家庭传真机 松下电器 中国 有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出 这还只是部分 其实在松下所有类别的产品 几乎都有两个或多个事业部在运作 可编辑 73 变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额 虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭 日本元器件出口受阻为背景 但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制 事业部制 2000年6月新上任的社长中村邦夫 做了一个对松下具有革命意义的决定 宣布废除事业部制 从根本上否定了原松下集团的经营方式 松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司 即4个分社 AVC网络领域 家电产品领域 产业设备领域以及元器件领域 彻底的事业重组 是要把200多个事业部的资源支配权收归回来 交给4个分社统一控制 4个分社下辖共14个事业领域 据松下一位管理人员介绍 这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争 14个事业领域构筑出自我完结型的开发 生产 销售 服务一体化的运营体制 这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的 可编辑 74 4 矩阵型结构 含义 矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品 或项目 服务等 划分的部门结合起来组成一个矩阵 使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系 又参加产品或项目小组的工作 并且 每个项目小组都设有负责人 在组织最高主管的直接领导下开展工作 可编辑 75 结构图 公司总裁 职能1 项目小组1 职能3 职能2 项目小组3 项目小组2 A11 C31 B21 B22 B23 A12 A13 C33 C32 可编辑 76 优点和缺点 优点 加强了各职能部门的横向联系 实行了集权与分权的较好结合 有利于发挥专业人才的潜力 有利于培育各种人才 缺点 纵向与横向的双重领导 易造成工作中的相互扯皮组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高 可编辑 77 5 动态网络型结构 含义 动态网络型结构是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 可编辑 78 可编辑 79 可编辑 80 可编辑 81 优点 组织结构更大的灵活性和弹性 以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源 而且容易操作 网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加 调整或撤并 组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现 外包 组织结构更具扁平化 效率更高 可编辑 82 缺点 可控制性太差 这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的 由于存在着道德风险和逆向选择性 一旦组织所依存的外部资源出现问题 如质量问题 提价问题 及时交货问题等 组织将陷于非常被动的境地 外部合作组织都是临时的 如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代 组织将面临解体的危险 网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力 然而 由于项目是临时的 员工随时都有被解雇的可能 因而 员工的组织忠诚度也比较低 可编辑 83 现有一大型电器制造企业 正在由一元化生产 彩电 向多元化产品领域进行战略转型 一方面上马新产品生产线 塑胶制品 数码产品 一方面收购了全国各地的多家冰箱 空调 彩电制造企业 该企业的组织结构应怎样设计 可编辑 84 可编辑 85 四 组织设计的影响因素 权变的组织设计观点 必须考虑以下因素 组织环境组织战略组织规模组织的技术类型生命周期 可编辑 86 一 组织环境 1 组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和 包括一般环境 包括经济 政治 社会文化 技术等 和特定环境 主要包括供应商 竞争者 顾客 政府 公众等 2 环境具有不确定性 每个组织都会受到环境的变化程度和复杂程度的影响 变化程度是指环境因素在一段时间内处于相对稳定或动荡变化的程度 复杂程度是指环境因素相似或彼此不同的数目的简单与复杂程度 可编辑 87 3 环境对组织的影响 1 职务与部门设计 2 各部门关系 3 组织结构总体特征 可编辑 88 4 提高组织对环境的应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性 整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性 可编辑 89 二 组织战略 1 战略定义 是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标 以及实现组织目标的路径和方法的总称 2 钱德勒观点 分析了企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构 总体说来 组