如何做一名优秀的一线管理者.ppt

如何成为一名优秀的一线管理者 2017年8月21日 课程导读 认识 一线管理者 培育下属现场管理与改善 一 一线管理者的角色与定位 1 一线管理者的角色认知 一 一线管理者的角色与定位 2 一线管理者的使命 管理目标 一 一线管理者的角色与定位 经营层 管理层 执行层 二 一线管理者的管理职责 管理的解释 管理就是计划 组织 领导和控制 达到组织目标的过程 管理是与别人一起 或通过别人有效地达成组织目标的过程 管理不是亲力亲为 而是设法让别人帮你做事 不是做你自己的事 而是企业的目标 让别人帮你做事需要的是技巧 不 仅 是行政命令 所谓 别人 多数情况下就是你的团队 要有系统的让你的团队帮你完成企业目标 还要控制局面 随时调整 所以我们需要首先计划 然后实施 随时检查 随时改善 PDCA 一线管理者的角色与工作职责 现场管理职责模型 基层管理者的具体工作 基层管理者在正常的情况下的日常管理 即基层管理者每天定时应从事的工作 例如 7 50 8 00早会 8 00 8 15班前检查等 基层管理者周期性的管理 即基层管理者一周或一月或半年要做什么 例如 一周组织一次5S检查 一月作一次成本考核 半年作一次经营分析等 基层管理者的具体工作 基层管理者异常情况的管理 即出现异常情况生产无法正常进行时 基层管理者的应急措施 例如 生产计划临时调整 人员离职 设备出现故障等 员工训练 时刻进行着员工技能提升 是基层管理者的重要工作 作为培训者必须具备 二种知识 工作知识和责任知识 三种技能 教导技能 沟通技能 改善技能 三 一线管理者的角色转换 升级成管理者意味着 好教练 比 好球员 更重要 整合 而不是 独立 救火者 变为 防火者 计划 比 埋头苦干 更重要指导和监督员工完成工作 而不是自己做 四 一线管理者的管理技能 扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度 一线管理者应具备的管理准则 希望做到的遇事冷静 三思而后行 耐心 微笑 耐烦 让员工参与决策 要求下属做到的 自己一定要能做到 不在公开场合抱怨 不断学习新的知识 将自己懂的全部教给下属 对事不对人 说到做到 言行一致 不希望出现的一遇到事情就下结论 在公开场合骂下属 做得太多 管得太细 要求员工做的 自己先破坏 要求太高 自己也做不到 对员工发牢骚 不平等地对待员工 对人不对事 忘记承诺 一线管理者要避开四个管理陷阱 遇到困难等待上级来过问 不能说 不知道 必须处处维护下属 以身作则 事必躬亲 课程导读 认识 一线管理者 培育下属现场管理与改善 如何培育好下属 具备良好的沟通技能纠正员工的错误行为激励好员工培训好员工 沟通基本技能 沟通中的基本原则 光环效应如果偏爱某人 就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的 即使事实证明是错的 也会认为这是凑巧而已 草叉效应如果对某人有偏见 就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的 即使后来事实证明他是对的 也会认为这是凑巧而已 用魔鬼思维 沟通中的基本原则 语言 32 肢体语言 52 语气 16 不要认为良好的沟通只取决于沟通语言 肢体语言包括 皱眉 双臂交叉 摇头 游离的眼神 打哈欠 看手表 身体倾斜 冷笑 手里玩东西 面朝旁边 不看说话者 喘粗气 面孔红 语言包括文字 语调 语速 音量 停顿等 如何纠正员工错误行为 反馈中始终要坚持的原则 听比说更重要目的是启发接受反馈者 而不是贬低他们 避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃 措辞明确 避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为 避免不必要的争执 错误例子 我真不知道你什么时候能完全做对 我已经说了好多次了 你怎么能这样做 真蠢 主管 如果你的工作态度怎么这么差 员工 我的工作态度怎么啦 主管 你是说你自己不知道要我告诉你 下属 我为什么要那么做呢 又没有额外奖励 主管 难道你工作都是为了额外奖励吗 那你趁早别在这干了 行 你下次看着办 你是说你不知道怎么做 要我告诉你 正确例子 你能改善这个方面的话 业绩就会更好 让我们讨论一下具体的方法 我接到客户投诉 说你不接听他们的电话 这是违反公司规定的 每个人都需要加班 否则就完不成订单 公司要罚很多钱 明天准时到吧 光是试试还不行 我要你尽快作出反应 同时表现出耐心 你准时上班 别迟到 移情式倾听 倾听的益处 鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系 达成信任 倾听中的一些辅助语言和行为 行为专心聆听保持目光接触点头微笑面朝说话者注视说话者手里不要玩东西 语言适当使用鼓励性词语 如 啊 呃 等等 说 请说下去 请再详细地谈谈 等重复关键词语进行事实复述 感情意译和确认 如何激励员工 如何应对员工的抱怨 了解员工为什么会抱怨学会倾听对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记 不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死 要给他机会发泄不满 了解员工为什么会抱怨 马斯洛需求层次理论人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在 只是比列不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上 激励的五个策略 1 创造良好的工作气氛 没有好的环境 就一定不会有卓越的员工2 认可与赞美3 根据需求激励 金钱 表扬 休假 工作参与 喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味性 奖品 4 晋升激励5 根据人格类型激励 指挥型 关系型 智力型和工兵型 给予赏识 如果你想加强某个行为 那么你只要在这个行为出现时 给予这个人赏识就行了 三明治式的批评 肯定员工的优点和长处 尤其有可能的话肯定他的态度 指出员工具体的错误以及该错误带来的后果 提出你的期望 指明员工改进的方向并鼓励员工 例如 我知道你尽了最大的努力来提高操作速度 只是在操作中手势还没有到位 这样会大大降低你的速度 如果你能很快意识到这个问题的话 改进是很快会体现出来的 培训好下属 下属何时需要培训和指导 作业发生变化时新员工到岗老员工转岗出现安全隐患 现场指导 在示范传授技能时 一般应遵循以下步骤 口头教导技能示范 并讲解组员试操作基层管理者反复示范重点动作要领组员重复操作 组长观察其动作要领并及时更正请组员提问 并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪组员掌握情况 六步法口诀 我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查 课程导读 认识 一线管理者 培育下属现场管理与改善 现场5S管理 5S活动 每个S的关键点 区别要与不要的标准是物品的现使用价值物品摆放的定置标准要合理不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生 清扫可以成为一种检查方式 清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段对前3个S标准化一定要及时管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键 素养永远是5S活动的核心内容 5S实施重点 目视管理 马路上的斑马线绿色的邮筒公共厕所标志 你还知道哪些类似的目视管理的现象 目视管理的内容 规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合 实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理 现场成本管理之 消除浪费 生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动 八大浪费的种类 1 生产过剩 2 等待 3 不必要的加工 4 搬运 5 库存过高 6 不合理的动作 7 不良品 什么是浪费 8 管理浪费 现场管理改善 来自公司的改善障碍 领导没有意识到改善的重要性 领导对下级不信任 不尊重 限制过多 缺乏民主空气 一言堂 没有机会和舞台 只有少数人可以参与 人员缺乏正常交流 资源缺乏 害怕批评抵制文化害怕冒险强调管理经验死板的组织结构急功近利 来自个人的改善障碍 习惯于从固定角度看待事物 思考受习惯性思维程序束缚 循规蹈矩 固循守旧 缺乏想象力 不会由此及彼 举一反三 闭目塞听 知识面过窄 视野狭小 只唯书 只唯上 不唯实 人云亦云 缺乏独立性 缺乏进取心 持有自卑感 处处自叹不如人 妄自菲薄 过分谨慎小心 怕担风险 怕失面子 工作不得要领 胡子眉毛一把抓 问题解决的8个步骤 8D 建立团队描述问题 5W1H法遏制措施并验证寻找根本原因 鱼刺图 5问法制定解决措施 头脑风暴法 5W1H法实施并验证系统化预防再发生祝贺小组 问题的症状是什么 What 问题的原因是什么 Why 问题是如何发生的 How 谁的责任 谁发现的 Who 问题发生在哪里 Where 什么时间开始的 持续了多少时间 When 5W1H法 问题描述 实施该措施的目的是什么 What 措施具体什么内容 WHy 步骤如何 用什么方法进行 How 谁负责 谁支持 Who 在哪里实施 实施范围多大 Where 什么时间开始 什么时间结束 When 5W1H法 制定解决措施 头脑风暴法的规则 确定题目范围 所有的想法都记录上 记录每个想法 不管其如何疯狂 不得进行评论 评论以后进行 把各种批评搁置一边 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量 头脑风暴法 从人 机 料 法 环等五个方面对问题进行系统分析 运用鱼骨图有利于找到问题的症结所在 然后对症下药 解决质量问题 鱼骨图在