基层主管的管理技巧.ppt

基层主管的管理技巧 案例分析 一个老头和他的孙子要去县城 他们准备骑着驴去 老头儿先骑着驴 孙子跟在后面走 走了一会儿 碰到一位当了母亲的女子 那位母亲责怪老头儿不关心儿童 不应该让孙子走着 于是 老头儿就下来让孙子骑着驴 自己走着 走了一段路 有碰到一个和尚 和尚则责怪孙子不孝顺爷爷 不应该自己骑驴 没办法老头就和孙子一起走路 有过了一会儿 又碰到一个学者 这位学者就笑他们 有驴不骑 偏要走路 老头儿和孙子没办法就一同骑着驴 结果 走了一段路 就碰到了一个外国人 这个外国人责怪他们虐待动物 问题 究竟应该由谁骑这头驴呢 基层主管的管理技巧 组织好自己 角色认知 执行管理 自我认知 组织好部属 目标管理 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工职业生涯规划 建立有效的工作网络 基层主管扮演的角色 一 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级 变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 基层主管扮演的角色 二 人际关系角色在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 代表公司履行各项指责 基层主管扮演的角色 三 决策者角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 基层主管的三大能力 1 专业能力 解决问题 实现最终结果的保障2 决策能力 企业持续发展的保障3 沟通能力 创造顾客价值的保障 法约尔 管理的5项基本职能 1 计划 确立目标制定计划和程序2 组织 建立一个有效的组织去完成企业目标3 指导 通过对部属的激励在职辅导去达标4 协调 加强团队内和团队间的协作去达标5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 管理现状与问题 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络 工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘 选拔 培训 发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1 专才 通才2 依靠努力 依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标 3 善做具体业务工作 既能做管理 领导工作 又能做具体业务工作 4 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 管理者的工作风格 工作风格的测定 认知自己的行为倾向 行为特征 以及改变工作中的不良行为 创造和谐的工作环境 提高工作绩效 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果 在企业内不同的个性特征 在不同的环境下 会产生不同的工作行为 即不同的工作风格 工作风格是一个人在工作中的行为表露 正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的 管理者的四种工作风格 工作风格与自我管理 认知自我 自我控制 发展优势 克服缺点 调节本人的工作风格 力求最大的工作绩效 2 认识本人与他人的工作风格 便于相互理解 相互合作 创造和谐的工作气氛 同事间扬长避短 团队协作 3 管理者了解部属的工作风格 便于工作安排 把合适的人放到合适岗位 4 便于班子组合搭配 优化 单一任务 同质结构上层管理 异质结构 管理者应扮演的4种辅导角色 1 培训2 解决问题3 教练4 职业辅导 案例分析 阿华是某新华书店邮购部经理 该邮购部每天要处理大量的邮购业务 在一般情况下 登记订单 按单备货 发送货物等都是由部门中的业务人员承担的 但在前一段时间里 接连发生了多起 要的书发给了 要的书却发给了 之类的事 引起了顾客极大的不满 今天又有一大批书要发送 阿华不想让这种事情再次发生 问 他应该亲自核对这批书 还是仍由业务员们来处理 如果要减少失误 他该做些什么 关键管理技巧提升一 计划技巧 关键管理技巧提升一 计划技巧 1 豫则立 不豫则废 制定一项计划时必须包含以下的要素 1 清晰的目标 2 明确的方法与步骤 3 必要的资源 4 可能的问题与成功关键 关键管理技巧提升一 计划技巧 2 计划类型1 目标型计划 以达成特定目标为主的计划 一般也称为项目 其制定执行的过程便称为项目管理 ProjectManagement 2 例行型计划 经常重复的例行工作计划 一般把这些计划制定成为标准化作业程序 SOP StandardOperationProcess 3 问题型计划 以解决问题为主的计划 一般也称为问题处置 ProblemSolving 关键管理技巧提升一 计划技巧 3 制定目标型计划需要七大步骤 1 描绘结果 设定目标并清晰地描绘最终期望的结果 可用数字 图形 表格 模型来呈现 2 任务展开 将达成目标所需的工作项目逐一列出 直到能够有效掌握具体情况为止 可以使用心理图像法或目标树来进行 3 安排进度 将工作项目依照先后顺序安排 以便了解相互关系与总体所需时间 可以使用计划评估图 PERT 与甘特图进行 4 统计资源 将完成计划所需资源分类统计 可以分为必要与需要 按照人力资源 设备物品与费用等统计 关键管理技巧提升一 计划技巧 3 制定目标型计划需要七大步骤 5 可能问题 将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出 并构想最坏情况发生时 风险是否可以承担 以及预先构想解决方案 6 评估修正 重新检视整个计划的重要环节 针对可行性进行评估 并做出必要的调整与修正 以提高计划的成功率 7 管理重点 最后做一份执行时的管理重点 确保执行时能依照计划进行 包含成功关键点 可能问题的避免与解决方案 以及进度上的里程碑 这里常用的工具是检查表 甘特图 备忘录与说明书 关键管理技巧提升一 计划技巧 3 这七个步骤也可以用简白的话想成这样 先决定要达到什么目的 要做那些事才能达到这个结果 这些事执行的先后程序与进度如何 需要具备那些条件才能达成 执行时可能会遭遇什么问题 综合以上因素考虑 并做出必要的调整 最后执行应掌握什么重点才能成功 关键管理技巧提升一 计划技巧 4 如何提高计划的可行性 并缩短与事实的差距 1 先构思完成后的具体景象 想象愈具体愈好 2 对于可能发生问题之处要面对现实 不要自欺欺人 例如如果资金不到位该如何 不要说不可能 而是问如果发生怎么办 3 对于必要的资源考虑要周到 并且要有较高的把握或替代方案 例如成立销售组织的关键人物是销售总监 万一找不到或不适合 有何替代方案 4 与相关部门的协调 由于组织中的任务大多数要许多人配合才能完成 因此充分协调可以提高成功比率 5 执行时的检查与监督 不要等到无法挽回才发现问题 定期或于重要管制点进行检查 提早发现问题 可以增加成功率 关键管理技巧提升二 现场管理技巧 关键管理技巧提升二 现场管理技巧 1 现场管理的问题 1 靠老经验已经无法应付的工作是否增多 2 是否认为世上只有自己的工作才是专业的 3 是否不愿与其他部门或其他人作更多地沟通 4 计划中途变更的次数是否增多 5 突发性任务是否越来越多 6 是只看最终结果 还是专注于过程控制 7 有无轻视其它专业知识 8 有无轻视理论的学习与实践应用 9 发觉和处理问题的能力有无提高 关键管理技巧提升二 现场管理技巧 2 现场管理三大要 要三公 公开 公正 有公信力要四导 领导 督导 教导 训导要五能 能干 能说 能想 能忍 能坚持 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 1 一般沟通模型 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 2 模型中的问题 1 高效沟通应该克服的主要问题有哪些 2 你认为 沟通不畅的主要责任应该由谁来承担 3 你认为 对个人来说 良好的沟通取决哪几个条件 4 你在实际工作中的沟通状况好吗 为什么 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 3 引起沟通矛盾四种导因 为最后一句说话而争执事情没有做成一个句号顾左右而言他动辄贬低奚落别人 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 3 五项基本事实 沟通无处不在 管理者的工作时间 有70 80 是用于沟通或准备沟通 沟通的效果不取决于某一个人 管理中60 以上的问题都是由沟通引起的 到现在为止 基本上所有的企业都在为提高沟通的效率而努力 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 4 有效沟通的五个要素 真诚自信赞美他人善待他人换位思考 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 5 有效沟通的五种技巧 听说笑动看 补充 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司 分析清楚问题的内容提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护 但是你也应该提供给上司 提供你对事情的看法各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的理由及思考经过执行该项行动方案的预期结果 以及应变计划工作的进度报告 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 6 有关激励 人的行为的基本活动过程 内刺激 需要 动机 行为 目标外 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 7 需要理论期望理论X Y理论管理者影响的两种结果 需要理论 马斯洛需求层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要赫茨泊格双因素理论 人们的需要可以产生两种结果 一是激励 二是保健1 激励因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升 发展2 保健因素 公司政策 监督 工作条件 报酬 人际关系 工作安全感 期望理论 个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量 效价 期望值 左右员工潜力的发挥 X Y理论 美国工业心理学家麦克雷戈提出二重对立的人性假设观点 X理论1 一般人天生厌恶工作 尽可能逃避工作 2 大多数人必须被逼迫 控制乃至惩罚 才能使他们努力完成企业目标 3 一般人宁肯被他人领导 没有报复 怕负责任 要求安全 Y理论1 人天生并不厌恶工作 且愿意寻求和承担责任 2 人们能够自我指挥和自我控制 3 人们有相当的想象力 智力和解决组织问题的创造力 管理者影响的两种结果 1 积极的结果赞扬 耐心 关心 了解需求并帮助 给予自主 授权 培训 坦率交流 沟通 竞争 给予责任 以身作则 承诺 晋升 认可 灵活的工作安排 物质奖励 2 消极的结果缺少指导 目标含糊 多头领导 缺少鼓励 态度粗暴 官僚主义 少训练 目标冲突 少反馈评估 不公平 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 8 价值观 责任型激励 畏惧型激励 激励的三大类型 关键管理技巧提升之三 沟通与激励技巧 8 基层主管的五个 高局限 激励技巧 当众表扬 信息共享 行为反馈 适时庆祝 增强责任感 关键管理技巧提升之四 执行技巧 关键管理技巧提升之四 执行技巧 1 执行 过程中存在的问题上有政策 下有对策阳奉阴违心有余力不足推卸责任自扫门前雪借口太多 退路太广 关键管理技巧提升之四 执行技巧 2 如何提升个人执行力 1 树立意识2 自我管理3 执行心态 树立意识 以执行为导向的管理意识 从没有任何借口开始 首先 是服从 别人如何看待你 取决于你是如何看待自己 归零心态 团队 纪律与领导 不断追求卓越 不达目的不罢休 把信送给加西亚 勤奋 忠诚 敬业 自信 细节决定成败 自我管理 执行意识的贯彻 以自我管理为起点 谨记 二八原则 合理分配有限的资源 个人成长的5个 一 工程 五个好习惯 争取 一次性 第一次就做对 第一次就做好 执行心态 正确的执行心态 超越巅峰的意志 执行力在很多时候就是意志的较量 主动担当 以身作则 你的风格就是团队的风格 持续不断的学习与成长 知识就是力量 影响别人的力量 关键管理技巧提升之四 执行技巧 3 有效提升组织执行力的流程1 文宣 在组织内形成贯彻执行力的舆论氛围2 动员 企业的高层管理者必须亲自出面进行动员3 标准 对工作流程进行重新检讨 分解出关键执行点 并制定成标准文件4 培训 对相关执行人 责任人进行培训和强化5 激励 先将奖惩制度执行贯彻到底6 固化 已经被大家接受 认可的标准 应进行固化 直至形成良好的思维定势及行为范式 变成作业习惯7 改善 持续不断地对关键执行点进行优化和再标准 再固化 关键管理技巧提升之四 执行技巧 4 执行力提升过程中的四个盲区 人为割裂 执行力 与 执行 空谈概念和战略 疏于实作 缺乏领导参与 自我激励和自我约束不足 关键管理技巧提升之五 领导技巧 关键管理技巧提升之五 领导技巧 1 权力和力量 领导与管理领导的6P特质 领导远见 Purpose 领导热情 Passion 自我定位 Place 优先顺序 Priority 人才经营 People 领导权力 Power 关键管理技巧提升之五 领导技巧 2 领导工作的核心 打造并管理一支高绩效的团队 打造团队五要素 坚定的信念和勇气远景与现实利益的有机结合纪律 严格的纪律奖惩 及时的奖惩管理者以身作则 管理团队的技能 1 创造价值 主动了解外部用户 内部用户的需求 并尽力使之满意 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望 建立畅通的内外工作网络 高工作质量和效率 团队成员之间有效沟通 分享经验 团队成员能有效合作 相互理解 不断提出新的标准 不断改进现有工作流程 主动寻找问题 并能有效解决问题 成员之间相互补充 优势互补 管理团队的技能 2 高的满意度 团队目标及团队成员的角色 职责明确 相互间诚恳交流信息 上下 左右建立伙伴关系 相互信任 支持 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任 并参与团队的重大活动 发展成功团队的4个阶段 1 1 适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标 方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标 并与组织目标一致 发展成功团队的4个阶段 2 2 不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通 掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作 成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心 建设成功团队的4个阶段 3 3 适应阶段建立相互现任 相互支持 人际宽容的环境窗口 公开区 扩大 成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感 积极承担份内外工作授权 决策权力下放 建设