XX年各学科考试资料逻辑大纲汇总(DOC 18个)6.doc

今天讨论内容：诊断报告、战略澄清、下一步工作首先讨论诊断报告的问题：一、“二陈”： “官本位”n 不从企业角度思考问题n 职位只有权力没有责任 哪些问题是老板造成的？ 是否列出优势？ 管理与发展的关系？ 老板与高管层的矛盾或者分歧二、部长 问题的主次 战略失衡是否准确 所有者、经营者、管理者、执行者？ 决策程序和权力的划分？ 汇仁精神，企业文化？三、其它 惊险一跃是否应作为一个亮点 战略失衡 战略目标是否确定 表现形式：现象，问题，归纳，分析 与汇仁集团的沟通不够，正式沟通、非正式沟通宋玉卿：怎么发挥我们的团队优势； 各次讨论，应该指出或比较各个版本的优缺点； 大陈比较内向，又比较骄傲，应该如何与他沟通； 我们应该鲜明地表达我们的看法，不能软弱。 我们是不是“害怕”与汇仁沟通？ 蔺益负责与二陈沟通，我们可以分为两个小组，分别与几个部长沟通？始终保持一个密切的沟通。沟通的内容是有关我们工作的进展。 诊断报告首先列出表象问题是什么？然后是局部分析；最后是深层次分析。田培善： 每人写一份诊断报告，然后讨论、整合； 分两个组写战略澄清； 集体办公结合个人办公； 我们内部的沟通不够；与汇仁的沟通也不足； 前期讨论、中期讨论、最后讨论； 回汇仁后，可以组织几次与汇仁的研讨会，听听他们的意见； 台下的沟通是项目成功的基本保证； 台上的报告只是一个程序； 诊断报告的目的是什么？针对二陈、高管层分别应该达成什么目的？ 诊断报告可以分为三个目的：1、我们站在第三方，如何看待汇仁的问题？哪些问题我们能够解决？2、汇仁现在到底有哪些问题？现在汇仁有三个大问题（权利划分和决策机制问题；人才问题；内部管理和企业文化问题），其他问题都是在这三大问题中衍生出来的。3、我们的解决思路。卫全华： 如何让每个人的智慧发挥出来，找到平衡点； 大家各自思考，然后再讨论； 在报告中，应该同时指出优点和缺点； 在未来4天内，讨论汇仁的高管层和老板分别在想什么？我们自己讨论我们新的报告？研究如何与汇仁沟通？ 我认为，二陈的意见：n 他们认为管理不是最重要的n 对跃迁的看法不是很同意 我们在和客户沟通的过程中：不应该过分关注我们意见是不是正确，应该首先建立亲和力； 和大陈打交道，不能太“软”； 吴院长：能否对“木桶”的比较短的木板排一个“序”； 诊断报告的结构：1、整体扫描；2、问题；对问题的梳理；问题的重要性如何？3、汇仁的优势，优势的分类，哪些优势现在可能已经不能适用，哪些优势是我们可以借用的；4、解决问题的思路，应该解决哪些问题，先解决哪些问题？ 是给企业打工，还是给老板个人打工？诊断报告的问题：老板与高管层的矛盾有哪些： 权利的划分，包含哪些内容？股权的期望、分权； 家长制作风：问题的根源到底是什么？客户需求到底是什么？某些观念的澄清： 治理结构：所有者、经营者、执行者是否一定要分离？ 职责界定、分权、授权的问题：二陈部长家长制作风官本位表现分权，不放心，瞎操心；不信任下级的能力；领导艺术，简单化，简单粗暴；决策机制过分封闭；私有财产；个人还是企业；对下属有不切实际的期望；追求绝对的权威；个人喜好高于一切；对下属的独立人格缺乏应有的尊重；手电筒，对自己的错误认识不足；责任感比较强权利超越责任；追求享受权利、权力；办事推诿；工作积极性、责任心；享乐主义，特权，唯官唯上；责任感非常弱；部门协调；部门协调沟通弱；恶性争权；导致绩效考核差和对下级的激励不足；田培善：三个根本性问题：观念、人力资源、机制。宋玉卿：汇仁的问题链：人，决策随意性，组织架构混乱，管