裕隆日产汽车知识管理之路.ppt

裕隆日產汽車知識管理之路 事業企劃部王永源經理 個人簡歷 1 經歷 裕隆汽車公司車檢科科長 品管科科長 製造處科長 工務處處長 製造處處長 品保部經理 採購部經理 總經理室經理2 現任 裕隆日產汽車公司事業企劃部經理董事會秘書 稽核主管3 學歷 嘉義大學管理研究所3 專長 方針管理 品質保證 JIT 採購管理 工廠營運 事業計劃的規劃與管理 BSC KM 智慧資本等4 E mail davidwang yulon tw 大綱 壹 公司簡介貳 知識管理推動背景叁 知識管理策略與遠景肆 知識管理推動步驟與成果伍 知識管理延伸 智慧資本陸 經驗分享 壹 公司簡介 裕隆 60 25 至40 SWAP 裕隆日產 裕隆分割為裕隆及裕隆日產兩家公司裕隆與日產合資成立裕隆日產汽車 持股比例各為50 及40 裕隆 原 裕隆 75 日產 25 裕隆 100 日產 0 裕隆 50 日產 40 其他 10 分割基準日 2003 10 1 裕隆汽車 裕隆日產分割架構 公司簡介 新公司 新角色定位 新願景 NML YLG YNM角色 定位 YNM願景 YNM 技術母廠全力支援 裕隆集團資源運用 1 1 2 深耕日產品牌台灣之經營扮演R D國際分工重要角色共同拓展大陸市場 共創集團營收效益體現全方位移動價值鏈之綜效成為汽車產業之創新標竿企業 成為兩岸汽車產業 產品創新 與 服務創新 的標竿企業 台灣 大陸 兩岸汽車產業 把成為標竿企業當成挑戰的目標 產品 與 服務 創新為核心資源 創新 Innovation 團隊 Teamwork 速度 Speed I T S 追求1st的企業文化 追求創新的企業願景 企業願景 企業文化 貳 知識管理推動背景 產業結構改變農業經濟 工業經濟 知識經濟 核心價值改變效率導向 價值導向 管理工具改變方針管理 平衡計分卡 資訊科技改變知識流動及儲存能力 公司管理變革的壓力 外部環境變化 內部環境變化 BSC 財務構面 學習成長構面 流程構面 顧客構面 願景 策略 財務資本 流程 創新資本 人力資本 顧客資本 體力 財力 知力 財力 知力 體力 知力 體力 財力 Musclepower Intelligence Wealth 第一波農業社會 第二波工業社會 第三波知識社會 競爭力的源泉 競爭力源泉的轉移 SHIFT 知識管理的重新出發 未與公司願景 策略結合 缺乏專責人員推動專案 KM平台功能未健全 KM觀念推廣不夠 未能普及全公司 過去兩年推動檢討 策略 對應 與公司願景 策略結合 成立專責單位 KM平台裁修加強功能 舉辦KM活動落實於個人工作 顧問輔導 KM P K S Share 分享加值 螺旋成長 Strategy 策略與願景 Process 知識加工與加值的過程 知識管理的架構 組織架構作業流程資訊科技 知識資訊資料 智慧資本 企業價值創造 知識蓄積 什麼是知識管理 願景與策略 內容 目標 工具 S E C I S E C I S E C I S E C I 知識創造的SECIProcess 社會化 Socialization 1 由公司外部獲得隱性知識2 由公司內部獲得隱性知識3 隱性知識的累積4 隱性知識的傳授 轉移 外化 Externalization 5 自己內部的隱性知識表出化6 將隱性知識轉換 翻譯成形式知 外顯知識 內化 Internalization 10 透過行動實踐以體會形式知11 透過模擬與實驗體會形式知 結合 Combination 7 新的形式知的獲得與統合8 形式知的傳達 普及9 形式知的編輯 隱性知 形式知 隱性知 隱性知 形式知 形式知 I I G I I I I I I I G O G G G G 叁 知識管理策略與遠景 裕隆日產汽車的知識管理 推動知識管理的目的 企業知識定義 知識 資料 智慧 資訊 資訊 資料 知識 智慧 企業知識 知識管理推動環境 社會化 結合 外化 內化 更新 知 螺 創造 分類 儲存 價值 分享 識 旋 達成企業願景與策略目標 S E C I Phase 3知識價值鏈結 Phase 2知識加值創新 Phase 1知識整合應用 三階段佈局規劃 以知識整合應用 知識加值創新與知識價值鏈結三階段為佈局 結合裕隆日產的知識管理策略與目標 展開Phase 1 Phase 3的知識管理行動方案 策略與目標設定 以 平衡計分卡 結合 創新文化 指標為基本策略顧客滿意 員工成長 流程改善 企業獲利 創新文化以全球最卓越知識企業 MAKE 之評比標準與最新知識管理發展趨勢為目標創造知識 使內部員工與外部顧客的知識資本產生最大價值隱性知識顯性化 顯性知識電子化 建立知識儲存流程與價值審核標準建立知識協同分享機制 分享員工專案流程 最佳實務經驗與顧客需求建立知識存取與重複使用機制 透過知識應用活動 縮短學習與回應週期行銷知識 藉由領先趨勢的管理績效 強化企業品牌與競爭力建立虛擬工作網絡 透過協同合作與虛擬團隊 達成行動資源整合與應用 裕隆日產的知識價值鏈模型 汽車行銷 汽車設計 汽車製造 汽車研發 汽車品質 行政管理 財務會計 財務獲利 顧客滿意 員工成長 流程改善 全面創新 知識社群互動與創新 專家經驗學習與擴散 知識文件儲存與應用 知識螺旋NISSAN知識地圖 C P 知識加值 E E E E E 知識加值 I C P I C P I C P I C P I 肆 知識管理推動步驟與成果 KM推動的步驟 成立專責單位 進行知識盤點 建構知識地圖 展開廣度 深度發展策略 步驟規劃 執行KM推廣計畫 知識行銷 目的 1 強化同仁對KM的認知2 提昇對平台的使用率3 塑造公司內部的分享文化 文件上傳競賽 KME News電子報發行 社群激勵活動 知識行銷活動 活動期間 2004 9 1 2004 9 31 上傳件數 10 443件 發行頻率 1次 月 已發行期數 20期 平均閱讀率 近4成 總發言人數 82 每日發表 回饋文章 113 活動期間 2004 12 27 2005 1 14 裕隆月刊投稿 報導次數 8次 部門KM活動推廣 目的 發展各部門最適的KM活動 使KM能真正和工作結合 活動主軸 14個 投票人數 285人 活動競賽方式 線上投票 推廣流程 ICRating評量 TM 智慧資本360度評量 架構 伍 知識管理延伸 智慧資本 內隱知識 外顯知識 員工的觀念型知識 員工的經驗型知識 內含於組織文化的知識 內含於組織創造的知識 可編碼的知識 人力資本 顧客資本 組織資本 有形資產 無形資產 財務性資產 知識分類 企業潛力 企業價值 Nonaka Blackler 智慧資本 知識 智慧資本與與企業價值 市場價值 marketValue 財務資本 FinancialCapital 智慧資本 IntellectualCapital 顧客資本 CustomerCapital 組織資本 OrganizationCapital 人力資本 HumanCapital 顧客基盤 CustomerBase 顧客關係 CustomerlRelationship 潛在顧客 CustomerPotential 流程資本 ProcessCapital 企業文化 Culture 創新資本 InnovationCapital 基本價值 BaseValue 關係價值 RelationshipValue 潛在價值 PotentialValue 來源 RecruitWorks研究所 智慧資本結構 從KM走向ICM 智慧資本管理 企業價值 時間 2000年 2002年 2005年 智慧財產權管理 IPManagement 智慧資本最大運用價值 裕隆汽車時期 裕隆日產時期 2003年10月 創新管理 InnovationManagement 智慧資本價值精華萃取 知識管理 KnowledgeManagement 智慧資本價值整合蓄積 創造 ICM KM IM IPM TIPS 創新管理 ATP前瞻技術 iBOX創意提案 提案獎勵計畫 VA VE價值工程 創新活動 創新風雲賞 V Up V Fast TIPS三階段導入時程規劃 Phase1 2005 07 2005 12 示範單位試行導入TIPS Phase2 2006 全公司導入TIPS 專利權 著作權 營業秘密 智權管理範圍 商標權 TIPS系統機能展開 R D管理 創意激發管理新進人員聲明實驗記錄研發成果管理研究人員獎勵機密管理門禁管制 權利最大化 內部使用智財權利主張智財權契約技術鑑價授權談判技術授權 移轉 確保權利 智權審核專利申請與維護記錄 證據 保存員工契約與管理網路安全與機密管理智權稽核 IPAudit 智權訴訟 經營策略 產品市場營運模式 內部取得 研發規劃專利侵害分析專利地圖與佈局迴避設計 外部取得 專利檢索 技術尋找 評價 授權談判 智權契約 智慧財產權運用 智慧財產權保護與維持 智慧財產權取得 建構創新環境 風險管理 智權專業人員的培育與強化 與經營策略連結的研發策略及智權應用策略 組合式 portfolio 智慧財產建構與管理 智財創出階段 智財權利化階段 智財活用階段 資料來源 SBIIntechstraCo Ltd 智權生命週期管理 智權生命週期 目標 創新種子發掘 研究 開發 權利化 事業化 技術授權 創新先進性技術 開發高市場價值技術 策略性授權 智權加值型效益 智權管理 獎勵制度 侵權訴訟對應 ICM BSC的結合 智慧資本管理推動架構與裕隆日產目前推行的平衡計分卡有整合性的效益 陸 經驗分享 經驗分享 一 裕隆日產推動KM的經驗分享1 高階主管行動支持推動知識管理除了要高階主管的FullSupport外 還必須要用行動帶頭一起落實知識管理活動 如此才能受到各級主管與同仁的重視 2 結合公司願景推動知識管理最怕落入 為了KM而KM 的迷失 所以知識管理的各項活動必須要與公司願景結合 訂出合理的行動方案與KPI 才能對公司產生正面的幫助 經驗分享 二 裕隆日產推動KM的經驗分享3 聆聽來自顧客的聲音知識管理的顧客有兩個族群 一是公司經營階層 一是活動推廣對象 在規劃時必須確實掌握兩者的需求 並從中取得平衡 4 績效指標不是最終目的為了要能夠檢視知識管理的推動成效 多數企業都會訂定量化指標來衡量KM的效益 但KM的績效多數反應在無形效益上 太多的績效導向 會影響KM的發展方向 經驗分享 三 裕隆日產推動KM的經驗分享5 系統的便利性左右使用者意願雖然知識管理成功與否的