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战略管理分析方法 一 外部环境分析方法 1 PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析 宏观环境又称一般环境 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量 对宏观环境因素作分析 不同行业和企业根据自身特点和经营需要 分析的具体内容会有差异 但一般都应对政治 Political 经济 Economic 技术 Technological 和社会 Social 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析 企业主要的外部环境影响 PEST分析的经典案例 围绕啤酒酿制行业 对以下六大宏观因素逐一进行分析 进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系 一 政治与法律因素从政治因素来分析 目前及未来若干年内 中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面 随着WTO世贸组织的加入 中国的关税壁垒逐一取消 国外的产品随即进入中国 这样据不完全统计 有近40个外国品牌的啤酒在国内生产 产量占到全国的4 3 这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策 如今已荡然无存 随之而来的是面临着国外品牌的啤酒的挑战 从而 对我国啤酒行业造成一定冲击 同时 也存在着一定的有利因素 进口关税的降低 使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地 例如进口的大麦通常质量好 工艺容易控制 从而降低了生产的成本 通过引进国外的先进装备 有利于提高啤酒的酿制水平 此外 也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场 二 经济因素自20世纪90年代初 受国有企业经营不景气的影响 国有企业出现大量下岗 失业人员 就业问题成为制约中国经济社会发展的 瓶颈 但从每年啤酒销量逐年递增的态势来看 失业并没能影响到啤酒行业的发展 相反 啤酒因其作为廉价的消费品 从而成为人们愁烦时发泄的工具 快乐时的兴奋剂 交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介 因而 因其啤酒兼容并包 快乐与忧愁的分享及保健的功效 的独特功效 决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显 从法律因素分析 法律对行业的规范和发展起到了保障 监督和限制的作用 据国家质检总局的说法 食品安全法 今年底即将出台 这就要求行业应从发展高科技入手 采用先进工艺与检测手段 去年的 啤酒甲醛事件 就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视 进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响 三 社会文化因素主要表现在生活方式的变化 啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚 今伊拉克 地区 其制作方法由埃及经北非 伊比利亚半岛 法国传入德国 在德国南部 啤酒制造业空前发展 并由德国的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界 改革开放后 受欧洲西方文化的影响 人们的饮食文化开始向西方靠拢 啤酒随之进入了中国 人们对啤酒经历了从不了解 试着尝试 如今的餐饮娱乐时的不可或缺 可见啤酒文化的深厚魅力 随着人们对啤酒功效的深入探索 得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸 并且还含有丰富的维生素B2 烟酸和矿物质 故而得名 液体面包 此外 啤酒在校园内广泛得到兴起 已成为校园交际文化的重要组成部分 因而 啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸 现已扩大为18至60岁的人群 可见 啤酒行业其强大的消费群体 四 科技因素从科技因素方面分析 改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术 企业的发展 离不开技术 没有技术和产品创新 就没有企业的成长与进步 就没有企业的未来 燕京 之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板 正因为他们有技术 产品创新做依托 可见 啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系 然而 从我国的啤酒厂的整体现状看来看 仍是水平较低 规模较小 物耗较高 效益较低 每生产1吨啤酒用水量在8 40立方米 相应的排水量为7 35立方米之间 而发达国家的吨啤酒用水量仅为5 10立方米 说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距 因此 不断进行技术革新 技术进步 节约有限资源 强化环保是啤酒制造业的发展趋势 2 PEST矩阵 通常采用矩阵式的方法 就是在坐标中分成四个象限 来决定企业是否该发展 如拿政治和经济两个举例 政治环境好 经济环境不好政治 经济环境都好政治 经济环境都不好政治环境不好 经济环境好 政治 经济 2 波特五力竞争分析此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定 它与PEST分析法等其他市场营销工具类似 但它更侧重于单一业务或战略事业单位 USB StrategicBusinessUnit 而非单一产品或系列产品 比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元 案例分析 下面就 动感地带 进行五种力量分析 企业间竞争往往是五种力量中最重要的一种 通信行业厂家将会采取各种方法来阻止 动感地带 的进入 比如说开发新项目 加大宣传力度等等 潜在新竞争者的进入 其他通信运营企业看到这一商机 也想从中分得一杯羹 只是在等待合适的时机进入 潜在替代产品的开发 随着网通集团小灵通业务的开展 在黑龙江已有近100万的中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去 同时中国信息产业部也将在几大运营商之间选择3G运营企业 供应商议价力量 动感地带 是中国移动通信继 全球通 神州行 后 针对用户市场进行科学细分的基础上 以扩大用户基数为目的 正式推出针对年轻群体的客户品牌 由中国移动通信公司在中国唯一代理 购买者议价力量是指联通公司 网通公司相继推出类似服务 消费者的选择余地越来越大 进而对中国移动的要求也相应地提高 3 EFE矩阵分析法来源背景 EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济 社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术以及竞争等方面的信 步骤 1 列出在外部分析过程中所确认的外部因素2 依据重要程度 赋予每个因素以权重 0 0 1 0 3 按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分 范围1 4分4 权重 评分 各因素的加权分数5 将所有的因素的加权分数相加 以得到企业的总加权分数 总结与分析 总加权分数为4 0 说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应 企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小 而总加权分数为1 0 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁 4 竞争态势矩阵 CPM 竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位 这些主要竞争者的特定优势与弱点 CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同 编制矩阵的方法也一样 但是 CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题 评分则表示优势和弱点 建立竞争态势矩阵的步骤 1 识别外部环境中的关键战略因素 2 赋予每个因素一定的权重 0 0 1 0 3 对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价 1 4 4 权重 评价值 各因素的加权评价值 评分值涵义 1 弱 2 次弱 3 次强 4 强 CPM与EFE之间区别 CPM中的关键因素更为笼统 它们不包括具体的或实际的数据 而且可能集中于内部问题 CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类 在CPM中 竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较 这一比较分析可提供重要的内部战略信息 二 内部环境分析工具 IFE矩阵 内部因素评价矩阵 来源背景 将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系 以确定企业的优势和弱点 步骤 1 列出通过内部分析确定的关键因素 优势和劣势 2 给出每个因素的权数 0 1 3 对各个因素给出评分 1 4 4 权数 评分 各因素的加权分数 5 将所有因素的加权分数相加 综合加权分数 1 4 示例 课本P135表4 9 三 战略选择的方法 1 SWOT分析 SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具 这是编制计划的首要步骤 它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上 SWOT的每个字母分别表示优势 劣势 机会与威胁 优势和劣势是内在要素 机会与威胁则是外在要素 企业内部因素 研发能力 资金实力 生产设备 工艺水平 产品性能和质量 销售网络 管理能力等方面 企业外部有利因素 政策扶持 技术进步和金融信贷宽松 企业外部不利因素 新产品替代 销售商拖延结款 竞争对手结盟 市场增长放缓 供应商讨价还价能力增强等 SWOT矩阵 企业SWOT分析图 成功应用SWOT分析法的简单规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景 进行SWOT分析的时候必须考虑全面 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较 比如优于或是劣于你的竞争对手 保持SWOT分析法的简洁化 避免复杂化与过度分析 SWOT分析法因人而异 案例 沃尔玛 Wal Mart SWOT分析 优势 沃尔玛是著名的零售业品牌 它以物美价廉 货物繁多和一站式购物而闻名 劣势 虽然沃尔玛拥有领先的IT技术 但是由于它的店铺布满全球 这种跨度会导致某些方面的控制力不够强 机会 采取收购 合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作 专注于欧洲或者大中华区等特定市场 威胁 所有竞争对手的赶超目标 2 BCG矩阵 波士顿矩阵 分析法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 首创的一种规划企业产品组合的方法 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化 只有这样企业的生产才有意义 同时 如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去 以保证企业收益 是企业在激烈竞争中能否取胜的关键 其认为一般决定产品结构的基本因素有二个 即市场引力与企业实力 1 基本原理 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合 在座标图上 以纵轴表示企业销售增长率 横轴表示市场占有率 各以10 和20 作为区分高 低的中点 将座标图划分为四个象限 依次为 问号 明星 现金牛 瘦狗 在使用中 企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限 使企业现有产品组合一目了然 同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策 其目的在于通过产品所处不同象限的划分 使企业采取不同决策 以保证其不断地淘汰无发展前景的产品 保持 问号 明星 现金牛 产品的合理组合 实现产品及资源分配结构的良性循环 2020 3 17 25 可编辑 2 基本步骤 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率 时间可以是一年或是三年以至更长时间 市场占有率 可以用相对市场占有率或绝对市场占有率 但是用最新资料 基本计算公式为 本企业某种产品绝对市场占有率 该产品本企业销售量 该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率 该产品本企业市场占有率 该产品市场占有份额最大者 或特定的竞争对手 的市场占有率 绘制四象限图 以10 的销售增长率和20 的市场占有率为高低标准分界线 将座标图划分为四个象限 然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小 在座标图上标出其相应位置 圆心 定位后 按每种产品当年销售额的多少 绘成面积不等的圆圈 顺序标上不同的数字代号以示区别 定位的结果即将产品划分为四种类型 BCG矩阵分析 相对市场占有率 20181614121086420 高中低1 00 50 产业增长率 少量转变 其余放弃 放弃 清算 企业根据不同业务制定的有效策略 发展策略 采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额 甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目的 这一策略特别适用于问题业务 如果他们要成为明星业务 其市场份额必须有较大的增加 发展策略也适用于明星业务 稳定策略 采用这种策略的目的是保持产品的市场份额 增加短期现金收入 这一策略适用于金牛业务 因为这类产品能够为企业带来大量的现金 稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务 撤退策略 采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务 以便把资源移到更有潜力的领域 他适用于 瘦狗 和 问题 业务 这些业务经常亏损 案例分析 著名的国际咨询公司 乌兰贝格 给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析 这个外贸出口公司有几百种产品 通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析 其中在第二象限 市场份额大 产品的销售增加 的产品是茶叶等 这类产品就可以大量出口 还有一些工艺品之类的东西 市场份额越来越小 就干脆不做了 还有一些产品 市场份额大 但销售增长率小 或者销售增长率大 但市场份额小 就要有控制地发展 发展的BCG分析法 1 重新规划现有产品1 集中经营现有产品或服务或服务2 横向一体化或合并2 纵向一体化3 放弃3 相关多样化4 清算1 重置1 相关多元化2 多样化2 非相关多元化3 放弃3 合资经营4 清算 市场增长迅速 市场增长缓慢 竞争地位强 竞争地位弱 3 大战略矩阵 GS矩阵 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种型 在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下 指导企业进行战略选择的一种指导性模型它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大略矩阵的四个战略象限中 并加以分析和选择 公司的各部也可按此方式被定位 4 战略地位与行动评价矩阵 SPACE矩阵 SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该采用的战略组合 步骤 1 选择构成财务优势 FS 产业优势 IS 竞争优势 CA 和环境稳定性优势 ES 的一组变量2 对构成FS和IS的个变量给予从 1到 6的评分值 而对构成CA和ES的轴的个变量从 1到 6评分值3 将各数轴所有变量的评分值相加 再分别除以各数轴变量总数 从而得出FS IS CA和ES的平均分数4 将FS IS CA和ES各自的平均分数标在各自的数轴上5 将结果标在X轴 将Y轴的两个分数相加 标在Y轴 标X Y数轴的交点6 自SPACE矩阵原点到X Y数值交叉点画一条向量 这一条向量就表示企业可采取的战略类型 SPACE矩阵分析法 保守进取防御竞争 IS产业优势 FS 财务优势 CA竞争优势 ES环境稳定性 5 GE矩阵法 GE矩阵法又称九盒矩阵法 行业吸引力矩阵GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的 由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同 最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估 也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点 在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时 可以以GE矩阵为基础进行战略规划 按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务 或事业单位 每个维度分三级 分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合 两个维度上可以根据不同情况确定评价指标 分析步骤 定义各因素 选择要评估的业务 或产品 实力和市场吸引力所需的重要因素 在GE内部 分6U称之为内部因素和外部因素 估测内部因素和外部因素的影响 从外部因素开始 纵览这张图表 并根据每一因素的吸引力大小对其评分 在这里可以采取五级评分标准 1 毫无吸引力 2 没有吸引力 3 中性影响 4 有吸引力 5 极有吸引力 然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定 1 极度竞争劣势 2 竞争劣势 3 同竞争对手持平 4 竞争优势 5 极度竞争优势 对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准 将该战略事业单位标在GE矩阵上 矩阵坐标纵轴为产业吸引力 横轴为业务实力 每条轴上用两条线将数轴划为三部分 这样坐标就成为网格图 两坐标轴刻度可以为高中低或1至5 根据客户高层的战略利益关注 对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析 另外 在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时 可以用圆来表示各业务单位 图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比 而阴影扇形的面积代表其市场份额 这样GE矩阵就可以提供更多的信息 对矩阵进行解释 通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析 咨询人员就可以选择相应的战略举措 将该战略事业单位标GE矩阵上 矩阵坐标纵轴为产业吸引力 横轴为业务实力 每条轴上用两条线将数轴划为三部分 这样坐标就成为网格图 两坐标轴刻度可以为高中低或1至5 根据经理的战略利益关注 对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析 另外 在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时 可以用圆来表示各企业单位 图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比 而阴影扇形的面积代表其市场份额 通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析 公司就可以选择相应的战略举措 外面有些文章归结为简单的一句很经典的话 高位优先发展 中位谨慎发展 低位捞它一把 如果用上图进行分析 绿色区域 采取增长与发展战略 应优先分配资源黄色区域 采取维持或有选择发展战略 保护规模 调整发展方向红色区域 采取停止 转移 撤退战略 一般比较具体的战略图如下 GE矩阵与BCG矩阵的比较 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟 1 市场 行业吸引力 Market IndustryAttractiveness 代替了市场成长 MarketGrowth 被吸纳进来作为一个评价维度 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素 2 竞争实力 CompetitiveStrength 代替了市场份额 MarketShare 作为另外一个维度 由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析 同样 竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素 3 此外 GE矩阵有9个象限 而BCG矩阵只有4个象限 使得GE矩