培训教材方针目标管理.ppt

战略执行与方针目标管理 深圳3A 2011年3月 目录 战略规划为什么失败方针目标管理概述部门管理指标梳理部门年度 半年度 工作计划制定焦点课题的推进部门月度报告制定月度述职会议召开方法 战略规划为什么失败 战略规划为什么失败 街亭为什么丢了 谁之过 手不能书 其所识不过十字 三国志 王平传 才器过人 好论军计 三国志 战略规划为什么失败 失街亭的背景分析 街亭之战 战略规划 策略方向 战略规划失败的原因往往在于战略执行 方针目标管理概述 方针目标管理 方针目标管理在日本叫方针管理 在美国及西方国家叫目标管理 ManagementbyObjective简称MBO 我国称为方针目标管理 彼得 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 方针目标与企业战略执行 使命 愿景企业将如何发展 价值观企业核心价值理念 战略实现企业发展目标的步骤与路径 方针目标我们 今年 需要做什么 战略聚焦 沟通 组织协同 行动方案落实到支持组织目标实现的焦点课题上 方针目标管理内容 使命 愿景 经营战略 经营目标 长短 部门目标 部门计划 月度总结 年度总结 方针目标管理的循环 4 部门年度计划 6 焦点课题改善 8 述职报告会 1 企业战略执行的总体框架 经营理念 基本方针 战略构想 部门基本机能 岗位职责 TOP管理层 部门管理层 基层管理者 2 企业经营目标和年度计划 3 部门管理指标梳理 4 部门年度计划制定 5 日常事务管理 建立标准也是改善 6 焦点课题改善 焦点课题是实现企业目标的基石 7 部门月度总结 8 述职报告会 各部门依据月度报告内容向高层报告沟通的平台 9 指导与建议 10 执行后续计划 部门管理指标梳理 目标 优秀部门 Q C D S M 不合格率 损耗率 及时交货率 工伤件数 改善参与率 管理项目 管理指标 焦点课题 焦点课题 焦点课题 焦点课题 焦点课题 课题支持 焦点课题 单位工时产出 P 部门管理指标的梳理 管理指标梳理操作原则 评价工作业绩促进业绩改善 比率优于绝对值 改进优于评价 质量优于数量频次 领先性优于滞后性 管理指标覆盖部门的核心业务 管理指标需要责权对等 管理指标坚持了正确的导向 案例 科学定义精益管理指标 光有生产部门的QCDS是不够的 所有部门都该有 部门年度计划作成方法 格式与基本内容的要求 作成方法与要点 格式及基本内容要求 1 封面标题内容统一 2 内容统一 五 资源需求 方式1 ppt格式 方式2 excel格式 识别本部门工作方向 部门工作目标 部门实施策略 部门实施的步骤 具体方法 资源需求 重点课题 3 部门重点工作及目标与公司目标的关联 原则上部门目标不能低于公司要求的目标 从公司的要求到部门的策略 目标及行动一气呵成 4 写策略方法及措施 步骤 不是写目的和愿望 作成方法与要点 1 识别与本部门密切相关的公司目标 策略 要点 透过表面文字 分析本部门与公司相关策略的内在联系 不仅重视实际 执行 还要关注提供支持和保障的职能 虽然有的公司的经营计划书中对每个项目安排了主导部门和协助部门 但是写出的协助部门只是主要的协助部门 可能本部门也有协助的责任 2 部门目标的制定 要点 Smart原则识别对公司经营目标有重要影响的目标 不必罗列所有KPI 其它KPI的管理可以放到日常工作中去 目标太多 会失去重点 目标衡量的SMART原则 目标设定的手法区分 3 策略与方法的制定 原则 写策略和方法 避免简单写目标和愿望要点 有效性 对部门目标能形成支持 可执行 含资源获得 有实施的基本条件和资源 创新 对比以往的方法有一定的新意 包含对以往方法的综合应用 深化和细化 分类 分类别分层次表达策略与方法 基于现状 具体的改进方法来源于现状的问题调查 要点一 各项措施 方法分开 以利于确定责任人和时间节点 要点二 提炼有效的策略和方法 只有目标分解尚不能保证任务完成 需要关注方法和策略 要点三 避免只写出了目标和愿望 但具体方法没有看到 要点四 适当引入新方法 新思路 要点五 分类别 分层次表达策略与方法 1 机房内标识标准化1 1 工厂内标识率提高 1 2 机房标识方法标准化2 安装过程标识方法标准化 1 工模具的优化和标准化2 安装方法标准化 要点六 思路放宽 关于如何成本控制的思路 公司策略 成本控制要求成本减低3 降低库存 思路1 就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法 思路2 1 就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法2 本部门成本发生在哪些项目上 最大的成本发生在什么项目上 最具改善潜力的项目是什么 3 从上述问题的答案中寻找改进方向确定策略 要点七 现状调查是改进方法的重要来源 虽然对原有文件的回顾也是现状调查的一个方面 但在现场的调查更可能得到真正的原因 针对原因的措施与策略才能有效 强烈建议大家在策略中更重视现场的调查 不能只在文件上做文章 4 管理目标清晰 能量化 可度量 不容易看明白 能管理到的是优化的数量 管理指标 衡量工作结果的可量化的度量单位 一般是数量 比率 时间等 目标是具体的数字 如管理指标是差错率 目标是1 以下 要点一 资源允许时 应对目标作适当的挑战 问题1 为什么只对样板工程实施 答案1 检查人力不足 不能全部检查 问题2 何时人力充足到能全部检查呢 答案2 按现在检查方法 人力永远都不足 是检查方法对人力资源要求过高 问题3 如何解决检查方法的问题 资源不足时先考虑方法的改进 5 使用甘特图明确步骤和时间进度 6 课题梳理 为什么有课题 6 课题梳理 选择课题的原则 对部门目标有直接影响的重点和难点选择方法 上年度的困扰 采购 芯片供货能力的提升 未来发展的需要 技术 为顾客提供定制产品 管理方法的提升 计划 与供应商联合库存管理 焦点课题推进 部门月度报告制定 部门月度报告的要求 完整性数据化数据说明与分析后续 或下月 措施 部门月度报告的要求 完整性所有被识别出的管理项目和管理指标部门主导的焦点课题进展情况公司近期 上个月 布置的工作进展其它本部门认为重要的报告事项下月工作计划 书面报告要求完整性 但在汇报过程中需要考虑详略得当 部门月度报告的要求 数据化管理指标量化量化的指标具有可比性很多情况下 相对值优于绝对值 如不良率优于不良件数 另外 数据量太少也会导致可比性变差数据须动态表示 单个数据意义不大 难以作出管理上的判定 图表化尤其是推移图能较好地反映趋势变化是否达成目标一目了然 须加入目标线与实际数据作对比 简单有效的日常管理工具 推移图的使用确定管理项目和管理指标数据收集方法 数据来源 采集时间 设定目标分析趋势异常分析与分析说明 一切尽在掌握之中 部门月度报告的要求 数据说明异常说明 数据发生大的变化的原因是什么 无论好坏都需要说明与历史同期比较的说明与标杆比较的说明 目标 业内标杆 历史记录 表现形式 总说与分说数据分析剔除不可比的因素层别方法 本部门的原因占比 原因分析 本部门责任部分分清现象 原因 追根溯源 部门月度报告的要求 措施 方法总结或方案措施 针对管理指标变差的本质原因拟采取的行动方法总结 变好的管理指标是采用了什么方法达成的方案 重大改进事项的思路 方向 步骤 资源需求等 经过分析总结 下月工作计划水到渠成 月度述职会议召开方法 传统方式与推荐