工业管理与一般管理案例.ppt

法约尔 工业管理与一般管理 案例分析 2014210013毛宇宁 案例1 德国国家发展银行上演的 摆乌龙 事件 2008年9月15日 拥有158年历史的美国第四大投资银行 雷曼兄弟公司向法院申请破产保护 消息转瞬间传遍地球的各个角落 令人匪夷所思的是 在如此明朗的情况下 德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易 通过计算机自动付款系统 向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元 此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑 并被媒体称为 最愚蠢银行 案例1 德国国家发展银行上演的 摆乌龙 事件 转账风波曝光后 德国舆论哗然 社会各界大为震惊 财政部长佩尔施泰因布吕克发誓 一定要查个水落石出 并严厉惩罚相关责任人 一家法律事务所受财政部的委托 进驻银行进行全面调查 几天后 他们向国会和财政部递交了一份调查报告 调查报告并不复杂深奥 只是记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么 这里 看看他们忙了些什么 事件回放 首席执行官乌尔里奇施罗德 我知道今天要按照协议预先地约定转账 至于是否撤销这笔巨额交易 应该让董事会开会讨论决定 董事长保卢斯 我们还没有得到风险评估报告 无法及时作出正确的决策 董事会秘书史里芬 我打电话给国际业务部催要风险评估报告 可那里总是占线 我想 还是隔一会儿再打吧 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬 我让文员上网浏览新闻 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告 现在 我要去休息室喝杯咖啡了 文员施特鲁克 10时3分 我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻 马上跑到希特霍芬的办公室 当时 他不在办公室 我就写了张便条放在办公桌上 他回来后会看到的 结算部经理德尔布吕克 今天是协议规定的交易日子 我没有接到停止交易的指令 那就按照原计划转账吧 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因 德尔布吕克让我执行转账操作 我什么也没问就做了 实际上 这件 摆乌龙 事件酿成的悲剧一定程度上就是太过注重等级制度和信息的上下流程 而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义 其实 整个事件中只要这些管理者在任何两个层级上发生横向沟通就可以避免这场悲剧的发生 理解法约尔跳板的内涵和精髓 意义就非常深远 概念 等级制度 是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列 等级路线 是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构 中间经过等级制度每一级的传递联系路线 法约尔跳板 原理 意指在层级划分严格的组织中 为提高办事效率 两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时 可先自行商量 自行解决 只有协商不成时才报请上级部门解决 法约尔跳板 A代表这个组织的最高领导 按照组织系统 F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题 F必须将问题向E报告 E在报告D 如此层层由下而上 由上而下到达P 然后P将研讨意见向O报告 层层上报到A 再经过B C 最后回到F 这样往返一趟 既费时又误事 所以法约尔提出作一 跳板 使F与P之间可以直接商议解决问题 再分头上报 如果工长F想同工长P联系 他可以直接进行联系 而不用向上级报告 F通过E到A 以及按顺序A向下传递给P 但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行 E与O同意各自的下属F和P直接联系 就 捍卫了等级原则 F与P分别向各自的上级汇报了情况 整个情况就完全合乎规则 因此 跳板 原则使得侧向联系可以迅速有效地进行 而且既不使路线负担过重 又维护了统一指挥原则 捍卫了等级原则 法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构 但他也意识到上下级之间存在沟通问题 因此 他也提倡适当的横向联系 应用意义 法约尔对其 跳板 原则的优点总结到 上述 天桥 的利用是简单的 迅速的 可靠的 它可以使F与P两方开一次会 在几小时之内就处理了某种问题 若通过等级线路 将经过二十次的情报传达 打扰许多人 带来一大堆废纸文件 失掉几个星期或几个月 而得到的却是一个总的来说比人们让F与P直接接触而得到的要差的解决办法 这样有效的沟通方法在 绝大多数事物 中都能看到 但也存在死板的等级线路沟通 一些行政机构之所以官僚主义盛行 究其原因 就在于许多人为了 逃避责任 而不采用 跳板 原则 法约尔认为其主要原因是 领导管理能力不足 并对如何运用 跳板 原则做了分析 2020 3 17 13 可编辑 如果高级领导A要求他的助手B与L都用这种 天桥 并也让他们的下级C M 使用 那么敢于负责的习惯与勇气就建立起来了 同时也养成了使用这种最短线路的习惯 如果在不必要的情况下就离开了等级线路 则是一个错误 但如果遵循了等级线路而得到的结果是对企业的损害 则是一个更大的错误 而且这个错误在某种情况下可能是及其严重的 案例分析 其实 整个事件中只要这些管理者在任何两个层级上发生横向沟通就可以避免这场悲剧的发生 这家银行也就无需用 技术错误 这样冠冕堂皇的托词为自己辩解了 所以 重新来理解法约尔跳板的内涵和精髓 意义就非常深远 法约尔跳板的有效应用 可以从以下四个方面着手来使法约尔跳板有效地应用 1 营造有利于横向沟通的企业文化 随着经济全球化的深入 跨国公司的蓬勃发 文化在组织沟通中的作用日益凸显 企业文化无论在器物层面 制度层面 还是精神层面 都要营造有利于横向沟通的企业文化 这样 当企业遭遇类似于雷曼兄弟公司轰然倒下的变故时 在不同岗位上的管理者和员工都能做到自在自为 2 培养员工对非常事件的信息敏感性 与动荡的外部环境相比 企业管理者和一般从业人员都对内部信息的识别 分析和评价较为容易 而对外部环境的信息的处理上有一定的难度 尤其表现为对信息的敏感程度不够 所以 企业要对员工在信息的获取上做相应的培训 3 建立一个学习型组织 它把组织理解为建立在相互信任基础的开放系统管理者更少地扮演控制者的角色而更多地充当合作者 轻松环境的创造者 在同一层次上的部门 个人之间的联系 不是通过命令 指示来进行沟通联络的 而是通过协调 磋商来取得行动上的一致 4 解决好授权与控制的关系 法约尔跳板的横向沟通的适用条件是只有当所有各方都同意而且上级人员都了解情况的时候才能进行 当企业遭遇突发事件或者非常事件的时候 管理者和一线员工可以 将在外君命有所不授 打破常规的 等级路线 而进行横向沟通 但在行动之后必须向自己的直接上级及时汇报 只有这样 才能在保证效率的同时又维护秩序 尊重等级的权威 所以 横向沟通要解决好授权与控制的关系 一方面 要防止只授权不控制 甚至出现越级授权 中层管理者处处被动 影响上下渠道的正常沟通 使得受权者得以随意的使用授予的权力 另一方面 要克服只控制不授权 使得下级谨小慎微 丧失发挥主动性和积极性的机会 案例2 参谋部的作用 上海一家生产传统工艺品的企业 伴随着我国对外开放政策 逐渐发展壮大起来 销售额和出口额近10年来平均年增长15 以上 员工也由原来的不足150人增加到了2000多人 企业还是采用过去的类似直线型的组织结构 企业一把手苟厂长既管销售 又管生产 是一个多面全能型的管理者 最近企业发生了一些事情 让苟厂长应接不暇 其一 生产基本是按定羊生产 由厂长传达生产指令 碰到交货紧 往往是厂长带头 和员工一起挑灯夜战 虽然按时交货 但质量不过关 产品被退回 并被要求索赔 其二 以前企业招聘人员人数少 通常由苟厂长亲自面试并决定录用 现在每年要招聘各种专业技术人员和市场销售人员近50人 还要牵涉到人员的培训等 以前的做法行不通了 其三 过去总是苟厂长临时抓人去做后勤等工作 现在这方面工作太多 临时抓人去傲 已经做不了做不好了 凡此种种 以前有效的管理方法已经失去作用了 概念 直线职权 是某个职位 某个部门所拥有的包括发布命令 执行决策等的权力 参谋职权 是某个职位 某个部门所拥有的包括提供咨询 建议等辅助性的权力 泰罗制度的思想基础 必须以参谋部来加强车间主任和厂长的工作 参谋部的作用 由各种专家来做领导的助手 使领导不必对各种专业都要有渊博的技能 而且使他摆脱了可能消耗他大量时间的无数次的干扰 法约尔认为 我们可以把参谋部的工作分为四组 1 对领导人的日常工作 通信 接待 案卷的准备与研究等等给予多种帮助 2 联系与控制 3 预测未来 制定与协调各种计划 4 研究改进工作的措施 所有这些事情都是在领导的职权范围之内 企业的利益要求他做到这些 而这些工作都是领导应该 或者以他个人的能力 或凭借参谋部的帮助来完成的 案例分析 1 从案例中给出的信息看 该企业明显采用的是直线型组织结构形式 这种组织结构优点是 1 结构比较简单 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告 2 责任与职权明确 每个人有一个并且只能有一个直接上级 因而作出决定可能比较容易和迅速 缺点是在组织规模较大的情况下 业务比较复杂 所有管理职能都集中由一个人承担 是比较困难的 2 显然当企业已经发展成为2000多人时 直线型组织结构制约企业的正常发展 如同案例中苟厂长面临的困境 要一个人管所有的事情 已经没有效果和效率了 3 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式