企业战略管理考试重点.doc

.;.探讨成本领先战略的使用条件与不足？条件：适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模；要有较高的市场占有率；企业必须使用先进的生产设备；要严格控制一切费用开支。不足：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的能动反应；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。探讨差别化战略的使用条件和不足？条件:企业要有很强的研究开发能力；企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度；企业要具有很强的市场营销能力。不足：差异化成本过高；竞争对手的模仿；顾客爱好的转移。探讨集中化战略的使用条件和不足？条件：在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一区域有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手仕途在上述目标细分市场中采取集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力和竞争强度等方面有较大的差别，因而使细分市场有一定吸引力。不足：（1）当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击（2）这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的采用各种进攻战略的条件与目的是什么？条件：外部环境和产业经济状况理想；企业有能力获得充分的资源和提高潜能；具备与进攻战略相符合的企业文化氛围；拥有一种持久的竞争优势；具备阻挡竞争对手报复的办法。目的：引导企业不断的开发新产品，开拓新市场，提高销售量，扩大市场占有率，扩大经营规模与范围，降低财务成本，提高盈利能力，采用新的生产方式和管理方式，使企业的各项经济技术指标超过和达到行业的先进水平，提高企业的竞争地位。企业使命的战略作用:界定企业的经营领域、指导企业的经营资源配置、形成企业总的基调或组织气候、激励功能、为企业战略制定和实施提供前提基础、有利于协调企业的不同利益相关者的关系企业远景和使命的联系和区别：（1）企业使命是指这个企业的目的，而远景则描述了这个企业在实现自己使命时喜欢怎么做（2）远景是个人或群体所渴望的未来的状态，使命包括企业广泛的目标，很大程度上包括了长期的远景（3）企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而远景说明的是在这种企业使命下如何做才能做得最好；（4）企业使命是比较抽象而长期的，而远景是比较具体的，其期限必须与战略期限一致；（5）企业使命决定了企业远景，而企业远景又决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。宏观环境分析的内容及对企业战略的影响？政治法律环境、经济环境、科技环境、文化环境、社会物质环境。这些因素不只是通过企业所在的行业而改变企业的生存与发展条件，有的还会对企业产生直接的影响。因此对企业宏观环境的分析是企业制定战略时必须进行的一项基础性工作。BCG矩阵有何局限性？如何改进？.在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的。2.把企业的市场业务分为四种类型，过于简单。3.矩阵中市场地位和获利之间的关系会随着行业和细分市场的不同而发生变化。4.企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的其他技术指标 改进： 设计出新的矩阵图，在新设计的矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争优势的大小，而纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示。四个象限分别是分散化、专门化、死胡同、大量化。行业革命的驱动因素有哪些?行业顾客需求的变化、行业长期增长率的变化、目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化、技术进步及产品革新、营销革新、大厂商的进入或退出、技术诀窍的扩散、行业日益全球化、成本和效率的变化、顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强、政府政策的变化、社会关注点，态度和生活方式的变化如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征行业初创期：1.技术发展具有高度的不确定性。2.顾客缺乏必要的产品知识，无法准确认定产品的优劣，甚至无法理解产品的价值。3.竞争的游戏规则不确定。行业成长期：1.市场需求呈现出强劲增长的势头。2.技术发展的不确定性逐步降低。3.竞争的游戏规则由不确定到确定。4.企业数量由急剧增长逐步转向减少。行业成熟期：1.市场增长缓慢甚至停滞，行业生产能力的增长趋于平稳，市场饱和并持续保持供过于求的局面，价格竞争成为主要的竞争方式。2.产品和技术更加成熟，产品标准化程度带到很高的水平，行业技术的变化更多是围绕工艺技术进行的。3.竞争的游戏规则格式化，企业数量逐步减少到最低水平。行业衰退期：1.资源性衰退。2.效率性衰退。3.收入低弹性衰退4.聚焦过渡性衰退。划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还有许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。意义：通过战略集团的分析，能够比较直观地确定出企业现在的或潜在的竞争对手。如何进行企业资源竞争价值的评价？1这项资源是否容易被复制。2这项资源能持续多久.3.这项资源能否在竞争中有上乘的价值。4.这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力抵消。 什么是企业的核心能力？其特征如何？核心能力：又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。特征：有价值的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力、独特的能力、延展性如何培养企业的核心能力？核心能力的培育，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距再来弥补这种误差，基本途径有以下几种：自我发展、与拥有互补优势的企业形成战略联盟、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业、比较产品导向和市场导向:市场导向:企业以市场需求为中心来安排生产经营活动的营销新观念。相对于过去以企业为中心的旧观念而言。核心是事事处处以得到顾客的满意为目标，从而扩大销售，获取最大利润。产品导向:是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。主要营销策略是市场渗透和市场开发。通用矩阵分析法的应用条件是什么？大多数经营企业多运用通用矩阵，企业的经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况什么是价值链？其分析的目的是什么？企业的价值链就是企业所从事的各项活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。目的：提升企业战略、增强企业的竞争能力，使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好的认识公司的优势和劣势。稳定性战略的采用原因，主要方式是什么？它有什么缺点?采用原因：（1）企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而巩固和稳定企业现有的竞争地位（2）企业不愿意冒险改变现行战略而带来的风险（3）企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略（4）根据企业内部的实力状况决定采用稳定型战略（5）寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。主要方式：不变战略，近利战略，暂停战略，谨慎前进战略。缺点：（1）长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，在企业竞争非常激烈，企业外部环境变化十分迅速的情况下，企业仍维持原先的战略是十分危险的（2）从稳定型战略向其他战略过渡，需要打破原来的资源分配的平衡并建立新的平衡，这往往需要较长的启动时间，在稳定性战略的实施过程中，企业高层管理层网王把眼光放在企业内部管理模式上、组织结构调整上，而对于企业外部环境变化及提供的给予容易忽略，有时会错过企业的发展机遇，这是值得注意的。企业为什么采用纵向一体化？可能会出现什么问题？这是一个非常主要的成长战略，有利于深化专业化分工，提高资源的利用深度和综合利用效率。它有以下优点：（1）了解市场信息，提高产品差异化水平（2）降低成本（3）加强对生产过程的控制。问题：弱化激励效应、加大管理难度、降低经营灵活性、需要较多的资金、难以平衡生产能力扩大市场占有率，扩大经营规模与范围，降低财务成本，提高盈利能力，采用新的生产方式和管理方式，使企业的各项经济技术指标超过和达到行业的先进水平，提高企业的竞争地位。企业如何获得先动优势？如何避免先动劣势？当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。措施：拥有必要的互补性资产，防范赌注式投资，技术变革不要过分迅速防御战略的目的是什么？如何运用？目的：设置竞争对手的进入障碍阻击；显示对竞争对手进攻的报复威胁；减少竞争对手的进攻诱因；运用：招聘额外的职员以扩大或者提升公司在关键领域内的核心能力，从而战胜那些模仿公司技巧和资源的竞争对手；提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好、很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整从而使公司适应新发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强；扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口；推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型已有或者可能将要有的特色相匹配；对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格；同特约经销商和分销商签订排他性合同，使竞争对手不能使用这些渠道；授予特约经销商和凤霞上一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商产品进行试销；给产品用户提供免费的或者低成本的培训。分析成熟行业的环境以及所应采取的战略？竞争激烈且趋向国际化，企业并购行为增加，产品研发、生产、营销方面发生变化，行业增长速度放缓，盈利能力下降。战略：成本领先战略、创新战略、国际化经营战略、集中战略、转移战略 分析衰退行业的环境以及所应采取的战略？整个行业产品销量急剧下降，利润水平低。大批竞争者开始退出市场。消费者的偏好和习惯已经转移。存在退出障碍。行业衰退的方式和速度不确定。战略：定位战略、领先战略、收获战略、迅速放弃战略分析分散行业的环境以及所应采取的战略？行业的低进入壁垒和高退出壁垒。行业处于生命周期的幼稚期或成长期。市场需求的多样化和分散化。缺乏规模经济性。讨价还价能力不足。产品差别化程度高。较高的运输成本以及较大的销售波动。战略：建立和使用规范的生产设施，争取成为低成本的经营者，集中化战略、通过适当的纵向一体化，增加顾客所获得的价值，增加产品的附加值，实行差别化经营如何理解协同的概念？书本认为，所谓协同，就是指业务多元化的企业集团，通过对子系统的相互协作，可以使组织整体运作产生的价值大于各组成部分独立运作产生的价值之和的效应。正确评价协同效应的意义何在？正确评价协同效应在企业制定战略中占有举足轻重的地位。同时，通过对协同效应进行细致评价，还可以更加合理地预测合并后企业的未来经营情况和盈利状况，以尽量精确地评价合并后新企业的价值。协同效益的实现方式有哪几种？详细简述并购会产生哪几种具体的协同效应？多元化经营；并购方式；联盟方式。并购会产生：经营协同效应；管理协同效应；财务协同效应。战略联盟存在哪些优点和缺点？优点：提升企业的竞争能力；创造规模经济；实现优势互补；拓展新市场；实现风险共担。缺点：控制权问题；商业机密问题；关系风险；管理风格及文化差异的冲突。企业战略是怎么形成的？1.必须明确企业的使命；2.应该清楚企业所处的环境；3.企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身所拥有资源的情况；4.在市场经济中，企业在市场中生存，非垄断的企业受市场变化的影响最大，所以不得不考虑市场这个要素；5.对于非垄断企业，必须考虑竞争对手的现状和未来的发展。战略制定的一般程序？1.识别和鉴定企业现行的战略；2.分析企业外部环境；3.测定和评估企业自身素质；4.准备战略方案；5.评价和比较战略方案；6.确定战略方案战略制定有几种方法？各有什么优缺点？自上而下的方法：优点是企业的高层管理人员制定战略时必须经过深思熟虑；战略方案务必完善，并还要对下属各部门提供详尽的知道。缺点是束缚了各部门的手脚，难以充分发挥中下层管理人员的积极性和创造性。自下而上的方法：优点是充分发挥各部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时制定出的战略方案有着广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易贯彻和落实。缺点是，各部门的战略方案艰难协调，影响了企业整个战略机会的系统性和完整性。上下结合的方法：优点是可有产生较好的协调效果，制定出的战略更有操作性。战略评价有几个步骤？识别当前的公司战略；检验行业吸引力；检验竞争力；检验战略匹配；检验资源匹配；根据历史业绩与未来业绩排序；确定资源配置顺序；制定新的公司战略。产品市场发展矩阵有什么实践意义？每种组合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标。许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式说明逐步推移选择法选择的步骤？1.首先比较现在的战略与在职能上做些变化的稳定战略，考察能否实现既定的战略目标2.如果不能实现目标，再将稳定发展战略与同时采用发展战略相比较。如尚感不足，就考虑单纯采用紧缩性战略战略实施有哪几种模式？各有什么优点？指挥型模式；该模式缺点是把战略制定者和战略实施者分开。变革型模式：没有解决指挥型模式存在的获取信息的准确性问题。合作型模式：有可能会降低战略的经济合理性。优点：该模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限，有利于总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于全体高层管理人员参与了战略的制定，从而提高了战略实施成功的可能性。文化型模式：对员工的学识素质要求较高，过度强调企业文化。优点：它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想和行动，集中群众智慧，确保战略的顺利实施。增长型模式：增长型是在各种战略方案被它的拥护者提出来时，事实上已处于实施过程中结合具体企业，分析其战略控制的类型和过程？从控制阶段来看：前提控制、执行控制、战略监控、特别警讯控制。从控制本质来看：机械控制、有机控制。从控制动力来看：外力控制、内力控制。从控制对象来看：财务控制、产出控制、行为控制、人员控制 过程：1.制定效益标准、2.审视战略基础3.衡量企业绩效4.纠正偏差战略控制系统是怎么样进行设计的？必须要考虑战略评价标准、工作成绩评价和反馈。控制标准必须与整个企业的长远目标相联系。控制要与激励相结合。战略目标应遵循的原则？关键性原则、可行性原则、定量化原则、平衡性原则、激励性原则、权变原则、连续性原则战略目标的特征？宏观性、现实性、挑战性、可度量性、可接受性、相对稳定又不乏灵活性、可衡量且有时间的约束性。怎么样理解外部环境对战略形成的作用？企业战略是根据外部环境而制定的，一定程度上说，外部环境是企业制定战略的基础。怎样对企业资源进行分类？其意义何在？企业有形资源、企业无形资源、企业人力资源。意义在于了解企业资源分配情况并及时调整。企业能力分析的内容有哪些？企业资源能力分析、生产能力分析、营销能力分析、科研与开发能力分析、企业能力的比较分析战略联盟的形式有哪些？一，从产权角度划分，可分为合资、股权参与、契约式合作和非正式合作. 二，