企业管理的方法与技巧.ppt

2020 3 17 1 企业管理的方法与技巧 呼伦贝尔市委党校教务处主任政治经济学教授崔学才2020 3 17 2 导言 企业是从事生产 流通 服务等经济活动 以生产或服务满足社会需要 实行自主经营 独立核算 依法设立的一种盈利性的经济组织 2020 3 17 3 企业作用 企业是市场经济活动的主要参加者 企业是社会生产和流通的直接承担者 企业是社会经济技术进步的主要力量 2020 3 17 4 内容提要 一 企业管理概述二 企业管理的基本原理三 企业管理方法技巧 2020 3 17 5 企业管理 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织 计划 指挥 监督和调节等一系列职能的总称 2020 3 17 6 管理的范畴 企业管理 按管理对象 业务管理 资源的管理 比如财务 材料 产品等行为管理 行为的管理 组织的设计 机制的变革 激励 工作计划 个人与团队的协作 文化等 2020 3 17 7 企业管理的最高理念 发展战略企业管理的具体执行 发展计划 发展战略是发展计划的路线和原则 灵魂与纲领 企业管理发展战略指导企业管理发展计划 企业管理发展计划落实企业管理发展战略 计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标 是战略达成的根本保证 2020 3 17 8 十二五 期间扎煤公司发展战略 建设华能集团公司一流煤炭企业 基本思路 发展 调整 完善 提高发展目标 继续提高现有矿井生产能力 完成灵露矿建设 适时开工建设铁南矿 有计划地开展东山矿和扎赉诺尔外围煤田等项目的前期工作 到2015年使煤炭产量达到2000万吨 按照呼伦贝尔公司建设第二个煤电基地的要求 力争开工2 600MW电厂建设 到2015年初步建成煤电一体化能源基地 2020 3 17 9 2011年扎煤公司主要工作计划任务 四个确保 确保完成安全目标 确保完成生产任务 确保完成效益指标 确保企业和谐稳定三个加强 加强项目开发建设 加强职工队伍建设 加强党的建设和思想政治工作两个提高 提高可持续发展能力 提高干部执行力 2020 3 17 10 企业的核心竞争力 企业管理发展战略的实质核心 核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源 知识或能力 这种能力具有对手难以模仿 不可移植 并不随员工的离开而流失等特性 核心竞争力可以是特殊技能 诀窍 企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力或具体的技能组合 企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价 它取决于行业结构和企业相对的市场地位 企业的核心竞争力 才是企业管理发展战略的实质核心 2020 3 17 11 企业管理的产生与发展阶段 企业管理的产生企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物 是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的 在社会生产发展的一定阶段 一切规模较大的共同劳动 都或多或少地需要进行指挥 以协调个人的活动 通过对整个劳动过程的监督和调节 使单个劳动服从生产总体的要求 以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行 尤其是在科学技术高度发达 产品日新月异 市场瞬息万变的现代社会中 企业管理就显得愈益重要 2020 3 17 12 企业管理的发展阶段 企业管理的发展大体经历了3个阶段 18世纪末 19世纪末的传统管理阶段 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离 管理工作由资本家个人执行 其特点是一切凭个人经验办事 20世纪20 40年代的科学管理阶段 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离 管理人员总结管理经验 使之系统化并加以发展 逐步形成了一套科学管理理论 20世纪50年代以后的现代管理阶段 这一阶段的特点是 从经济的定性概念发展为定量分析 采用数理决策方法 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制 2020 3 17 13 企业管理的演变 企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程 通常演变由三个阶段构成 经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段 目前已经出现了新的责任管理模式 2020 3 17 14 经验管理阶段 规模比较小 员工在企业管理者的视野监视之内 所以企业管理靠人治就能够实现 所以在经验管理阶段 对员工的管理前提是经济人假设 认为人性本恶 天生懒惰 不喜欢承担责任 被动 所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主 激励方式是胡罗卜加大棒 对员工的控制也是外部控制 主要是控制人的行为 2020 3 17 15 科学管理阶段 企业规模比较大 靠人治则鞭长莫及 所以要把人治变为法治 但是对人性的认识还是以经济人假设为前提 靠规章制度来管理企业 其对员工的激励和控制还是外部的 通过惩罚与奖励来是员工工作 员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作 员工按企业的规章制度去行事 在管理者的指挥下行动 管理的内容是管理员工的行为 2020 3 17 16 文化管理阶段 企业的边界模糊 管理的前提是社会人假设 认为人性本善 人是有感情的 喜欢接受挑战 愿意发挥主观能动性 积极向上 这时企业要建立效应的以人为本的文化 通过人本管理来实现企业的目标 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理 科学管理是实现文化管理的基础 经验仍然是必要的 文化如同软件 制度如同硬件 二者是互补的 只是由于到了知识经济时期 人更加重视实现个人价值的实现 所以 对人性的尊重显得尤为重要 因此企业管理要以人为本 企业管理发展过程中影响较大的贡献者 1 泰勒 科学管理之父2 法约尔 经营管理之父3 韦伯 组织管理之父4 梅奥 人际关系理论之父 2020 3 17 17 责任管理阶段 现代管理经历了经验管理 科学管理 文化管理的历程后 现代企业越来越发现 企业管理中不缺少营销 也不缺失战略和品牌管理 相反 当代企业无处不见责任管理问题 各种事故 事件充斥新闻媒体 人们开始呼吁企业的社会责任 因此 责任管理是当前管理一大难题也是重大管理课题 2020 3 17 18 理性责任管理模式 理性责任简称4R4P 中文全称四种责任即责任的四个层次 角色责任 能力责任 义务责任和原因责任 四种力量包括 冲突力 压力 影响力和领导力 理性责任通过分析和界定出清晰的企业和成员之间的责任层次和结构 把责任分为四个管理系统 这四个管理系统分别为 责任边界系统 责任评价系统 责任交互系统和责任理念系统 通过实施这四个责任管理系统 责任驱动系统RDS 后 帮助企业实现四大平台的建设 企业体制建设平台 企业目标激励平台 企业文化建设平台和企业战略管控平台 2020 3 17 19 企业管理的构成 企业管理 主要指运用各类策略与方法 对企业中的人 机器 原材料 方法 资产 信息 品牌 销售渠道等进行科学管理 从而实现组织目标的活动 由此对应衍生为各个管理分支 人力资源管理 行政管理 财务管理 研发管理 生产管理 采购管理 营销管理等 而这些分支又可统称为企业资源管理 通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门 2020 3 17 20 企业系统 十大软系统 战略 模式 流程 标准 价值观 文化 结构 制度五大硬系统 人 财 物 技术 信息 2020 3 17 21 企业分项管理的内容 计划管理通过预测 规划 预算 决策等手段 把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来 计划管理体现了目标管理 生产管理即通过生产组织 生产计划 生产控制等手段 对生产系统的设置和运行进行管理 物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购 供应 保管 节约使用和综合利用等 质量管理对企业的生产成果进行监督 考查和检验 成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核等 财务管理对企业的财务活动包括固定资金 流动资金 专用基金 盈利等的形成 分配和使用进行管理 劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划 统一组织 系统控制 灵活调节 2020 3 17 22 企业管理的模式 金字塔型管理模式学习型组织管理模式智慧型组织管理模式中国管理模式亲情化管理模式友情化管理模式温情化管理模式随机化管理模式 2020 3 17 23 企业管理的架构 组织架构的四要素 职能结构层次结构部门结构职权结构 2020 3 17 24 二 企业管理的基本原理 管理精髓 管理者做正确的事 同时指导下属正确的做事 2020 3 17 25 现代企业管理的主要内容 四项职能 二个基础 五大原理 三大环节 六大方法 一个中心 七种效应 2020 3 17 26 一个中心 效益 环境 管理对象 管理者 效率 2020 3 17 27 两个基础 团队 文化 打造高绩效团队 1 培育团队精神2 强化目标凝聚力3 训练团队精英4 增进团队沟通5 处理团队冲突 塑造高品质企业文化 1 清晰的经营理念2 完善的规范体系3 良好的外在形象 2020 3 17 28 三大环节 供应 生产 销售 1 尽量简化供应链管理流程2 形成稳定的供应渠道和可靠的供应商3 减少中间环节降低采购成本 4 采用第三方物流管理 减少运输成本 采用先进生产方式 1 准时生产 JIT 在需要的时间和地点 生产必要数量和完美质量的产品2 精益生产 LP 消灭故障 消除一切浪费 1 树立现代营销观念2 准确选定目标市场3 采用恰当的市场营销组合策略 2020 3 17 29 四项职能 计划 组织 领导 控制 决策 预测 信息 确定管理层次 划分管理部门 业务分析 形成组织结构 领导权威 权力来源 传统职位个人 需求激励 需求层次论双因素理论 控制标准 控制方法 控制点 纠偏 2020 3 17 30 五大现代企业管理原理 系统原理 责任原理 效益原理 伦理原理 人本原理 2020 3 17 31 六大制胜方法 完善的劳动定额 尊重关心员工 给员工公平感 流程再造 倡导走动式管理 全员脑力开发 2020 3 17 32 完善劳动定额 1 作业方法的标准化 动作研究 通过大量的观察 把各项工作分解 将其中科学的工序抽取出来 使各道工序标准化 并要求每一个工人都按标准操作 这就是作业方法的标准化 目的是使作业方法科学化 以提高效率 2 技术定额的制订 时间研究 技术定额的制订主要是研究工作时间的科学利用 也称时间研究 就是将工作过程中的每一个细节性的动作按所需时间标准化 或者说 把工作所需时间细分到每一个具体的动作 他把一个工人的时间分为基本操作时间 生理自然时间 休息时间和辅助生产时间 以此来制订技术定额 3 差别计件工资制 就是根据作业标准和时间定额 规定不同的工资率 计件单价 对工人的工资付出上实行差别对待 对完成和超额完成工作定额的工人 以较高的工资率计件支付工资 对完不成定额的工人 则按较低的工资率支付工资 并给工人一个通知书予以警告 奖励先进 惩罚落后 2020 3 17 33 尊重和关心员工 这是企业的第一条规矩企业确实需要规矩 但规矩的第一条规矩就是尊重个人 如果把这一条规矩做好了 一切也就好办了 员工同时是社会人 企业员工既有 经济人 还是 社会人 关心员工的前途和未来管理者真正亲和于员工 不仅要在表面上要于员工的距离拉进 还要真正的关心员工的前途和未来 包括员工的学习机会 发展机会 关心员工的家人和家庭尊重员工 不时地关心一下他的家人 问候一下他的家人 只要让他觉得你很真诚 他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业 适当开展文体活动 批评莫伤自尊心 2020 3 17 34 给员工公平感当一个人做出了成绩并取得报酬以后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入之比 同他人的收入与付出之比或本人过去的收入与付出的比率进行横向和纵向的比较 来判断报酬的分配是否公平 从而决定下一步的行为 需要注意的是 公平与否源于个人的感觉 人们在心理上通常会低估他人的工作成绩 高估别人的得益 由于感觉上的错误 就会产生心理不平衡 这种心态对组织和个人都很不利 所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察职工的心情 如是个人主观的认识偏差 也有必要进行说明解释 做好思想工作 使员工处于拥有公平感的心理状态 2020 3 17 35 流程再造 它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法 所谓 再造工程 简单地说就是以工作流程为中心 重新设计企业的经营 管理及运作方式 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克 哈默 M Hammer 与詹姆斯 钱皮 J Champy 的定义 是指 为了飞越性地改善成本 质量 服务 速度等重大的现代企业的运营基准 对工作流程 businessprocess 进行根本性重新思考并彻底改革 也就是说 从头改变 重新设计 为了能够适应新的世界竞争环境 企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法 以工作流程为中心 重新设计企业的经营 管理及运营方式 2020 3 17 36 倡导走动式管理 走动管理 managementbywanderingaround 简称MBWA 是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动 以获得更丰富 更直接的员工工作问题 并及时了解所属员工工作困境的一种策略 优越性 促进主管与部属的沟通 投资小 收益大 可以及时解决问题 2020 3 17 37 全员脑力开发通过营造全员提议的企业文化与环境 激励企业全员脑力激荡 以培养企业员工 无时无刻不在动脑 积极寻求更好的解决方案的习惯 并藉以汇集每一位员工的创意 由点至线乃至于面的创意联结与累积 构建一座丰沛的创意库 海尔公司方式 日清日高 英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达 亿英镑的大企业 企业创始人兼董事长理查德 布兰森建立起一种 把你的点子大声说出来 的创意机制 这种机制包括 该公司所有员工都知道布兰森的电话 员工一有好的构想 就能通过各种渠道让他知晓 每年举办的一次 家宴 为那些想要贡献创业点子 平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会 家宴 为期一周 参加人数多达 人 2020 3 17 38 蝴蝶效应 青蛙现象 鳄鱼法则 鲇鱼效应 刺猬法则 二八定律 木桶理论 管理效应七种值得关注的 2020 3 17 39 蝴蝶效应 上个世纪70年代 美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说 亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动 也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风 蝴蝶效应是说 初始条件十分微小的变化经过不断放大 对其未来状态会造成极其巨大的差别 有些小事可以糊涂 有些小事如经系统放大 则对一个组织 一个国家来说是很重要的 就不能糊涂 2020 3 17 40 青蛙现象 把一只青蛙直接放进热水锅里 由于它对不良环境的反应十分敏感 就会迅速跳出锅外 如果把一个青蛙放进冷水锅里 慢慢地加温 青蛙并不会立即跳出锅外 水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了 因为等水温高到青蛙无法忍受时 它已经来不及 或者说是没有能力跳出锅外了 青蛙现象告诉我们 一些突变事件 往往容易引起人们的警觉 而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下 对实际情况的逐渐恶化 没有清醒的察觉 2020 3 17 41 鳄鱼法则 鳄鱼法则 其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚 如果你用手去试图挣脱你的脚 鳄鱼便会同时咬住你的脚与手 你愈挣扎 就被咬住得越多 所以 万一鳄鱼咬住你的脚 你唯一的办法就是牺牲一只脚 譬如在股市中 鳄鱼法则就是 当你发现自己的交易背离了市场的方向 必须立即止损 不得有任何延误 不得存有任何侥幸 2020 3 17 42 鲇鱼效应 以前 沙丁鱼在运输过程中成活率很低 后有人发现 若在沙丁鱼中放一条鲇鱼 情况却有所改观 成活率会大大提高 这是何故呢 原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后 就会 性情急躁 四处乱游 这对于大量好静的沙丁鱼来说 无疑起到了搅拌作用 而沙丁鱼发现多了这样一个 异已分子 自然也很紧张 加速游动 这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了 沙丁鱼也就不会死了 当一个组织的工作达到较稳定的状态时 常常意味着员工工作积极性的降低 一团和气 的集体不一定是一个高效率的集体 这时候 鲶鱼效应 将起到很好的 医疗 作用 一个组织中 如果始终有一位 鲶鱼式 的人物 无疑会激活员工队伍 提高工作业绩 2020 3 17 43 刺猬法则 刺猬法则 两只困倦的刺猬 由于寒冷而拥在一起 可因为各自身上都长着刺 于是它们离开了一段距离 但又冷得受不了 于是凑到一起 几经折腾 两只刺猬终于找到一个合适的距离 既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人 他有一个座右铭 保持一定的距离 这也深刻地影响了他和顾问 智囊和参谋们的关系 在他十多年的总统岁月里 他的秘书处 办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构 没有什么人的工作年限能超过两年以上 只有调动 才能保持一定距离 而惟有保持一定的距离 才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气 2020 3 17 44 二八定律 二八定律 巴莱多定律 19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为 在任何一组东西中 最重要的只占其中一小部分 约20 其余80 尽管是多数 却是次要的 社会约80 的财富集中在20 的人手里 而80 的人只拥有20 的社会财富 这种统计的不平衡性在社会 经济及生活中无处不在 这就是二八法则 二八法则告诉我们 不要平均地分析 处理和看待问题 企业经营和管理中要抓住关键的少数 要找出那些能给企业带来80 利润 总量却仅占20 的关键客户 加强服务 达到事半功倍的效果 企业领导人要对工作认真分类分析 要把主要精力花在解决主要问题 抓主要项目上 20 的人成功 80 的人不成功20 的人支配别人 80 的人受人支配20 的人做事业 80 的人做事情20 的人有目标 80 的人爱瞎想20 的人在放眼长远 80 的人只顾眼前20 的人把握机会 80 的人错失机会20 的人计划未来 80 的人早上起来才想今天干嘛20 的人明天的事情今天做 80 的人今天的事情明天做20 的人受成功的人影响 80 的人受失败人的影响20 的人相信自己会成功 80 的人不愿改变环境20 的人会坚持 80 的人会放弃 2020 3 17 45 木桶理论 木桶理论 组成木桶的木板如果长短不齐 那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板 而是取决于最短的那一块木板 有两个推论 其一 只有桶壁上的所有木板都足够高 那水桶才能盛满水 其二 只要这个水桶里有一块不够高度 水桶里的水就不可能是满的 2020 3 17 46 素养统御沟通协调指导组织培养选拔任用激励 调研预测目标计划参谋决策执行信息监督 三 企业管理的方法技巧 19大黄金定律 2020 3 17 47 第一条素养 政治素养思想素养个性修养知识和技术素养公关素养创新素养心理素养强健的体质和充沛的精力 2020 3 17 48 素养的培育一 蓝斯登原则 在你往上爬的时候 一定要保持梯子的整洁 否则你下来时可能会滑倒提出者 美国管理学家蓝斯登点评 进退有度 才不至于进退维谷 宠辱皆忘 方可宠辱不惊 2020 3 17 49 二 卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟 而是完全不想自己提出者 美国心理学家H 卢维斯 点评 如果把自己想得太好 就很容易将别人想得很糟 2020 3 17 50 三 托利得定理 测验一个人的智力是否上乘 只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事提出者 法国社会心理家H M 托利得 点评 思可相反 得须相成 2020 3 17 51 优秀性格的塑造 塑造优秀管理者的两把宝剑领袖性格 性格决定命运操控能力 能力决定成败 2020 3 17 52 优秀管理者和一般人有什么不同 什么人可能成长为优秀管理者 做一个领袖肯定要具备一定的能力 但更重要的是具备领袖根性 根性就是根本性格 根性与能力是塑造领袖人物的两把宝剑 这两者是有区别的 就像人的两条腿 左腿代表的是根性 右腿代表的是能力 两条腿都健康 我们才能够正常行走 任何一条腿有问题 我们都会受到影响 在座的各位 我们要时常对照自己想一想 像不像个领袖 或者能不能成为领袖 最好把两条腿研究一下 看看是左腿还是右腿有毛病 搞清楚自己是根性问题 还是能力问题 2020 3 17 53 习惯决定性格 性格决定命运 习惯决定性格 性格决定命运 有很多对领袖人物的描述 期盼 观察或总结 最后都可以追溯到几个基本根性 大家要想成为领袖 就是注意培养这些重要的性格 人往往不是失败在自己的能力上 而是失败于自己的根性 因为我们过于看重能力 过于重视文凭 以至于以为拥有了这些就会成就一番事业 事实上根本不是如此 2020 3 17 54 要想成为领袖就是具备一般人没有的性格 科学家们研究发现 90 以上的人智商介于90 115分之间 也就是说 大家的智商都差不多 其实 人和人之间没有太大区别 如果你想成为领袖 关键就在培养一般所不具备的领袖根性 越早培养这种性格 以后成就事业的几率就越大 许多伟人的成功证明了这一点 越早了解这个道理越好 60多岁的人 研究根性 已经有些晚了 像我这样四五十岁的人要改变根性也有点晚 因为 江山易改 秉性难移 可能要花很多力气才能改变 二三十岁的人要特别注意自己的根性 而孩子是开始培养根性的最好时机 2020 3 17 55 领袖根性 沉稳细心胆识积极大度诚信担当 具备了这些根性 有朝一日你真的坐到那个位子 就会自然而然地成为领袖 如果你不具备这种根性 即使侥幸坐上高位 也不会长久 2020 3 17 56 根性就像一棵树 沉稳 大度 诚信 担当 细心 积极 胆识 2020 3 17 57 能力决定成败 能力就是操控的本事 是领袖不可或缺的 右腿 一个领袖人物面对一盘棋局 一个群体 一线机会或一场竞争 要能操控得了 让团队成员在他的指引下 抓住稍纵即逝的商机 赢得一场残酷的搏杀 一个领袖要有六种至关重要的能力 2020 3 17 58 领袖的六种综合能力 洞察力思考力决策力组织力影响力执行力 这六种能力之间的顺序不可颠倒 首先 你要在竞争激烈的职场里面发现机会 洞察力 了解自己拥有什么条件 思考力 决定从事什么工作 从哪里入手 决策力 确定找谁帮你做 组织力 他们听不听你的话 影响力 最后 你的理想能不能实现还有赖于落实 执行力 2020 3 17 59 成功的十三个条件 七种根性 六种能力构成了成为领袖的十三个条件 洞察力思考力决策力组织力影响力执行力 沉稳细心胆识积极大度诚信担当 领袖 2020 3 17 60 沉稳根性培养方法 不要随便显露你的情绪不要逢人就诉说你的困难和遭遇在征询别人的意见前 自己先思考 但不要先讲不要一有机会就唠切你的不满重要决定尽量与别人磋商 最少要隔一夜再发布走路与说话不要慌乱 2020 3 17 61 细心如何培养 成功学大师卡耐基曾说过 一个不注意小事情的人 永远不会成就大事业 那么 在我们的工作和生活中如何培养细心的特性呢 对身边所发生的事情 常思考其因果关系对做不到位的的执行问题 要发掘其根本症结对习以为常的做事方法 要有改进或优化的建议养成有条不紊和井然有序的习惯经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端自己要随时随地对有所不足的地方 补位 2020 3 17 62 胆识如何铸就 1 不要常用缺乏自信的词句2 不要常常反悔 轻易地推翻已经决定的事3 在众人争执不休时 不要没有主见4 遇有不公不正 不仁不义的事情 不要一味地沉默5 面对自视甚高的干部和员工 要注意他们逾越或犯规的举动 而且要坚持你的原则6 不要忘记谁是主管 处罚人不要不好意思7 对已经想好退路的尝试 可以鼓励自己放胆一搏 2020 3 17 63 积极如何建立 在工作和生活中 我们如何培养自己积极的特性呢 每天做一件实事找一两件无论如何都要坚持的小事计划开始实施时 要常想有没有更进一步部门或单位的士气低落时 表现得阳光乐观做任何事情都要用心 因为有人在看你事情不顺时重新寻找突破口 2020 3 17 64 大度如何修炼 不要刻意把本是伙伴的人变成对手对别人的小过失 小错误不要斤斤计较避免权力的傲慢和知识的偏见任何成果和成就都应与人分享必须有人牺牲或奉献时走在前面 2020 3 17 65 诚信如何树立 做不到事情不要说 说了就要努力做到虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边针对客户提出的 不诚信 问题 拿出改善的方法停止一切 不道德 的手段耍弄 小聪明 是从诚信走向不诚信的过渡除了劳动模范 更应该推选诚信模范 2020 3 17 66 担当如何打造 检讨任何过失 先从自身或自己人开始反省工作完成后 先审查 过错 再列述 功劳 认错从上级开始 表功从下级启动着手一个计划 先界定清楚权责对 怕事 的人或组织要挑明说对勇于承担责任造成的损失 单位应该承担 2020 3 17 67 小结 干部的成长过程中 优秀性格的养成至关重要 七个根本性格 沉稳 细心 胆识 积极 大度 诚信 担当是我们事业成功的基石 修身养性是一个超越自我 化茧成蝶的过程 2020 3 17 68 第二条统御 统御即统帅驾驭 高层管理者处在这个位置上 他要率领企业的千军万马参与竞争 就还须有杰出的统帅能力 拥有权力具有权威 2020 3 17 69 统御能力的培育一 刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖 但保持一定距离 以免互相刺伤点评 保持亲密的重要方法 乃是保持适当的距离 2020 3 17 70 二 鲦鱼效应 鲦鱼因个体弱小而常常群居 并以强健者为自然首领 将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后 此鱼便失去自制力 行动也发生紊乱 但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随提出者 德国动物学家霍斯特点评 下属的悲剧总是领导一手造成的下属觉得最没劲的事 是他们跟着一位最差劲的领导 2020 3 17 71 三 雷鲍夫法则 在你着手建立合作和信任时 要牢记我们语言中最重要的八个字是 我承认我犯过错误 最重要的七个字是 你干了一件好事 最重要的六个字是 你的看法如何 最重要的五个字是 咱们一起干 最重要的四个字是 不妨试试 最重要的三个字是 谢谢您 最重要的两个字是 咱们 最重要的一个字是 您 提出者 美国管理学家雷鲍夫 点评 记住经常使用 它会让你事半功倍 2020 3 17 72 四 洛伯定理 对于一个经理人来说 最要紧的不是你在场时的情况 而是你不在场时发生了什么提出者 美国管理学家R 洛伯 点评 如果只想让下属听你的 那么当你不在身边时他们就不知道该听谁的了 2020 3 17 73 第三条沟通 沟通共有四个目的 控制成员的行为 激励员工改善绩效 表达情感 流通信息 2020 3 17 74 控制成员的行为 你的下属有没有按照你的意思去做 这件事情不沟通是不会知道的 所以沟通的第一个目的是控制成员的行为 换句话说 下属到底有没有按照你的意思去做 如果他不知道 那么 你是否注意到了 2020 3 17 75 激励员工改善绩效 沟通的第二个目的是激励员工 也就是改善他工作的绩效 自从发明电脑以后有一个毛病出现了 每个人都以为坐在电脑前面就是在上班 其实这是一个错误的观念 仅有电脑 并不能够做出什么东西 有人说电脑能够作曲 世界上哪一首名曲是电脑做的 有人跟我说电脑会绘图 世界上哪一幅油画是电脑画的 日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑 可哪个有名的碑体是电脑写的 可见电脑只是一个工具而已 自从发明电脑以后 人与人之间就产生了隔阂 一上班每个人都坐在电脑前面 一直到下班 于是人与人之间失去了激励 2020 3 17 76 如果你是管理人员 不要总坐在自己的电脑前面 如果你是一个主管 不要常常坐在自己的电脑前面 而应多出去走走 这会使你发现两件事情 第一件 不是每个员工坐在那里 都在干一些有意义的事情 第二件 人与人之间的串接不可能由自己串接起来 坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠 但是中间如果没有一根线串起来 这个珍珠项链是没办法挂的 此时 只要你主动一点 你就是中间的那一根线 帮他们串接起来就是一件非常简单的事情 所以 管理者不是天天开会 天天看着自己的电脑 而是要出去把他们串接一下 这个概念叫做激励员工 2020 3 17 77 表达情感 何谓情感 在企业管理中 情感指的是工作上的一种满足或者挫败 著名的安利公司有一个优点 它不像一般公司那样总是把 英雄豪杰 的照片挂在墙上 该公司有个很好的习惯 就是每一次找一个成功的业务员 叫他把故事讲给其他人听 再找一个失败的业务员 把他的挫折感讲给别人听 让大家一起交流 最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起 让大家再一次互相交流 安利的成功 与这种情感分享有很大的关系 2020 3 17 78 流通信息 在实际沟通中 彼此认同即是一种可以直达心灵的技巧 同时又是沟通的动机之一 日本企业的崛起与兴盛 与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系 因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过 一个公司好不容易栽培起一个经理 结果他拍拍屁股一走 另外一个就要从头来过 在他们身上投资 不是白投了吗 这就是最值得我们深思的地方 我们太习惯向别人伪装自己 以致最后我们向自己伪装自己 法 拉罗什富科和蔼可亲的态度是永远的介绍信 英 培根 2020 3 17 79 沟通的三要素 沟通的基本问题 心态 Mindset 沟通的基本原理 关心 Concern 沟通的基本要求 主动 Initiative 2020 3 17 80 沟通的基本问题 心态 Mindset 很多人都以为 沟通是一种讲话的技巧 其实这样说是不对的 一个人的心态不对 他的嘴就是像弹簧一样也没有用 所以沟通的基本问题其实是心态的问题 怎么来理解心态呢 可以这么说 心态有三个问题 问题1 自私 关心只在五伦以内问题2 自我 别人的问题与我无关问题3 自大 我的想法就是答案一个人一旦自私 自我 自大起来 就很难与别人沟通 这就是心态不对的典型症状 2020 3 17 81 沟通的基本原理 关心 Concern 有人说 学会了关心就等于学会了做人 学会了生存 这话说得一点儿都不错 我们来看关心在沟通方面的概念 它共涉及以下三个方面 1关注状况与难处2关注需求与不便3关注痛苦与问题 2020 3 17 82 沟通的基本要求 主动 Initiative 所谓主动 对公司而言是一个系统 努力做到主动的支持和主动的反馈 主动支援主动反馈 2020 3 17 83 沟通 开会 我们有一个常见的误区 认为沟通就等于开会 并且因为怕耽误时间而放弃了一些沟通的机会 其实沟通的方式有很多 开会 谈判 谈话 做报告都是最常见的沟通方式 广义来说 为了解决问题而进行的所有活动 都可以看作是沟通 2020 3 17 84 沟通 为解决问题而进行的所有活动 企业里面经常碰到的就是 你不吭声 我也不吭声 你找我办事的时候 我就装傻 装糊涂 彼此都装作没看见 这种装糊涂的结果 就是公司的事情被耽误了 公司受到损失 当时也许只要有一个人 哪怕只说一句话 问题可能就解决了 大可不必拿到桌面上集体商议 所以不要以为沟通就是开会 或者沟通只能通过开会来实现 如果事情紧急 任何时候任何地点都可以沟通 2020 3 17 85 怎样开会 作为沟通的方式之一 开会是必要的 但一定要明确开会的目的 提高开会的效率 防止 会而不议 议而不决 成功的公司也开会 倒闭的公司也开会 这两种开会有什么不同 就是成功的公司开会很有效率 而且会解决问题 不成功的公司每天在那里形式上开会 其实并没有解决问题 为什么这么爱开会呢 因为很多领导认为 开会可以体现自己的权威 满足自身的表现欲 这就背离了沟通的目的 因此也就不会有什么实际意义了 2020 3 17 86 怎样开会 建议1 谁参加建议2 谁主持建议3 谁控制建议4 谁先发言建议5 谁负责和谁追踪建议6 谁在浪费时间建议7 谁结论 2020 3 17 87 沟通的三个方向 向上沟通 向下沟通 水平沟通 GM总经理SM销售部经理PM生产部经理FM财务部经理A和B 销售部经理手下H和K 生产部经理手下如果说销售部的A跟销售部经理沟通 这就叫向上沟通 总经理对财务部有意见 那就叫向下沟通 生产部生产出来的东西让销售部销售 所以销售部与生产部之间的沟通称之为水平沟通 GM SM PM FM A B H K GM SM PM FM 2020 3 17 88 沟通中存在的问题 沟通中容易出现哪些问题呢 往上沟通没有胆 我们把它解释为胆识往下沟通没有心 我们把它解释为心情水平沟通没有肺 我们把它解释为肺俯所以往上沟通没有胆子 往下沟通没心情 水平沟通没有发自肺腑说出肺腑真言 这就是沟通中在三个方向上经常存在的问题 重点提示沟通中存在的问题往上沟通没有胆 识 水平沟通没有肺 腑 往下沟通没有心 情 2020 3 17 89 往上沟通没有胆 向上沟通时 出于畏惧感往往会造成沟通障碍 在管理实践中 信息沟通的成败主要取决于上级与上级 领导与员工之间全面有效的合作 但在很多情况下 这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理而形成障碍 一方面 如果上级过分威严 给人造成难以接近的印象 或者缺乏必要的同情心 不愿体恤下情 都容易造成下级人员的恐惧心理 影响信息沟通的正常进行 那么由于畏惧 向上沟通时可能会 知而不言 言而不尽 2020 3 17 90 水平沟通没有肺 在公司里面 老总们非常头疼的一件事是部门之间的不协调 你们拿着我的钱 还互相配合 专门把精力用在互相扯皮 互相推委上 水平沟通中最大的问题就是我和你不谈 你和我不谈 和你财务部有疙瘩 我向采购部 向营销部讲 我和别人都讲 我就和你当事人不讲 或者即便是讲了 对方也不积极响应 可以不买你的账 你说要财务部门办理报销 我就不报销 我说账上没钱 这款付不了 所以大家感觉部门之间沟通难 实际上是因为这种沟通不是真心的 不是发自肺腑之言 2020 3 17 91 往下沟通没有心 地位影响人的心理 领导者不可避免会产生一种 居高临下 的感觉 你有过这种情况吗 当下属汇报工作时 不管他说完没有 只要你觉得听懂了他要表达的意思 便打断他的话 开始滔滔不绝发表自己的观点 然后以某些指令结束谈话 作为一个好上司 你扪心自问一下 对于下属的需求 你愿意倾听吗 你认真倾听了吗 对于他们工作中出现的问题 你用心理解和分析了吗 你愿意放下架子 腾出时间去与他们促膝谈心 互动交流吗 如果这些你都没做到 那么你和下属的沟通一定出了问题 2020 3 17 92 怎样有效沟通 1 怎样往上沟通出选择题而不出问答题出多选题而少出单选题注重结果分析任何时间任何地点 2020 3 17 93 出选择题而不出问答题 一个善于思考 做事负责的手下 是不会一天到晚请示领导的 所以应该是带着答案 准备好对策 走进总经理的办公室 我们跟总经理或董事长沟通时 应当尽力的不要提问答题 而是要多出选择题 比如说 你想请示董事长抽时间开个会 如果你说 何总 您看什么时候开会比较好 那就意味着永远没有答案了 其实我们应该善于给他们出选择题 比如 何总 您看明天开会怎么样 大家想沟通一下 何总说 明天没空 那么 何总 您看后天怎么样 何总没讲话 你就接着问 您看后天早上怎么样 何总说 后天早上有点困难 那么何总 后天下午3点 您看怎么样 何总说 好吧 后天下午 何总 我到了明天下午会再提醒您一下 到了后天上午会再提醒您一下 您看可以吗 好的 所以不要指望董事长和总经理给你时间 你要学会自己安排时间或地点 然后尽量给他们出选择题 不要给他们出问答题 2020 3 17 94 可编辑 2020 3 17 95 出多选题而少出单选题 带着答案见上司时 一定要注意 多出多选题 少出单选题 因为如果你只带着一个答案 就表示除了这个没有更好的方法 而你又不是决策者 会让上司有一种受挟制服的感觉 或者感觉你有越权的倾向 所以一个负责任的手下 不应该只有一个答案 应该让你的上司有权利在你的答案里面挑一个最好的 2020 3 17 96 注重结果分析 在给出选择题答案时 还要注意 应当尽量把各种答案 每种方法的优点和缺点以及可能的后果罗列出来 这样可以提醒上司在决策时应该考虑的因素 尽量避免出现不好的后果 就算将来出现什么问题 我们也可以研究问题出在哪里 落实相关责任 防止互相推委 2020 3 17 97 任何时间任何地点 不要以为沟通一定要在会议室 任何时间任何地点都可以沟通 并且能够在桌边解决就不要进会议室 如果总经理很忙 没有时间呢 那就没有条件 创造条件也要沟通 比方说你可以站在他的车子旁边 让他上车前不得不先听你的想法 2020 3 17 98 彼尔 盖茨管理语录 能够站着讲的话 就不要坐着能够在桌边解决的 就不要进会议室能够写便条的 就不要搞文件 2020 3 17 99 重点提示 怎样往上沟通出选择题而不出问答题出多选题而少出单选题注重结果分析任何时间任何地点 2020 3 17 100 汇报工作的技巧 向领导汇报工作 不管是采取书面形式 还是口头形式 需要掌握4个方面的技巧 理清思路突出重点删繁就简恭请领导评点 2020 3 17 101 理清思路 在你向领导汇报工作之前 特别是重大问题之前 要先打腹稿 先在脑海中把要汇报的问题以提纲的形式 列出一个分条目的小标题 记在心中 在汇报时逐条道来 先说什么 后说什么 哪些问题简略地叙述 哪些问题必须详细说明 都要理清思路 如果不在事先理清自己的思路 你就难以有条理地 层次分明地 有说服力地把自己做过的工作汇报清楚 2020 3 17 102 突出重点 汇报不能像记流水帐一样 要主次有序 重点突出 任何一项工作都有自己的重点 把握重点 常意味着抓住了工作的要害 而这些要害问题又往往关系着单位的全局或重大利益 所以领导听你汇报 或看你的汇报材料 他关心的根本问题 就是你对重点问题的处理结果 因此 下属在向领导汇报工作时 注意每次只强调一个问题 只突出一个重点 最多不超过3个问题或3件事情 这样有利于领导理清思路 迅速决断 2020 3 17 103 删繁就简 尽量把汇报材料写得简练一些 写完后至少看二遍 将可有可无的字 句 段 毫不可惜地删去 如果是口头汇报 则要注意掌握 领导问什么你就答什么 的原则和策略 不做无谓的拓展和借题发挥 比如领导只问事情的结果 你就只叙述结果 而不要涉及事情的过程 因为领导可能对事情的过程不感兴趣 2020 3 17 104 恭请领导评点 当你向领导汇报完工作之后 应请领导对工作予以评点 领导对于下属的工作 大多会有一个评价 有一些评断他可能讲出来 而另一些评断他可能保留在心里 你应该以真诚的态度去征求领导的意见 让领导把心里话讲出来 2020 3 17 105 2 怎样水平沟通 要体谅要谦让要主动配合和协助要证明是双赢的结果 2020 3 17 106 要体谅要谦让 平行沟通时一定要表现出体谅和谦让的态度 尤其是对别人提供帮助所可能带来的不便或损失 一定要表示理解和感谢 表示能够体谅他的难处 2020 3 17 107 要主动配合和协助 如果需要别人配合你 你最好自己先提供协助 别人才愿意反过来配合你 协助你 所以平时就要主动地 有意识地给别的部门提供方便或帮助 自己先制造一些对别人的贡献 然后再要人家来配合我们 最后谋求一个双赢的结果 2020 3 17 108 要证明是双赢的结果 跟其他部门沟通的时候 不要总是强调给对方带来的好处 因为如果你只说对别人有好处 别人很可能不会相信 对你缺乏信任 但如果你总是强调对自己有好处 大家就会觉得你这个人很自私 所以你要提出一个双赢的观点 让对方意识到这样做可以让大家都很愉快 大家都很欢喜 大家都很满足 非常地合理 然后顺利帮你实现目标 这就叫做水平沟通的双赢 2020 3 17 109 3 怎样往下沟通 要求下属去反思恰当地给予指导紧盯过程给下属尝试的机会 2020 3 17 110 要求下属去反思 在做决策或下定论之前 你自己应当首先考虑清楚 不能对下属的意见过于依赖 有的时候 即使我们胸有成竹 也故意要求下属反思 让他自己去想想看这是怎么回事 看看他的想法和我们的想法是不是不谋而合 出现什么不好的结果之后 在你没有了解事实真相以前 也不要随便把下属叫过来呵斥一顿 而应该了解事实真相 了解瓶颈在哪里 让他自己学会分析 学会冷静地处理和解决问题 2020 3 17 111 恰当地给予指导 很多领导是从基层开始做起的 对于基层工作中一些技巧和解决问题的办法 往往是很有经验的 甚至可以是某一方面的专家 当下属陷入困境 而且实在不知道如何解决的时候 领导者也是 该出手时就出手 要及时地给予指导和帮助 2020 3 17 112 紧盯过程 如果我们的下属有了方法还故意不做呢 那就要紧盯过程 好的方法如果不操作就等于没有讲 所以你就不断地去紧盯下属是不是按照这个方法去操作 除非他能提出更好的方法 2020 3 17 113 给下属尝试的机会 有些情况下 要给下属尝试的机会 尤其是当下属比较固执 比较坚持已见 不能被轻易说服时 2020 3 17 114 案例 有一个店长对总经理说 他们的广告做得不够多 所以销售业绩一直不好 这个问题他已经反映过多次了 这一次总经理决定给他一个尝试的机会 总经理准备给店长40万元的广告预算 但并不是一次全发 而是分成四次 每次用10万元 至于店长是要选收音机 报纸还是电视媒体 可以随便 但是总经理要求店长每一次广告做完以的 马上就做市场调查 客人只要一进来 就问他是广告进来的 还是朋友介绍的 还是无意当中路过进来的 后来结果证明 客人中看了广告才进来的 根本不到五分之一 而且在这五分之一里面只有一半的人买了东西 很多只是看了看就走了 这就证明 广告并非像店长想象的那么有效 但是总经理还是给了店长机会再做一次广告 后来证明还是这样 店长就心悦诚服了 另外两个广告预算就自然停止了 所以那40万第一次用了10万 第二次又用了10万 另外20万元根本就没有动用 2020 3 17 115 重点提示 如何向下沟通要求下属去反思恰当地给予指导紧盯过程给下属尝试的机会 2020 3 17 116 沟通存在十种障碍 沟通存在十种障碍 人与人之间存在的障碍叫做个人障碍 公司之间存在的障碍叫做组织障碍 个人障碍 1 地位的差异 2 信息的可信度 3 认知的偏误 4 过去的经验 5 情绪的影响 组织障碍 1 信息泛滥 2 时间压力 3 组织氛围 4 信息过滤 5 信息反馈 2020 3 17 117 怎样克服沟通障碍 如果出现了沟通障碍 应该怎么克服 如果还没有出现 又应该怎样去避免呢 我们有三个建议 利用反馈简化语言主动倾听 2020 3 17 118 利用反馈 要解决沟通的障碍 首先上面要对底下不断地紧盯 底下要对上面不断地回报 沟通就不会有障碍 因为有了偏差 就马上可以纠偏 因此所谓利用反馈就是事先问清楚 事后负责任 出了事情的时候我们往往会讲 我以为你知道 我王经理会拿过来 我以为左先生去了 我以为姚小姐她不要 那么我请问你 你真的事前问清楚 事后负责任吗 2020 3 17 119 案例 事前问清楚事后负责任 海军训练中有一个术语叫做操炮 是指一个水手把炮弹传递给另一个水手的动作 比如水手甲要把一个炮弹传递给水手乙 这时候有可能发生的事情是 水手甲把炮弹递过去的时候 他以为水手乙已经抓到了 而水手乙以为水手甲不会放松 然后在水手乙还没有抓稳以前水手甲就松手了 炮弹