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QC小组活动基础培训第一章 QC小组活动概述及程序 第二章 QC小组活动常用统计方法介绍第三章 案例分析1 QC小组活动概述及程序 1.1 QC小组概述QC是质量管理Quality Control的简称。 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”1.2 QC小组组建程序QC小组的组建程序包括：1）自下而上：由同一班组的几个人，围绕身边的、力所能及的较小的课题进行QC小组活动，特点是组员的活动积极性和主动性很高。2）自上而下：由企业主管QC小组活动部门提出QC小组活动方案，然后与其他相关部门共同协商确定小组组长、组员和课题名称。特点是容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业会带来直接经济效益。由于有领导和技术人员的参与，容易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。3）上下结合：介于上述两种组建方式之间，通常由上级推荐课题范围，对课题感兴趣的员工自愿组合开展活动。特点是小组成员兴趣相同，活动积极性高，通过小组活动解决了上级的难题。1.3 QC小组命名命名原则：应简明易记，亲切贴近，具有象征意义，使小组成员倍感亲切、更加自豪。例如：“卓越”QC小组、炼钢厂“炉火”QC小组、轧钢厂“星光”QC小组、解决质量缺陷的“啄木鸟”QC小组，按区域命名的小组，例如：“冶炼”QC小组、“板坯切割”QC小组等。QC小组的注册登记1.4小组登记QC小组组建后应在QC小组活动主管部门进行注册登记，并索要注册编号。QC小组每年进行一次重新登记，“对停止活动持续半年的QC小组予以注销” 课题登记：每选定一个活动课题，都要进行一次课题登记。成立日期：QC小组的最早成立时间注册日期：课题登记时间活动日期：自选题到课题结束（含十个步骤）,一般为1年之内。专业技术 管理技术 1.5 QC小组活动管理技术 小组解决问题涉及两方面的技术 专业技术 - 主要指问题所涉及的专业范围 管理技术 - 主要指程序、证据、方法、技巧等QC小组活动遵循的原则是“小、实、活、新”1.6 QC小组特点1）遵循PDCA循环（四个阶段十个步骤）P（Plan）计划阶段：六个步骤选择课题、现状调查、设定目标、原因分析、确定主因、 制订对策D（Do）执行阶段：一个步骤按对策要求进行实施C（Check）检查阶段：一个步骤针对课题目标检查实施效果A（Action）处理：两个步骤制订标准化，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算2）以事实为依据，用数据说话 l 选择课题l 现状调查找问题症结l 设定目标值l 确定主要原因l 对策表目标l 实施及实施验证l 课题检查效果3）应用统计方法1.7 课题类型创新型 现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动范围在生产现场。 特 点：选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较易出成果，但经济效益不一定大。 攻关型：由管理者、技术人员和操作人员“三结合”组成，以解决技术关键为目的。特 点：课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，技术、经济效果明显。 服务型：由行业中的辅助人员和服务人员组成的小组，以推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围在服务现场。 特 点：活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。经济效益不一定大，但社会效益比较明显，甚至会影响社会风气的改善。管理型：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。特 点：选题有大有小，课题难度也不同，效果差别也较大。创新型：以管理人员和技术人员为主，开发新产品 （项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标，以满足顾客的需要，提高竞争力。特 点：要解决的课题及达到的目标是从未发生过的。1.7.1 “问题解决型”QC小组活动具体程序（1）选择课题选题注意事项： 课题宜小不宜大 1）“小”的作用： 易于取得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气； 大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的创造性； 大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的积极性； 容易总结成果，在发表的1015分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。2）课题名称： “实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。举例（？）：参考格式的，：提高或降低 ：活动对象 ：解决什么 举例 ：降低4#ABB分析仪设备故障频次3）课题的来源课题来源一般有以下三个方面：1指令性课题 由上级主管部门根据实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这是自上而下的方式。2指导性课题 通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要、生产活动中存在的难点、管理体系运行过程中存在的问题，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题，每个小组根据自身的条件选择课题开展活动，这是上下结合的方式。3自行选择课题 QC小组根据自己工作中存在的问题，集思广益、发动群众不断改进工作质量而主动选择的课题，这是自下而上的自主管理模式。4）如何寻找具体问题：可以从合理化建议中选取。 从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题；如：降低不合格率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力等； 优点：给班组带来直接效果，能够得到领导的关心，从而创造很好的外部环境。 从加强班组管理方面来寻找问题，如： 提高综合工时利用率、对管理体系认证过程中不符合项的进等。优点：会得到领导的直接关心。 长期困扰班组的问题，如： 生产现场物流不畅、机组前几位缺陷等。优点：自己享受成果，自己解放自己，更好地调动小组成员的积极性。 从现场文明、安全管理方面寻找课题。如：班组建设、班组生产环境的改善，安全方面等。优点：建立文明、安全、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 从用户反馈、抱怨的意见中找课题，如： 内部上、下工序之间的“供方”与“顾客”的关系；外部质量异议等。优点：容易得到领导的支持，用户反馈的意见和抱怨问题是企业各层管理者必须重视、并要解决的问题。 5）选题理由“实”直接明确选择此课题的目的和必要性，有针对性地提出存在问题，不要长篇大论地陈述背景、工艺流程等。内容要简洁，直截了当提出存在问题，并尽可能用一些量化的语言加以描述。* 选题要具体、明确、直截了当提出存在问题，避免空洞模糊； 选题理由要直接点明主题，只要说明上级的方针或要求，本部门要实现什么，影响实现这个要求的具体问题是什么，差距有多大，用数据把这些要求阐明清楚。* 不要把课题背景、企业概况、产品介绍、工艺流程等内容放在选题中。* 不要在选题中分析原因选题存在的问题：1课题不明确，课题太大。例如：宽厚板的质量控制2课题为手段加目的型。例如：完善工序质量，提高成材率3标语口号式。 例如：一网打尽4选题理由过于冗长、不精练，没有直接写出选题的必要性和目的。5存在的问题没有对比，选题没有数据，上级的方针目标用口号形式。举例？降低复印纸的消耗；提高低碳、低硅钢的成分命中率；提高板坯定尺合格率；实现产品质量控制；实现三鹿奶粉三聚氰胺的控制；创世界一流；应用电磁搅拌，提高铸坯质量。(2)现状调查目的：找出问题的症结，掌握问题严重到什么程度，为确定目标值提供依据。 承上（选题理由），启下（目标、原因分析、效果检查）步骤：1）识别问题症结：收集数据，并进行分析 2）目标设定依据：根据数据计算、分析等，导出目标值注意事项：1）用数据说话 客观性，防止只收集对自己有利的数据； 时间上约束，要收集最近时间的数据； 可比性，改进后能反映出变化程度。2）避免分析原因3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料；要多层次对数据展开分析（利用分层法）；找到问题的症结所在；4）掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据存在的问题1）数据收集量不足，不具有代表性。比如，用一个月的数据反应全年的水平，是不科学的。2）数据分类错误或混乱。比如一组对数据中既有缺陷类又有工序类数据。3）统计工具运用不准确。比如，数据不足50个，项目分类小于四项，运用排列图找症结；还有支出据排列图和饼分图，没有对应的数据表，数据出处交代不清。4）缺少分层分析，没有找出关键的少数，也就是症结问题。5）数据收集的时间不对，比如，小组立题时间是2010年1月，用2010年1-5月的数据作为现状调查的数据。还有收集的数据有时间上的缺失。（3）设定目标 l 要把问题解决到什么程度？l 为效果检查提供依据目标值设定的依据还可按照以下方面进行分析： 参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等； 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标； 通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较； 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。注： 指令目标课题（指令性课题）没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必须罗列大量数据进行分析（按层次分析），找出问题的症结，并说明目标能否实现。 目标值设定的水平：l 目标要有一定挑战性；l 目标应是通过小组的努力可以达到的；l 如果现状与上级下达的指标或工艺设计要求相差很大时，可以将上级目标或工艺设计要求作为小组的活动目标值。设定目标注意事项：目标与课题问题相对应，为效果检查提供依据；目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检查时连带说明；目标要明确、量化。制定的目标要有依据（4）分析原因分析原因是小组活动的重要一环，小组成员要开阔思路，集思广益，寻找、收集产生问题的全部原因。 * 分析原因应做到： 针对问题的症结分析原因。 展示问题的全貌。可采取5M1E的方法， 5M1E是指人、机器、材料、方法、测量、环境六个方面。 分析原因要彻底，不断问“为什么”，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止。例如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就做为末端原因，制定的对策就不具体，很难保证对策的有效性。 要正确、恰当地选用工具。(5)确定主要原因运用这一步骤，对诸多末端原因进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。 1）确定主因的三个步骤： 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。 识别出不可抗拒的因素或超出小组能力范围的因素，该类因素不作为主要原因进行解决。 对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因。2）确定要因的一般步骤：3）要因确认常用的方法： 现场验证： 到现场通过试验，取得数据来证明。这对“方法”类的因素进行确认常常是很有效。 现场测试、测量： 到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对“机、料、环”类因素进行确认时很有效。 调查、分析： 对于“人”的方面的有些因素，不能用试验和测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。注： 在确认每条末端原因是否要因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。(6)制定对策 针对主要原因制定对策1）制订对策通常采用的步骤： 提出对策 研究、确定所采取的对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、持久性 制定对策表：按“5W 1H”的原则2）对策表的格式“5W 1H” ：对策：采取的最佳方案目标：对策采取后达到的目标值措施：如何做的方法，针对对策、方法可有多个，应具体细化，采用提纲式存在的问题：对策与要因不符；没有按“5W1H”的原则制定对策；对策表前四项没有按要因、对策、目标措施逻辑关系排序，顺序颠倒；对策表中的目标不可测量，有的与课题的大目标完全一致；对策完成时间是整个活动课题的时间，没有针对对策、实施具体的完成时间来确定。负责人体现全员参与举例？提高喷涂一次合格率 * 对策、措施应统一考虑专业与管理技术： 对一些重要的改进项目建议进行对策评价，选择多个步骤、多个方案比较，以确保实施效果； 对改进的关键对策和方案需经技术部门确认；设想，一个基层的JK小组对以往固化的操作模式、工艺流程或管理制度进行改进前如没有技术方面的支撑和把关则风险太大。(7)实施对策 组织实施，小组成员应严格按照对策表制定的对策、计划进行实施，课题组长定期对实施进程进行检查。具体描述： 1）怎样做的？ 2）对策表中的分目标是否完成？1）怎样实施对策： 按“对策表”的要求逐一实施，并强调小组成员实施； 每项对策的实施，要按照对策表中的“措施” 栏目逐条实施； 每项对策在实施完成后要收集数据，进行统计分析，并与对策表中制定的目标进行比较，以检查该项对策是否有效；如果确认没有达到对策表中所定目标时，要重新进行原因分析 、评估措施或方案的有效性；每项对策实施后，除确认该条对策目标外，还需对是否影响安全、环境、质量、管理、费用及成本提高等方面进行检查。最好用图表数据和前后对比照片展示小组活动过程，直观易懂。（8）检查效果1）活动效果对比 与目标值进行对比，看所制定的目标是否达成；达到，进入下个程序;未达到，回到原因分析步骤； 活动前、活动中及活动后数据对比（一个阶段数据），检验实施效果； 若现状调查使用过排列图等统计工具作问题症结（A类因素）的查找，则应在效果检查中收集活动后数据进行再次分类统计，以明确实施效果；2）经济效益计算： 有详细的计算公式，若计算式复杂的话应加文字注解； 计算时间：一般为活动期间（包括巩固期）； 实际效益产生效益投入费用 须有相关部门评审确认；3）无形效果总结： 课题实施后对社会、企业（或本工作区域）作出的贡献； 小组成员参与活动后自身价值的提高。4）经济效益计算： 有详细的计算公式，若计算式复杂的话应加文字注解； 计算时间：一般为活动期间（包括巩固期）； 实际效益产生效益投入费用 须有相关部门评审确认；5）无形效果总结： 课题实施后对社会、企业（或本工作区域）作出的贡献； 小组成员参与活动后自身价值的提高。无形效果检查：l 对企业（如：知识产权）和社会的贡献l 对小组成员综合素质的提高，如：个人能力提高、QC知识掌握、解决问题信心、团队精神增强、班组晋升等。(9)巩固措施(标准化) 1）把已被时间证明了的有效措施内容纳入有关标准（增补、变更、修改后的工作方法、工艺文件、作业标准、图纸、资料、管理制度等），并列出标准化文件名称及编号；2）经现场确认是否执行？主管部门？审批执行时间？3) 巩固期内做好记录，进行统计，用数据说明巩固状况（巩固期须证明效果稳定）；（10）总结及下一步打算1）解决了哪些相关问题与未解决的问题；2）活动程序及方法应用方面总结与不足；3）提出下一次课题，持续开展活动。1.7.2 “创新型”QC小组活动程序1.8 QC小组成果发表（1）总结及整理成果报告应注意以下问题：1）严格按活动程序进行总结。问题解决性（10个步骤）创新性（8个步骤）2）成果报告充分体现活动中所下的功夫、克服的困难及进行的科学的判断的情况。3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达。4）不要用专业技术性较强的名词术语，不得不使用时，应加注释。5）在成果报告内容前可简要介绍小组概况等相关内容。（2）成果发表的要领QC小组活动成果包括材料评审和发表评审，所占比例分别为60%和40%。1）做好准备，包括演示PPT或展示物；2）提前预习，基本掌握熟练并处理好段落间的衔接用语；3）面向听众、尊重听众，做小组成员介绍，声音洪亮，生动、流利发表；4）发布人注重仪容仪表，自信、自豪的讲述成果，作深入浅出的介绍。5）发布位置，在幻灯屏幕的向左一步，向前一步的位置。6）手中道具合理安排，以自身方便为宜。7）控制好发布时间，应控制在15分钟左右。2 统计方法基础知识 统计方法：收集、整理、分析和解释统计数据并对其所反映的问题做出一定结论的方法。 2.1统计方法的用途提供表征事物特征的数据。例如:平均值、中位数、方差等比较事物之间的差距。例如:假设检验、方差分析、水平对比法 分析影响事物变化的因素。例如:因果图、调查表、分层法等分析事物之间的相互关系。例如：散布图研究取样和试验方法，确定合理的试验方案。例如：抽样检验、可靠性试验发现质量问题，分析掌握质量数据的分布状态和动态变化。例如：直方图、控制图、排列图等描述质量形成过程。例如：流程图、控制图等 通过归纳分析问题，显示事物的客观规律， 以解决质量问题2.2统计方法的性质：1）描述性： 为展示统计数据的规律对统计数据进行整理和描述;2）推断性： 通过详细研究样本，达到了解、推断总体状况的目的，及有由局部推断整体的性质;3）风险性： 由于用局部去推断整体，这种结论就不能100%准确，即可能有错误、有风险。2.3统计数据及分类： * 连续型数据：用测量仪器或量具测量出的可以连续取值（含小数点以下）的数据，也称计量数据。 例如： 温度、时间、重量等 * 离散型数据：通过计数得来的数据（无小数点以下数据），通常是分类的或属性数据，也称计数数据（含计数、计点数据）。 例如： 缺陷(是/否,合格/不合格,满足顾客要求/不满足顾客要求) 种类(一周的第几天, 地点, 顾客类型, 产品类型) 满意程度(非常不满意/不满意/一般/比较满意/非常满意)举例：厚度、质量检测项目、不合格品数、电视机的不合格品率、压力、面积、化学成分。 2.4总体与样本： 总体：是指在某次统计分析中研究对象的全体，又称母体； 样本：是从总体中随机抽取出来要对其进行分析的一部分个体； 抽样：从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程。 2.5抽样方法介绍1）简单随机抽样法:指总体中的每个个体被抽到的机会是相同的。 2）系统抽样法：又叫等距抽样法或机械抽样法。依据一定的抽样距离，从母体中抽取样本。 3）分层抽样法：从一个可以分成不同于总体的总体（或称为层）中，按规定的比例从不同层中随机抽取样品（个体）的方法。 4）整群抽样法：将总体分成许多群，每个群由个体按一定方式结合而成，然后随机地抽取若干群，并由这些群中的所有个体组成样本。举例：某种零件分别装在20个箱中，每箱各装50个，总共1000个，想从中取出100个零件，如何运用以上4种抽样方法呢 l 简单随机抽样法:将20箱零件倒在一起，混合均匀，将零件从1-1000逐一编号，然后随机抽取100个零件组成样本。l 系统抽样法：将20箱零件倒在一起，混合均匀，将零件从1-1000逐一编号，然后随机选定起始编号，例如06号，后面的样本的零件编号分别为16，26，36，986，996。l 分层抽样法：从每箱中随机抽出5个零件，共100件组成样本。l 整群抽样法：从20箱零件随机抽出2箱，然后对这两箱零件进行全数检查。2.6统计特征数统计特征数是对样本说的。 统计方法中常用的统计特征数可分为两类： （1）表示数据的集中位置 （注意奇偶数）（2）表示数据的离散程度 2.7 两类错误和风险：（1）第一类错误（弃真错误）虚发警报，概率记为a=0.27%（2）第二类错误（取伪错误）漏发警报，概率记为b两类错误发生的概率虚发警报：假定一批成品的质量是好的，抽取一个样本，发现此样本的质量是坏的，于是推断这批成品质量坏，将其拒收。漏发警报：假定一批成品的质量是坏的，抽取一个样本，发现此样本的质量是好的，于是推断这批成品质量好，决定将其接收。2.8 QC小组活动程序常用统计方法(一) 简易（常用）图表 (二) 调查表 (三) 分层法(四) 头脑风暴法(五) 亲和图(六) 排列图(七) 因果图(八) 系统图(九) 关联图(十) 水平对比法(十一)流程图(十二)箭条图(网络图)1)简易图表1折线图：（波动图）（变化图） 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况例，用折线图进行活动前后对比废品率波动折线图 活动后活动中活动前 2）调查表概念:调查表（又称检查表或数据采集表）,用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和简单分析的统计图表。目的：调查表有助于项目小组或研究人员有系统地记录和汇编历史的及正在观测的资料和数据，以便清楚地发现和显示其中蕴涵的模式和趋势。调查表应用步骤： l 明确收集资料的目的l 确定所需搜集的资料 l 确定对所搜集资料的分析方法及负责人 l 设计记录资料调查表的格式 l 对先期收集和记录的资料进行检查 l 必要时，对调查表格式进行评审和修改 3）分层法“层”：为解决某个问题所收集的数据资料，往往是综合性的，这些综合性的数据资料可按其来源、特性、属性分作两个以上的组，这每一组称作“层”。分层法：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理、汇总的一种方法。特 点：常用于把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理后使之能更准确地反映客观事实；分层的原则：使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。 分层标志： 人、机、料、法、环、测、其他（可根据具体情况灵活运用）1人员：可按年龄、工级、性别等分层2机器：可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和公夹具类型等分层3材料：可按产地、批号、制造厂、规格成分等分层4方法：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层5环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。6测量：可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层7时间：可按不同的班次、日期等分层8其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层分层法应用步骤： 1收集数据 2将采集到的数据按不同目的选择分层标志 3分层4按所分层次归类统计并画图5根据分层结果结合其他统计方法，如分层排列图、分层直方图、分层控制图等进行质量改进。 4）头脑风暴法头脑风暴法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每一个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，强化原创性，并在短时间内获得大量构想的方法。 这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。作用：用来识别存在的问题、用来寻找改进的机会举例：铅笔能干什么？5）亲和图亲和图的含义和用途 又叫 A型图、近似图解，是KJ法的一种类型。把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图示。 常用于归纳整理所收集到的由头脑风暴法所产生的意见观点和想法等语言资料。亲和图图形表示法： 用树图来表示目录： 用A型图解来表示A型图是按把互相接近、彼此相容的语言资料汇集在一起的原则，通过归纳、整理，绘制成表示思维联系、启发思想的图。 以文字形式表示6）排列图排列图（Pareto Diagram）又叫帕累托图，是将质量改进项目从重要到次要顺序排列而采用的一种图表。排列图原理关键的少数和次要的多数。主要用途：按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；识别进行质量改进的机会。 排列图特点： 2按高低顺序排列的柱形 宽度一致；依频次高低从左至右排列； “其它”是频数较小的次要项目的“总和”，排在最后；（一般不超过总数的10%） “项目”不易太多，47项为宜；取样数量不易太少，至少50个数据；“项目”是与目的相对应的同一层次的相关类别；“项目”确定应表明“关键少数”，否则重排。 3左边纵坐标高度须是所有的总和，并与右边100%等高。 排列图的应用： 按重要性顺序显示每一项目，对总体效果的作用排列改进的机会 。排列图分析的主要作用： 1、排列改进的机会 2、找出关键的少数，次要的多数3、给目标值制定提供依据 关键的少数看三点： 1、看图形：关键问题比例高；2、看目标值：对目标值的影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。 7）因果图因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。应用步骤： 确定分析的主要问题“单一目的，因素不交叉”；讨论可能发生原因的主要类别；开始画图（见后）：把“结果”画在右边的矩形框中，填写经现状调查得出的问题的症结（A类因素）；然后把各主要原因类别放在它的左边；寻找所有下一层次的原因并画在相应的枝上，继续一层层地展开下去；指向原因类别线的箭条为“第一层原因”，指向第一层原因线的箭条为“第二层原因”，依次类推。 8）系统图（树图）系统图（树图）是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状图。系统图（树图） 可以系统地把某个质量问题“果”分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。应用步骤： 简明扼要地讲述清楚要研究的主题（如质量问题）；确定该主题的主要类别，即主要层次；绘制树图：把主题放在左边（上面）框内，把主要类别放在右边（下面）的方框内；针对这个主要类别确定其组成要素和子要素；把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边（下面）相应的方框内； 评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。注意事项： 用于因果分析的树图一般是单目标的，即一个质量问题用一张树图；树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取；主题、类别、组成要素与子要素之间用短线连接；针对单一问题分析原因时，树图和因果图可以互为转换。9）关联图关联图（关系图）是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。注：图中一定要有若干相互关联的因素（原因之间有交叉关系）关联图要点:箭头只进不出 说明只有别人影响它，它不影响别人，这就是需要分析原因的问题；箭头有进有出 既影响别人又受