精益思想概论与七大浪费ppt.ppt

2010年模型车演练场培训资料 李斌 精益思想概论 解决三个问题 精益思想概论 WHAT 精益生产是什么 WHY 为什么要做精益生产 HOW 精益生产要怎么做 USA 一 精益生产的起源 JAPAN 你怎么这么慢 我已经生产9台车 你才生产1台车 那我要向你学习才行 精益生产起源 20世纪50年代 无钱 无人 无市场 精益生产起源 开始研究快速换模 一机多用 一工多能 缩短时间 精益生产起源 不断溶入6SJIT自働化均衡生产 精益生产起源 1973年 全球金融危机后精益生产方式被全世界认识 1985年 21世纪 丰田公司利润为三大汽车公司利润的总和 精益生产起源 美国开始向日本学习 精益生产起源 LeanProduction LP精益生产 精益生产起源 二 精益生产的优势 批量生产 福特 精益生产 丰田 批量生产 精益生产的优势 精益生产 计划经济 市场经济 精益生产的优势 精益生产的核心 消除浪费 缩短交期 三 精益生产推行的必要性 交货期越来越短 紧急订单越来越多 频繁的设计变更与订单变更 推行精益生产的必要性 不断变化的市场需求使得生产能力有时不足 有时过剩 生产计划失效 生产现场茫然不知所措 推行精益生产的必要性 频繁的切换产品 切换生产线 推行精益生产的必要性 原材料供应商无法按照要求及时供货 库存增加 场地不够用 推行精益生产的必要性 2020 3 17 19 可编辑 精益生产方式 自働化 准时化 四 精益生产的两大支柱 JIT是一种 只在需要时 按需要的量 生产所需要的产品 的生产方式 JIT的含义 在正确的时间 以正确的方式 沿正确的路线 把正确的物料送到正确的地点 按要求生产正确的数量 每次都及时并刚刚好 一 准时化 JIT 生产方式 精益生产的两大支柱 前处理 硫化 原材料库 成品库 采购 炼胶 供应商 后处理 计划部门 物流 计划 信息 传统计划的简单示意图 精益生产的两大支柱 计划部 1 只把生产计划给关键岗位 2 岗位B只生产岗位A所消耗的数量 3 岗位C只生产岗位B所消耗的数量 只在必要的时候生产出优质的 客户需要的产品 JIT生产方式的简单示意图 精益生产的两大支柱 JIT的载体 看板管理系统 精益生产的两大支柱 二 带人字旁的自働化 一按开关 设备就自动地开始工作 一现异常 设备就自动地停止工作 将设备赋予人的智慧 一条不会停止的生产线是赚不到钱的 不破不立 不塞不流 不止不前 至于死地而后生 働 精益生产的两大支柱 自动化与自働化的区别 精益生产的两大支柱 设备自働化 设备自动机人的自働化 安灯系统人机结合 人机分离防呆防错 在线检验 自働化 精益生产的两大支柱 实例一 精益生产的两大支柱 五 精益生产的工具 实例 一台设备停止运转了 为什么机器停了 因为超负荷保险丝断了 方法的产生 如果没有问到底 换上保险丝或换上油泵轴就了事 那么几个月以后就会再次发生同样的故障 为什么超负荷了 因为轴承部分的润滑不够 为什么润滑不够 因为润滑泵吸不上油来 为什么吸不上油 因为润滑泵磨损松动了 为什么磨损了呢 因为没有过滤器混进了铁屑 精益生产的工具 这就是大野耐一先生使用的 5W 方法 即刨根问底法 是打破沙锅问到底的方法 一旦发生问题 如果原因追查不彻底 解决办法也就不能奏效 这是一种科学态度的基本精神 精益生产的工具 为什么丰田汽车公司 一人只能管一台设备 而丰田纺织公司一人能管40 50台织布机 精益工具 因为机器没有配备加工完毕后就自动停止的装置 由此引入了自动化 为什么不能做到 准时化 生产 前道工序出活过早过多 不知道加工一件的时间 由此引入了均衡生产 为什么会出现生产过量的浪费 没有控制过量生产的机能 由此引入了看板管理 为什么会到处找寻工具及物品 没有对工具物品分类定位放置 由此引入了6S管理 精益生产的工具 除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西任何非必需的东西 七 识别和消除所有浪费 MUDA 浪费 七种浪费 返修为满足客户需求修正产品或服务过量生产生产大于需求 生产快于需求 搬运任何不直接支持同步体系的移动 动作任何对增值没有贡献的人员或机器的动作 库存任何超出即时生产产品和服务过程中所需