薪酬体系PPT课件.ppt

薪酬体系 薪酬模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 一致性 竞争力 贡献者 管理 工作分析 岗位评价 结构 市场界定 政策线 水平 年功 绩效 导向 方案 规划 预算 沟通 评价 效率 公平 合法 两个结合 三个步骤 四项原则 两个结合注重前瞻性与可行性结合成长性与平衡性结合 三个步骤推出和建立薪酬改革的新理念 新机制 新框架逐步合理地拉大差距 向贡献倾斜实现员工收入多元化 四项原则薪酬分配与业绩 贡献挂钩分配向做出贡献的 高知识 高管理 高科技 高营销 高技能 人员倾斜效率优先 兼顾公平 合理拉开分配差距 上不封顶 下以最低生活保障线为限 短期激励与中长期激励相结合 薪酬分配制度的主体方案 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律 由六个系统组成 薪酬制度主体方案 一 二 三 四 五 六 组织系统 指标系统 考核系统 结构系统 支付系统 仲裁系统 整个系统相互完整方案 缺一不可 由此图可以看出 涉及薪酬管理的每一项重大政策出台 都是由相应组织机构决策的 使薪酬管理处在受控状态 薪酬制度主体方案 组织系统 一 组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委员会 技术 管理专家评审委员会 薪酬仲裁委员会 二级单位薪酬管理委员会 薪酬考核分会 专家评审分会 薪酬仲裁分会 公司薪酬管理委员会 职能 组成 领导关系 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层 负责研究 制定重大薪酬政策 并领导公司的薪酬考核委员会 技术 管理专家评审委员会 薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作 公司设立的薪酬管理委员会 由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成 薪酬考核委员会 由主要职能管理部门及专家组成 负责对二级单位及在岗人员的考核事宜 技术 管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成 负责对研发立项 等级评定 成果验收与评价 薪酬仲裁委员会由公会 纪委监察部门 人事部及职工代表组成 负责裁决薪酬纠纷 各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时 也接受公司三个委员会的业务领导 薪酬制度主体方案 组织系统 二 三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能 职责 权力 制定各自的章程及规则 薪酬考核委员会 管理 技术专家评审委员会 薪酬仲裁委员会 章程业绩考核的目的 业绩考核的基本原则 业绩考核的基本依据 业绩考核结果的运用 业绩考核实施细节 业绩考核工作程序 工作规则专家评审委员会工作目的 职责 确定组织成员 专家评审工作程序 课题项目的分类 课题立项的方式 课题项目薪酬分配方案确定的程序 仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定 仲裁过程所遵循的原则 实施仲裁的主要依据 提请仲裁人的权利确定 仲裁委员会的组织构成 仲裁庭制度确定 仲裁程序 仲裁裁决结果的处理 仲裁的罚则 三个委员会将按各自的章程和规则 独立开展工作 接受员工的监督 薪酬制度主体方案 组织系统 三 薪酬制度主体方案 指标系统 一 企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求 本处所称指标系统事以年度为单位的目标 第一层含义企业的年度目标 含公司利润总额 净资产利润率 员工劳动生产率 工业增加值 销售收入 第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标 一是经营业绩指标 如完成的利润 降低成本值 销售额 销售量 产量等 二是管理指标 如质量指标 安全指标等 第三层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位 变成了月份执行计划 第四层含义三级单位月计划分解到职工岗位上 变成每个人当月应该完成的任务 指标系统的含义 每个目标分解的过程 就是布置落实具体工作项目的过程 其目的有四点 实现公司总目标有了可靠的保证确定了考核基准各层组织 层层分解压力 传递责任增强每个岗位员工的责任 薪酬制度主体方案 指标系统 二 指标系统 公司年度目标 中层干部工作目标 签订目标责任书 个人岗位指标 计划 作为兑现工资考核内容 个人指标 作为考核依据 二级单位目标 年 含经营目标和管理目标 三级单位计划 月 制定指标系统的原则 根据公司总目标层层分解 不可脱离与偏离目标既应切实可行 又应具有挑战性目标应可衡量 尽可能量化目标应有时间规定 有进度要求目标经上级组织认可 并向下级公示 薪酬制度主体方案 指标系统 三 有效的经营业绩指标体系 是一个闭性循环链 上级指标 下级计划 执行 岗位描述职能描述业务流程描述 薪酬制度主体方案 考核系统 一 新的薪酬分配制度要建立一个科学 完整的考核系统 通过客观 准确的评价 给每一个员工确定合理的外在报酬水平 工资 还要给员工一个完整的公正客观的评价 既解决了员工的外在报酬 也满足了员工的内在心理需求 使员工处在良好的精神状态下工作 使员工真正理解以下六者之间的关系 上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认 报酬 考核信息沟通 薪酬制度主体方案 考核系统 二 考核系统 单位考核 个人考核 考核结果运用 分数 利润与工资总额挂钩 超额利润按比例提成 转化为工资总额增减额度 岗位考核条例 管理人员的考核 销售人员的考核 研发人员的考核 工人的考核 中级管理人员考核 平衡计分考核方法 销售数量与费用考核方法 项目考核方法 计时计件考核方法 按签订目标责任书年终评价方法 管理目标考核 业绩考核细则 经营指标考核 经营目标 薪酬制度主体方案 考核系统 三 单位月工资总额的确定 对经营目标考核结果的运用以利润指标衡量工厂业绩并作为测算工资总额最重要的依据 具有合理性与灵敏性 使中层管理者清醒意识到 完成或实现了多少利润能得到多少工资总额 使员工真实 及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的 个人的报酬与企业的成功是结合在一起的 对管理目标考核的应用由公司薪酬考核委员会根据公司业绩考核规则每月进行一次考核 公司业绩考核规则是薪酬考核委员会衡量单位绩效的一把标准尺子 通过这把尺子测量 调整单位的工资总额 利润D P工资 100 80 50 40 41 75 100 P 工资基数 30 P 工资基数 利润实现 5 P 工资基数 利润实现率 P 工资基数 超额净利润 70 100 0 注 工资基数为完成年度目标应得的工资总额 此方案体现的几个特点 当单位利润只完成50 时 工资总额只能限制在30 以内单位利润只完成50 80 之间时 工资总额受到5 的惩罚当单位利润完成80 100 之间时 才能按同比立提工资总额当利润超过100 时 按不同增值区间获取不同奖励比例 在这里体现重奖与重罚并举的原则 工厂工资总额的确定方法 薪酬制度主体方案 考核系统 四 改进 通报 考核评价 考核信息反馈 自我总结 自我计划 上级考核 隔级确认 报酬 薪酬制度主体方案 结构系统 一 研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置 职务和岗位工资的确定 员工固定工资 考核工资的比例 员工工资与奖金的比例 各类福利津贴 各类保险与考核工资的比例等 确定企业的工资制度 各项收入单元所占的比例 决定了不同类型的薪酬结构 不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果 结构系统设计的意义 结构系统设计的目的 薪酬制度主体方案 结构系统 二 结构系统 收入的多元化 奖金 工资 期股期权 各类商业保险 特殊住房津贴 即时奖 特别奖 年终奖 考核工资 固定工资 各类津贴 各类补贴 人才津贴 学位津贴 高职津贴 薪酬制度主体方案 支付系统 一 注意 领导干部工资由总经理审核 通过银行直接支付一般人员的工资由认识部门审核 通过银行直接支付人事部门人员的工资由财务部门审核 通过银行直接支付 薪酬制度主体方案 支付系统 二 支付系统 人事部下达工资计划 二级单位工资计划 确定员工考核工资 对二级单位考核结果的运用 对三级单位考核结果的运用 逐级考核 隔级确认 双向沟通 工资节余根据有关规定自主使用 节余的是工资计划而不是现金 人事部门审核汇总员工工资项目 报盘银行 资料归档 领导干部考核工资由总经理审定 授权人事部报盘银行 人事部人员的工资由财务部审核 报盘银行 银行付薪 发放密封工资 薪酬制度主体方案 仲裁系统 一 由于薪酬采用模糊形式 员工心理容易形成一种不安全感和不公正感 除应建立健全薪酬管理体系与制度外 还应给员工建立申诉渠道 及时反馈信息 薪酬是由人确定的 由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同 理解和运用政策的尺度不同 难免有不公平的可能 因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离 难免有不公平付薪现象 因为薪酬各环节过程中信息失真 也会引发不合理现象 为了解决以上矛盾 公正付薪 使薪酬分配制