家族企业代际传承共识研讨论文.doc

本科毕业论文（2011届）题 目家族企业代际传承共识研究 以香港李锦记集团为例学 院管理学院专 业工商管理班 级07031212 学 号07031263 学生姓名周艳指导教师杨波 完成日期2011年5月诚 信 承 诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文家族企业传承共识研究以香港李锦记集团为例均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）： 年 月 日摘 要家族企业是当代世界经济中企业存在的主要形式，在经济发展中发挥着重要的作用。改革开放以来，家族企业在自身获得迅速发展的同时，对于促进经济增长、解决就业等方面都作出了巨大的贡献。然而，研究表明，家族企业缺乏持续的生命力，很多家族企业都难以摆脱“富不过三代”的怪圈。家族企业的代际传承是企业生存和发展的重要转折点，是企业最重大的战略决策之一，如何成功的实现代际传承对家族企业至关重要，也成为学术界和企业管理者面临的重要课题。本文从家族企业代际传承的相关研究入手，结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点和实践案例，在肯定传承共识对家族企业的代际传承有影响的基础上，提出了自己的理论模型，探讨了传承共识的构成要素、影响因素和这些因素通过传承共识的达成而作用于传承结果的内部机理。最后，通过对核心案例的分析，在佐证前文观点的同时总结了有益的经验借鉴，提出了家族企业提升传承共识的对策和建议。希望通过本文的研究可以对家族企业的代际传承提供有参考价值的意见。 关键词：家族企业；代际传承；传承共识 ABSTRACTThe family firm,which plays a very important role in modern economy is the main form of business all over the world. Chinese family firm have experienced a rapid development since the reform and opening up,and have made significant contributions to promoting economic growth and solving employment.However,according to the research,the family firm is lack of lasting vitality,most of the family firm can not escape from the cycle “be rich no more than three generations”.Succession,which is the major turn point in survival and development of the family firm,is regarded as one of the most important strategies. The successful implementation of intergenerational succession of family firm is significant,and it has become an important subject the academics and business managers faced with.In this paper, combined with domestic and foreign family firms and their succession theory and some cases,the author proposed own theoretical model on the basis of previous studies.On the one hand,the paper discussed the components and factors of common acknowledgement.On the other hand,it elaborated the relationship among these factors, common acknowledgement and the result of inheritance. Finally, through the analysis of the core case, it prove the foregoing view as well as a useful summary of experience. The paper propose comments and suggestions for family firms about how to upgrade common acknowledgement.The author hopes that through this study of family firms can provide useful advice in heritage family enterprises.Key words：Family firm; Intergenerational succession; common acknowledgement 目 录一、 引言1（一）研究背景和研究意义1（二）研究内容、方法与技术路线1二、 文献综述3（一）核心概念的界定3（二）家族企业代际传承的相关理论研究4三、传承共识主要构成要素分析7（一）家族企业传承共识构成要素的相关研究7（二）家族企业传承共识构成要素分析7四、传承共识达成的影响因素分析12（一）影响传承共识达成的关键要素及作用机理分析12（二）影响因素内涵分析14五、李锦记集团案例研究18（一）李锦记集团简介18（二）李锦记集团代际传承中的传承共识构成要素18（三）制度与文化创新李锦记集团传承共识的实现途径20（四）基于李锦记集团的经验借鉴23六、 提升传承共识的对策建议与论文小结25（一）提升传承共识的对策建议25（二）评价与结论27致 谢28参考文献29一、 引言（一）研究背景和研究意义家族企业是人类工商业史上最古老的企业组织形态，并在世界大多数国家和地区的国民经济中起着不可或缺的作用。改革开放以来，我国私营经济得到了极大的发展，据全国工商联2008年的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。中国民营企业发展报告提供的数据也表明，目前我国有300多万家私营企业，家族企业占到90%以上。改革开放三十多年来，私营企业对中国经济发展做出了重大贡献。据有关学者估计，2001 年中国内地的私营企业以中国 30%的资源生产出中国 60%的 GDP，而相比之下，占用中国70%资源的国有企业仅生产出中国 40%的 GDP。由此可见，家族企业对我国经济发展将发挥重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量，而且日益成为推动经济市场化改革的主要力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。尽管如此，家族企业目前正经历着一个严峻的考验，据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束，大约只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代。就我国家族企业的发展现状而言，从改革开放至今，家族企业传承问题逐渐浮出水面，影响了家族企业的发展。基于文献的研究我国家族企业在传承过程中遇到的主要问题可以归纳为以下几个方面：继任准备不充分；产权继承与经营权继承的矛盾；换代引起权威跌落；换代引起企业文化的变异和制度重组。根据全国工商联合会2005年7月份公布的中国民企发展报告显示，我国的家族企业的平均寿命只有 2.9年。因此，如何实现家族企业的顺利传承，从而避免“一代创业，二代守业，三代衰亡”的怪圈，是家族企业必须正视的现实问题。传承共识作为组织因素贯穿于企业生存和发展的始终，制约着传承的过程和效果，对企业家精神的传承有显著的影响。因此，对于家族企业而言如何提升传承共识、实现家业永续有着现实的意义。（二）研究内容、方法与技术路线1、研究内容本文以家族企业为主要研究对象，针对家族企业代际传承的现状和面临的主要问题，以“代际传承中前任与继任者的传承共识”为研究重点，探讨传承共识的构成要素、影响因素以及它们通过传承共识的达成而作用于传承结果的内部机理，通过文献的研究和案例的分析，提出提升传承共识、实现顺利传承的意见和建议。2、研究方法本文研究的内容是建立在文献研究和案例分析的基础之上，研究方法主要有几下几种：（1）文献阅读和理论归纳。根据本文的研究对象和研究角度，文献研究是本论文的一种重要研究方法，在研究过程中，查阅了家族企业领域代际传承方面的大量文献。本文框架的形成和观点的提出，主要来源于对前人研究文献的分析和归纳。（2）案例研究。本文主要通过多个实践案例的分析，对提出的观点进行佐证，通过李锦记集团这一核心案例的深入分析在验证研究发现的同时，从中提出有益的经验借鉴。3、技术路线本文运用多种渠道了解家族企业发展状况和代际传承中存在的问题，通过丰富的文献资料收集及实践案例的分析，尝试提出传承共识的构成要素和影响因素，并通过一个核心案例进行剖析，得出有益的经验总结，提出提升传承共识、实现顺利传承的有益建议。本文的技术路线如图所示：图1本文研究框架与逻辑关系二、 文献综述（一）核心概念的界定1、家族企业的定义正如Handler（1989）所言：“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。国内外学者对家族企业的定义标准，至今还没有一个明确统一的结论。美国著名企业史学家钱德勒（l987）在对大量家族企业进行实证研究的基础上，对家族企业给出的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔” 1。Gersick（1997）认为，不论是以家庭命名还是有几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定家族企业的是家庭拥有企业所有权2。大陆学者潘必胜（1998）认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。”这个定义的外延较宽，不把家族企业看成一个固定的模式3。台湾学者叶银华（1999）根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下3个条件就可认定为家族企业:(l)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上4。综合国内外学者的研究，本文所研究的家族企业也是以家族控股权和企业经营决策控制权作为界定的主要标准。家族企业是企业所有权或经营决策控制权归属于一个或数个家庭或家族所有，并且具有能将所有权或经营决策控制权合法地传与后代的经济组织。2、代际传承的定义家族企业传承是指家族企业在领导人更替过程中，企业的有形资源、无形资产、企业的人力资源，尤其是企业家精神，在前任与继任者之间传递与承接的过程，传承不是简单的全部集成，而是一个有所继承与扬弃、同时又有所创造的过程（朱素英，2007）5。代际传承是企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给具有血缘关系的“自己人”的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以一代掌门人完全退出企业、继承人接管企业大权为终点。本文中所指的代际传承不仅仅是领导人权位的变更，其中涉及了一系列权能的转移。在本文中主要研究的是家族企业的核心传承，即事业传递、家族精神文化传递。3、传承共识的定义关于传承共识的概念，目前理论上还没有一个统一而稳定的具体界定。但是，在家族企业传承过程中，前任与继任者对企业愿景、企业核心价值、企业战略和主营业务的传承和共享，对于继任后家族企业持续发展的意义，经许多学者的理论陈述与研究成为共识。Dyer（1986）也曾强调指出,要想实现成功传承，家族必须拥有公平和共享的共同观点。他们必须形成人人赞同并努力为之奋斗的“高级目标”，正是这样的目标会令全体家族成员都紧密地凝聚在一起6。Lansberg（1999）指出，“所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动，这样的愿景可以有效契合下一代和上一代甚至祖辈的愿望令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的不同辈次个体的理想必须有效融合成大家共享的集体梦想” 7。Lansberg（2005）指出，一切成功换代的驱动力就是对未来的愿景，这种愿景经过多年的磨砺，不断地激励着家族企业中的一代又一代人，这种愿景被称作“共同梦想”，它创造了每个家族处理接班计划时的激情和动力8。朱素英（2007）认为，前任与继任者应有的传承共识，具体包括三个方面的主要内容：企业传承共识、权利传承共识和企业家精神传承共识5。基于国内外学者所做的相关研究，本文所研究的传承共识指前任与继任者之间就企业传承的具体内容和传承方式、传承步骤有一个共同的认知，并且这种认知是被家族企业其他成员和企业的管理团队所接受并支持的。（二）家族企业代际传承的相关理论研究1、国内外主要研究成果代际传承是家族企业在持续成长过程中面临的最难应对的挑战之一，因此，从家族企业作为一个独立的研究领域诞生伊始，传承问题便成为学者们热衷的主题。在早期的研究中，大多数学者都将注意力集中在了对传承过程的描述和对最佳传承实践的探求，后来许多学者试图识别传承过程的不同维度和阶段，从而对传承的成功与否加以区分，并进一步识别有效传承的影响因素。近年来，学者们在致力于传承过程综合理论模型构建的同时，还将理论模型付诸实证检验，从而在很大程度上改善了我们对家族企业传承过程的复杂性和动态性的认识。（1）Longenecker &Schoen（1978） 9首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”的观点以来，“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，窦军生、邬爱其（2005）指出家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期多阶段演进过程10。（2）晁上（2002）提出了家族企业进行权力代际转移应该分为四个阶段完成：准备阶段，融合阶段前期，融合阶段后期，移交阶段11。（3）Sharma等学者（2003）通过对相关研究文献的梳理，首次对传承计划的构成要素进行了较为系统的归纳，她们认为家族企业的传承计划应该包含继承人的选择和培训、传承后业务战略的制定、在任者离任后的角色确定以及就传承决策与关键利益相关者的沟通等四项要素12。（5）韩朝华、陈凌、应丽芬（2005）对以正原公司为代表的17家浙江私有企业的分析，探讨了国内私有企业目前在选择经营接班人的问题上的基本行为特征13。（6）宋继文等（2008）基于组织行为学与社会学的视角，对中国家族企业代际传承实施过程中接班人的培养机制进行了较为系统的探讨，对能力、资本、权力及文化4个方面的传承问题进行了深入研究，并提出具体的理论依据以及相应的解决措施，以实现家族企业接班人的平稳过渡14。总结家族企业代际传承的相关理论成果不难发现，对家族企业继任的研究主要围绕继任计划、继任者的选择和培养、继任中的权力交接和继任的影响因素等方面，有单一性问题研究和综合研究两大类。2、家族企业代际传承主要影响因素述评许多对家族企业成功传承有重要影响的因素被不断挖掘出来，这在很大程度上改善了我们对家族企业代际传承过程复杂性的认识，对问题的剖析也从表面现象逐步深入因素的本质和内部关系。但是在整体上，代际传承的影响因素研究还不是很成熟，观点比较分散，尚未形成系统的理论框架。（1）Lansberg（1988） 15、Handler（1990,1992） 16等人的研究都表明,在任者和继承人之间的关系质量和家族企业的成功传承显著正相关。（2）Dyer & Handler（1994）把家族企业看作由三个独立而又相互重叠的子系统组成: 企业、家族、创业者组成的三环系统。研究了组织特征对家族企业继任的影响17。（3）窦军生和贾生华（2006）从个体、人际、组织和环境四个层面对家族企业代际传承的影响因素进行了较为系统的评价。在个体层面上，在任者对企业和权力的态度，接班人的意愿、能力和经历，这两方面是关键；在人际层面上，关系和信任是核心，这里的关系主要指在任者与接班人的关系，家族成员间的关系；在组织层面上，基础规则和组织机构是主体，包括传承计划、共同愿景、董事会和家族理事会四方面；在环境层面上，行业和社会背景是重要的约束18。（4）朱素英（2007）对企业家精神的传承进行了探讨，认为前任和继任者的人际信任关系、传承共识程度，显著影响企业家精神传承过程。其中，人际信任与前任在继任后的作用评价显著正相关，与继任者的几人能力评价显著正相关；传承共识与继任者的继任意愿评价显著正相关5。（5）余向前和骆建升（2008）指出，明显影响家族企业成功传承的因素可以归纳为接班人的综合素质、家族企业优越性的发挥、家族成员间的和谐19。（6）窦军生和贾生华（2008）识别了家族企业代际传承过程中企业家个体层面需要传承的要素，并对它们的相对重要性做出了初步的判断。认为企业家默会知识、企业家关系网络和企业家精神是家族企业代际传承过程中企业家个体层面需要传承的三大类要素20。总结对于家族企业代际传承主要影响因素的研究，家族企业的组织特征、个体特征、家族成员间的关系对家族企业的传承有重要的影响，其中传承共识贯穿于家族企业传承的始终，显著的影响了传承的过程和结果。三、传承共识主要构成要素分析 （一）家族企业传承共识构成要素的相关研究对于家族企业的传承共识Lansberg（1999）做了一定的研究，他把企业传承的具体共识归纳为对于继任后企业的主营业务和发展战略的共识、对于企业的经营理念、发展愿景和核心价值观的共识7。朱素英（2007）也对此做了专门的研究，她认为前任与继任者应有的传承共识，具体包括三个方面的主要内容：企业传承共识、权利传承共识和企业家精神传承共识5。尽管对家族企业传承共识的直接研究成果还比较少，但是这一领域早已得到了国内外学者的关注，做了一些相关性的研究。Bruno Dyck（2002）总结出影响家族企业继任执行的四大因素是: 继任者的能力特征、继任进行的时间、权力交接的具体模式、创业者与继任者的关系；认为继任者与创业者在管理风格与管理技能上的相似性程度、继任时间的长度、继任过程中继任者与创业者的统一协调度、双方互相信任、坦诚交流以及对于企业价值观的认同程度与继任成功的可能性程度成正相关21。Lansberg（2005）的研究成果表明，一切成功换代的驱动力就是对未来的愿景，他将这种愿景称为“共同梦想”，它创造了每一个家族处理接班计划时的激情和动力。他认为：（1）接班是一个旅程，终点由家族的共同梦想所决定；（2）所有权是理解家族企业中权利归属的关键所在；（3）接班是由生物钟驱动的；（4）在适当的条件下，共同管理可奏效；（5）领导权力的交接提供了重新规划公司发展方向和重振公司的机会；（6）在家族企业中，试图牢牢控制所有权和决策权无疑是自掘坟墓；（7）家族企业的延续依赖与向每一代灌输管理的思想8。（二）家族企业传承共识构成要素分析林剑（2009）在对家族企业“子承父业”模式研究的过程中，从创业者、接班人、化解矛盾、传承立法、塑造文化几个角度探讨了“子承父业”模式有效运转的思路，而在家族企业代际传承的过程中，传承共识的建立在一定程度上就体现为一系列矛盾的化解过程，最终达到创业者、接班人乃至管理团队对企业传承、权利传承和企业家精神传承的共识22。以化解矛盾为起点，本文提出了以下理论模型：共识达成沟通、妥协核心价值观共识权责分配共识管理冲突规则共识公司治理共识共识构成在任者及其管理团队传 继任者及其 承 管理团队一致矛 盾共识 达成矛盾 化解聚焦于：公司价值、公司战略、权责分配等前任与继任者之间其他家庭成员之间新旧工作团队之间继任准备团队协作企业家能力特征共同作用成员关系融洽度影响因素图2传承共识达成过程的理论模型家族企业的代际传承，具体体现为以创业者为核心的管理团队向以接班人为核心的管理团队过渡的过程，是一个有所保留又有所扬弃的、循序渐进的阶段。其中双方共同认可的内容直接达成共识，而在公司价值、公司战略、权责分配等方面，在前任与继任者之间、其他家族成员之间、新旧管理团队之间存在着错综复杂的矛盾，这些矛盾需要在影响因素的调节下，双方经过多次的沟通、妥协最终达成代际传承的共识，实现家族企业的顺利传承。纵观家族企业的发展历程，结合实践案例和相关文献的分析，将家族企业代际传承共识，归纳为以下几个方面：1、家族企业代际传承中的权责分配共识权责分配共识是指前任也继任者之间关于企业的所有权、经营管理权等权利和各自承担的职责的内容、交接过程所达成的一致意见，是一种共同的认识、价值、理想和想法。这种一致性直接影响到家族企业传承中权利继承的有效性，是企业得以延续的重要保证。家族是一个系统，要有清晰的边界和成员规则。正如菲尔普罗公司的两兄弟一样，杰瑞斯科拉里和他的弟弟乔伊共同担任斯科拉里仓储式卖场总裁，对公司享有同等控制权。这是一家总部设在内华达州斯帕克斯市的连锁大卖场，拥有16家连锁店。斯科拉里兄弟轮流担任公司总裁，在每个财政年度开始之时，也就是每年的五月份，前任卸职，新任接手。这种“联席领导制”得以收到好的成效的重要原因在于，公司现今的领导人当初是循序渐进地从父辈们手中接管领导权的，在新旧管理团队过渡的过程中，老一辈帮助继任者确定了职责权限，并为其开展团队工作确立了基本原则。Bruno Dyck等人认为，权杖交接过程就如接力赛传递接力棒一样，要有一个助跑的过程，即要有一个权力交接期21。方太集团董事长茅理翔认为这个权力交接期要5年，有的甚至要到10年，我们认为这个期限的长短在于何时能找到代际之间对于权责分配的衔接点，这个时间的到来意味着前任、继任者管理团队三个主体达成关于权责分配的一致意见，老一代企业家可以放手，而将企业真正交到继任者手里了。当然，要成功做到这一点，两代之间有一个共同的目标，并保持良好的沟通非常重要。2、家族企业代际传承中的企业核心价值观共识企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响并表明了企业如何生存的立场。企业核心价值观共识的内涵体现为四个方面的共识：对判断善恶标准的共识；企业群体对事业和目标的认同，尤其是对企业的追求和愿景的认同；在认同的基础上成对目标的追求；形成一种共同的境界。窦军生、贾生华（2006）在家族企业代际传承影响因素研究述评中提到了“共同愿景”这一概念，并强调大家彼此分享关于企业终极目标的看法对成功传承是至关重要的18。正如Lansberg（1999）所言，“所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动，这样的愿景可以有效契合下一代和上一代甚至祖辈的愿望令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的不同辈次个体的理想必须有效融合成大家共享的集体梦想” 7。Dyer（1986）也曾强调，要想实现成功传承，家族必须拥有公平和共享的共同观点。他们必须形成人人赞同并努力为之奋斗的“高级目标”，正是这样的目标会令全体家族成员都紧密地凝聚在一起6。分析“方太”的案例不难发现，“方太”的传承不仅是权杖的顺利交接，还包括一些核心经营理念和价值观的传承，例如：茅理翔提出的“三品合一”的经营理念被提到“方太”核心价值观的高度；茅理翔一手塑造的“政工文化”也在“方太”落地生根，并在发展的关键时期发挥了至关重要的作用。核心价值观如同企业的方向标，其共识的形成对于缓和家族企业内部矛盾有着重要的作用。3、家族企业代际传承中的公司治理共识公司治理从广义上可以理解为企业中联结并规范资产所有者、股东支配者、董事会管理者、经理和员工之间权利和利益关系的一系列制度安排。这种制度安排的目的是保证管理者作为企业的实际运作着能够得到很好的控制和激励，从而能够积极追求企业资产的最佳回报。公司治理共识的内涵体现为对公司的规则、关系、制度和程序的共同认知。Sharma（1997）在继任过程的影响因素研究中，对于继任计划的实施内容有一个较为完整和具体的描述。按照他的研究， 继任计划包括 15 项具体内容，可以分成六个主要的方面：（1）继任者的选择；（2）继任者的培养和训练；（3）前任的退出；（4）继任后企业的财务计划；（5）继任后企业的股权分配；（6）继任后企业的业务和发展战略。其中，继任后企业的财务计划、股权分配、业务和发展战略是关乎公司治理的重要方面5。总体来说，中国家族企业治理模式由第一代向第二代推进的历程，呈现出了多样化的结果。香港李锦记家族自2002年起成立的“家族委员会”和逐渐完善的“家族宪法”，国内著名创业家族开始酝酿“家族协议”和“家族基金会章程”的做法是在达成公司治理共识方面做出的努力。4、家族企业代际传承中的管理冲突规则共识解决矛盾规则共识是指在家族企业成员矛盾已经形成时，就解决矛盾的正式程序所达成的一致意见。在矛盾出现时，预先设定的规则对于处理僵局起到重要的作用。Barbara Spector（2005）的研究成果表明规则有利于解决一些斗争和冲突，家族企业必须找到合适的冲突管理战略，并达成共识23。管理冲突的规则在不同的企业案例中呈现了多样化的方式，但都避免了问题的极端化，保证了共识的达成。智利的两位兄弟继承了一家拥有相当规模的家族企业，父亲在去世前鼓励他们将来发生分歧时遵循一条简单的程序，即：这位父亲有一位值得信赖的生意伙伴，此人住在瑞士，有非凡的判断力和丰富的企业经验。当兄弟俩发生严重分歧、无法达成共识时，他们就打电话给父亲的瑞士朋友，请他出面仲裁。直至今天，他们一直遵循这个程序，两位兄弟轮流在电话里诉说自己的观点，这位瑞士的绅士听完两兄弟的述说之后，做出自己的判断，兄弟俩会认真服从他的裁断，结束分歧。另一个典型的案例发生在美国中西部的一家大型肉类包装企业，父亲在临终前决定将股份平均分给四个儿子，并要求他们尽可能相互达成共识。为化解四兄弟难以达成一致意见时的冲突，父亲拿出一条士兵领带交给一个儿子，并规定：这条领带轮流佩戴，当你们无法达成共识的时候，佩戴这条领带的人有权利做出决定，但是，不论领带在谁手里，一次只能决定一个议题，然后领带就交给其他人。四兄弟接受了这个办法，并发誓遵守，在随后的35年里，这条领带在4为兄弟手里一共周转了两圈，家族企业也发展成了一家资产高达10亿美元的公司。这个方法如此有效的关键因素是，四兄弟愿意服从父亲的建议，而佩戴领带的兄弟也积极的鼓励大家达成共识。四、传承共识达成的影响因素分析 上一章分析了传承共识的主要构成要素，这些构成要素被证实对于家族企业的传承结果有重要作用。尽管不同的家族企业领导结构不同，并且这些差异会随着代际传承而发生变化，但是对所有企业而言，某些工作必须在过渡过程中完成。企业的前任与继任者在持续多年的合作中必须想尽办法对企业传承中的各个方面达成共识。本章将围绕“在家族企业传承共识达成过程中哪些要素起到关键性影响作用，它们是如果通过对传承共识的影响作用于传承结果”的问题，对影响传承共识达成的关键要素及其作用机理展开进一步分析。（一）影响传承共识达成的关键要素及作用机理分析朱素英（2005）对14家已经基本完成继任或者正在发生继任的家族企业进行了深入访谈，访谈问题主要围绕继任企业背景、前任与继任者的个体特征与差异、继任过程、前任与继任者在继任过程中的互动关系、访谈者对家族企业继任的认识与看法。通过对访谈实录的分析，有12家企业明确提出了沟通交流对于矛盾化解、顺利传承的重要意义，有近十家企业的受访者认为关系的融洽程度、团队协作、继任准备、树立威信在代际传承的互动过程中起到了重要的作用。其中宁波方太公司的茅理翔先生在谈到家族企业如何顺利完成权利交接时提出，“父子俩主要通过沟通、交流和互补，解决两代人之间的差距和冲突。在交接班过程中，经常会发生现代企业管理与传统文化观念的碰撞，现代以理念为主，强调做什么。传统以载体为主，强调怎么做。父子俩要在企业的发展远景、发展战略和主营业务等方面有共识，就必须首先要处理好父子关系，经常沟通交流”5。基于朱素英的研究成果和访谈实录，结合相关文献的分析，本文就传承共识各影响因素及其这些影响因素如何通过传承共识的建立而作用于传承结果的内部机理提出了自己的理论框架： 有效性可能性沟 通传承效果沟通平台沟通意愿沟通能力对有关传承的决策认可并执行共识达成树立威信在任者管理团队继任者外部要求内部要求继任准备企业家能力特征团队协作关系融洽程度图3各影响因素通过传承共识而作用于传承结果的内部机理图3的框架中提出的传承共识达成的四个方面的影响因素，包括继任准备因素、企业家能力特征、团队协作因素和成员关系的融洽程度，这些要素的提出是基于代际传承过程中，对在任者、继任者和团队三大主体提出的要求。这些要求的实现有效的促成了传承共识的达成。正如本文后面的文献分析中所指出的，在目前研究中诸如继任计划、团队协作等因素，已被证实对传承结果有显著影响。而本文认为，这些影响因素实质上是通过促成传承共识的达成而作用于传承结果的，图3给出了这其中的内在作用机理。通过已有的文献和调查资料的分析显示，传承共识得以达成的关键在于沟通，围绕在任者、继任者和管理团队在代际传承中的互动文从外部要求和内部要求两个角度提出影响因素，这些因素通过影响沟通平台、沟通能力和沟通意愿的形成和继任者威信的树立影响到共识的达成和成员对于有关传承决策的认可和执行情况，并最终影响了代际传承的效果。下文对影响传承共识达成的四个方面关键要素的内涵展开进一步具体分析。（二）影响因素内涵分析1、继任准备因素继任准备因素主要体现在家族企业系统的继任计划，即在家族企业背景下，推动管理控制权从一个家族成员向另一个家族成员转移的有准备的、正式的过程。其内涵主要包括了：选择和培养接班人、制定传承后企业的愿景和发展战略、明确传承后的股权分配方案、明确创始人离任后的角色以及同核心利益相关群体交流传承决策五方面要素（贾生华、窦军生、王晓婷，2010）24。Ward（1987）对200家家族企业的实证研究也显示，传承计划和对继承人的培养是保证家族企业成功延续的最重要的因素25；Sharma（2003）等人的研究表明继任计划能增进家族企业成功传承的概率26。White, Krinke, Geller（2004）的研究成果表明，继任计划对家族企业的传承结果有显著的影响27。尽管学者的研究成果并未直接指明继任计划、传承共识和传承效果三者间的关系，但对家族企业诸多案例的考察，不难发现在一定程度上继任计划是通过影响传承共识的达成而作用于传承效果的。海鑫钢铁集团有限公司是以钢铁为主业，集焦化、发电、水泥、房地产、金融、保险等行（产）业为一体的大型企业集团。拥有总资产120亿元、员工7215人，其技术装备及生产能力达到国际领先水平。然而，2003年1月创业者李海仓意外身亡，使海鑫集团不得不面临一个现实的继承问题。同年3月，李海仓的长子李兆会临危接任了海鑫集团的董事长一职。由于企业缺乏继任计划，李兆会与父辈在公司治理等方面未能形成共识，在没能与管理团队顺利度过磨合期的情况下就盲目投资金融资产给企业造成了重大的经济损失。从继任者的继任准备程度、继任准备时间的长短、继任前参与公司业务程度、在管理团队中威信的树立几个方面分析海鑫集团失败的原因，主要在于继任计划的缺失导致传承共识的缺失，最终影响了传承的效果。2、企业家能力特征企业家能力特征是企业家品质、特征、知识素养及在创新活动中表现出来的作风和能力的综合。企业家的能力特征在家族企业的代际传承中主要体现为以下几个方面：企业管理技能、内部管理能力、获取外部资源的能力和创新能力。Morris等人（1997）的实证研究表明，继承人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响28。晁上（2002）在论家族企业权力的代际传承中指出的，继承人要具有出色的个人魅力和专业知识，要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，也需要专业知识来管理企业，新生代必须有能力在将来对家族企业的战略做出改革和创新，来继承和发展家族企业10。多项实证研究也表明，继承人的技能、成绩和领导经历对代际传承共识的建立、企业的成功传承产生显著的影响，它们可以帮助新任领导人提高可信度和获得正统性。为了进一步探讨企业家能力特征通过传承共识的达成而作用于传承效果的内部机理，对“方太”集团的发展历程和茅忠群的成长过程进行了分析。方太厨具有限公司成立于1996年，专门从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售。“方太”现任董事长茅忠群1991年毕业于上海交通大学，获电力系统自动化专业、无线电技术专业学士学位；1994年获电子电力技术专业硕士学位；2002年毕业于中欧国际工商管理学院，获工商管理硕士学位。其卓越的文化素养和企业家能力促成了父子间共识的达成。在代际传承的过程中，父子俩就公司的名字、公司治理等方面发生过多次分歧，但茅忠群通过自己的专业知识和沟通能力成功的说服了父亲，父子双方高度的契合促成了“方太”集团的顺利发展和代际传承的成功。由此可见，继任者卓越的个人能力通过传承共识的达成深深地影响着家族企业的传承效果。3、团队协作因素团队协作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，它可以调动团队成员的所有资源和才智，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，在企业中就体现为专业化的管理团队。团队协作因素在内涵上包括了：成员职业能力、技能的互补性、背景的相似性、乐于分享和相互信赖的氛围等几个方面（Mark Fischetti,2009）29。家族企业传承的有效性在一定程度上取决于团队能够相互依赖的特征，要求团队真诚地相互欣赏，为彼此的成就鼓掌喝彩，共同为共识的达成而努力。社会心理学家莫顿多伊奇对这种精神有一句很好的概括：“你的胜利就是他的胜利；他的失败就是你的失败。”在一个家族企业的管理团队中，团队成员应该具备不同的技能，这些能力彼此相加，能够创造出高于成员个人水平的总体合力。中外企业家的实践已经证明，作为个人的企业家难逃失败的命运，只有能够组建高绩效团队的企业家才能将企业经营成“百年公司”。例如，方太的茅理翔在儿子茅忠群任总经理时，物色了一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子从旁协助，他们在新旧管理团队的过渡中发挥了及其重要的作用。值得注意的是，该经营管理团队通常由精通生产、营销、财务等方面业务实践的职业经理人共同构成，职业经理人们不仅具有相当的职业能力，而且在技能上具有互补性，他们乐于互相分享信息，营造了一种相互信任的氛围，迅速形成了以茅忠群为核心的新的管理团队，推动代际传承共识的建立，减少了传承中的矛盾冲突，使企业实现了顺利的传承。强调团队协作因素的另一个原因在于，在众多家族企业中，很多公司元老不愿意脱离与企业创办人的个人关系，转而去接受与企业接班人的一种更为正式的关系，由此产生了对传承计划和传承过程的抵触。为此，基于团队协作的公开、坦率的讨论有关企业传承的议题显得十分必要。借助特别行动小组等形式与企业元老探讨创办人的接班问题、未来管理团队的培训问题、交接班后管理结构的制度化设计，让旧的管理团队参与到企业传承的准备工作中去有利于化解传承中的矛盾冲突，更好的建立传承共识，从而实现家族企业的顺利传承。4、成员关系的融洽程度在家族企业中，前任与继任者关系的融洽程度是指在任者和继承人之间相互尊重、相互理解的支持关系，可以令双方感受到来自对方的支持和认可，并能够建立信任和反馈的良性循环，进而有效促进知识、社会资本以及网络关系的代际转移。就其内涵而言具体包括：人际信任、支持感、相互尊重、合作意愿等。分析前人的理论成果，Lansberg（1988）16、Handler（1990,1992） 15等人的研究都表明，在任者和继承人之间的关系质量和家族企业的成功传承显著正相关。余向前（2009）在对家族企业成功传承与继任者选拔进行实证分析的研究中发现，企业家在传承问题上特别注重家族成员的和谐关系，赞成家族内部完成权力的继承，反对因为代际传承而人为地促使家族成员离开企业。其研究结果表明家族成员间的信任很重要，在考虑家族企业接班人问题的时候，有时接班人能够为企业盈利的能力往往不如家族成员和谐关系更为重要，即和谐的关系可能影响到下一任接班人的人选30。同时，窦军生、贾生华（2007）在家族企业代际传承影响因素研究述评中的研究成果表明，家族和睦可以促进家族成员之间相互信任、理解和认识水平的提高17。家族成员之间相互信任、理解和认识水平的提高有助于领导权的代际传承（Churchill和Hatten, 198731; Handler, 199015）。此外，家族和睦还有助于共同愿景的建立，促进共识的达成。Morris等(1997)在对20家家族企业的经理人进行了访谈和对209家由第二代和第三代掌管的家族企业进行了实证研究以后发现，家族成员间关系的融洽程度对传承过程的平稳性产生显著的影响28。考察中外家族企业代际传承的典型案例，不难发现成员关系的融洽程度对于传承共识建立的巧妙作用。隆巴尔迪公司是加利福尼亚州的一个零售和卡车货运公司，营业额达55000万美元。它拥有一系列的集市、一个进口公司、房地产集团以及地处索诺马山谷的酿酒厂。随着企业的发展，隆巴尔迪家族实现了顺利的代际传承，这主要得益于家族成员融洽的关系和共同的梦想。在这个从很早就懂得团结合作并且乐于为了共同的目标而奋斗的家族，家族成员总是在寻找弱化彼此差异的方法，有时甚至互相开开玩笑来保持家族的和睦。家族成员间充分的相互信任、互相的支持感和合作意识，形成了一种天然的团队内聚力，通过有效的沟通，能够高效的在前任与继任者之间、其他家庭成员之间达成共识。继任者小保罗上任后，在兄弟姐妹的支持和管理团队的辅助下，隆巴尔迪公司获得了进一步的发展，公司将连锁超市从加利福尼亚州扩张到西北部的其他州，数量也从1979年的12个店增加到1990年的65个店。因此，家族关系的融洽程度在一定程度上影响了家族成员间的信任、决策的速度和一致性的达成，最终影响了家族企业传承的共识程度和传承的效果。综合上文的分析，为了明确各影响因素的内涵，更有针对性的提出意见和建议，对相关文献和实践案例进行了总结，将各影响因素的具体内涵归纳如下：表1传承共识影响因素内涵传承共识影响因素内涵分析影响因素内涵继任准备因素选择和培养接班人制定传承后企业的愿景和发展战略明确传承后的股权分配方案明确创始人离任后的角色同核心利益相关群体交流传承决策企业家能力特征企业管理能力内部管理能力获取外部资源的能力创新能力团队协作因素成员职业能力技能的互补性背景的相似性乐于分享相互信赖的氛围关系的融洽程度人际信任支持感相互尊重合作意愿五、李锦记集团案例研究（一）李锦记集团简介香港李锦记集团是亚洲地区少有的历经四代的华人家族企业，创业于19世纪，崛起于20世纪，腾飞于21世纪，已经成为享誉全球的世界的民族企业和民族的世界品牌。单个所有者控股兄弟姐妹合伙l 创业精神与理想；l 依靠地域优势开展业务。l 一次分裂股权统一；l 海外业务。l 二次分裂合作精神；l 家族委员会、家族宪法；l 业务多元化l 治理结构改变；l 企业文化支撑；l 出现新业务；家族演变过程个人兄弟合作两代一起工作传递领导权单支发展创业香港李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，以生产蚝油为主营业务。1902年总部迁至澳门，1946年再度搬迁，从此扎根香港。目前李锦记的事业正在第四代家族成员的领导下蒸蒸日上，焕发勃勃生机。先后经历了李锦裳、李兆南、李文达、李惠民等几代掌门人，迄今已有123年的历史， 它凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家族。图4李锦记集团发展历程（二）李锦记集团代际传承中的传承共识构成要素纵观李锦记集团的代际传承过程，代际传承共识的建立和维系贯穿于李氏家族传承的各个阶段：1、从一代创业到二代守业的传承共识构成1888 年，李锦裳在广东珠海南水镇创建了李锦记蚝油庄，开始了艰苦的创业历程。 蚝汁用途广泛、味醇鲜美，是调味的好帮手，而珠江南水当地又盛产生蚝，李氏借此地利而生产蚝油，很快就奠定了李锦记蚝油庄的地位。1902 年南水镇发生火灾，李锦记蚝油庄化为灰烬。 李锦裳携妻带子到澳门谋生，仍以经营“李锦记”蚝油为业，在澳门广受欢迎。 1922 年 12 月，李锦裳在澳门逝世，终年 60岁。 随着李锦裳的逝世，李兆登、李兆南成为李锦记的掌门人，二人不断开辟货源，改进制作技术，发展“李锦记蚝油”的经营，并将业务拓展至海外。李锦裳膝下有三男两女，长子李兆荣、次子李兆登、