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新共赢领导力 目目 录录 第一讲第一讲 共赢领导力概念基础共赢领导力概念基础 2 第二讲第二讲 领导领导 VSVS 管理管理 4 第三讲第三讲 领导者的能力结构领导者的能力结构 6 第四讲第四讲 领导的领导的 6P6P 特质 上 特质 上 8 第五讲第五讲 领导的领导的 6P6P 特质 下 特质 下 10 第六讲第六讲 五种权力基础与权力运用法则五种权力基础与权力运用法则 11 第七讲第七讲 衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子 13 第八讲第八讲 员工发展的四个层次员工发展的四个层次 15 第九讲第九讲 领导行为领导行为 17 第十讲第十讲 领导风格领导风格 19 第十一讲第十一讲 领导模型展示领导模型展示 22 第一讲 共赢领导力概念基础 定义领导 领导是一个影响的过程 是一种影响个体和群体去实现目标的能力 领导并不必然是 老板或者上司 当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候 自己就是领导 1 1 划分三类领导者划分三类领导者 从是否事必躬亲的角度 领导者大致可分为三类 用自己型 的领导 用人才型 的领导和 用组织型 的领导 用自己型 的领导 用自己型 的领导事必躬亲 愿意亲自替下属解决难题 这类领导大多出身于业务 人员 在技术上一流 但是不懂什么是真正的领导 因此 用自己型 的领导是三流的领 导 用人才型 的领导 用人才型 的领导懂得事必躬亲是领导者的大忌 他们把领导的重点放在考察与选 拔人才方面 把合适的人才放在合适的岗位 并且督促下属做到人尽其才 用组织型 的领导 善于选拔任用人才 只是担任领导者的基本素质 一流的领导不仅能够选贤任能 整 合团队资源 而且能够跳出团队 有效使用外部资源促进发展 搭班子 带队伍 和 定战略 是管理的三个层次 同样 一流的领导还应能站在战略的高度 有效整合组织 内外的资源 案例 一流领导与强强联合一流领导与强强联合 万达作为国内知名的房地产厂商 近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作 在许多万达开 发的住宅小区中 都有沃尔玛的连锁超市 依托万达房地产 沃尔玛连锁超市数量不断增多 而万达也能 够借助沃尔玛的品牌 提升自己房地产的品质和价格 万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的领导 力 都非常善于借助外部资源 在北京 麦当劳与物美超市的合作 肯德基与万客隆的合作都是在一流 领导下强强联合的典范 2 2 经验与创新经验与创新 领导者需要经验 经验对于领导者的决策非常重要 相关统计显示 企业高层管理者 平均每天需要做 5 10 个决定 虽然数量比中层管理者的 10 20 个决定少 但是其问题的 难度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多 领导者要快速做出科学的决策 经验不 可或缺 经验固然重要 但领导者更需要有创新思维 随着时代的快速发展 新现象不断出现 单凭过去的经验可能无法解决新问题 领导者需要在经验的基础上进行创新 案例 扔草帽的故事扔草帽的故事 一天 一个农民去集市卖草帽 在路上 这个农民累了 戴着一顶草帽在树下睡着了 醒来的时候 农民发现自己要卖的草帽不见了 被树上的猴子拿走了 每只猴子都戴了一顶 农民想 猴子善于模仿 如果我把戴的帽子扔了 说不定猴子也会把帽子扔了 这样我就可以拿到帽子了 于是农民就把戴的草帽 扔得远远的 猴子们果然照做 也把帽子扔得远远的 农民就取回了他的全部草帽 很多年过去了 农民 有了孙子 继承祖业继续卖草帽 一天 农民的孙子去集市卖草帽 在爷爷当年睡过的树下以同样的方式 睡着了 醒来后 爷爷当年遇到的情形又发生了 自己要卖的草帽都被猴子们拿走了 孙子就模仿爷爷当 年的做法 把自己戴的草帽扔得远远的 希望猴子们也能够扔掉草帽 不过这次所有的猴子都拿着草帽没 有扔 并且望着农民的孙子笑 一个猴子说 别以为只有你有爷爷 我们也有爷爷 我们的爷爷告诉我 们说 以后人戴帽子的时候我们也可以拿来戴 但是别人摘帽子的时候千万别跟着摘 摘完就没得玩儿了 猴子扔草帽的故事广为人知 说明过去证明是成功的经验 今天不见得继续起作用 经验是一把双刃剑 领导者如果一味固守经验 必然落后于时代 第二讲 领导 VS 管理 领导与管理的区别 领导是一个影响的过程 而管理指的是计划 组织 指导和控制 领导与管理存在着 很大区别 领导者清楚认识这一点非常重要 1 1 四点区别四点区别 领导者重在做人 管理者重在做事 领导者通过自己的能力和魅力 对下属产生影响 使下属能够自动自发地做事 而管 理者通过加强对下属的控制 对各项事务的控制来实现管理 领导者培植信任 管理者依靠控制 当一个领导者试图控制下属的时候反而会拉大下属与领导者的距离 真正的领导善于 培养信任 从而让下属产生积极工作的动力 领导者强调价值观 管理者依靠制度 管理者看重制度的规范作用 而领导者强调价值观对员工潜移默化的影响 企业之所 以繁荣 一定是价值观的重要作用 而核心的价值观在于领军的统帅者 即企业领导人 领导者强调效果 管理者注重效率 效率的关键在于做事的方法 而效果是最终的成果 领导者认为 首先应该做正确的 事 其次才是用正确的方法做事 因此 领导者更强调工作的方向 杰克 韦尔奇被称为世界第一 CEO 但他最反对 管理 他认为 管理是控制人 窒息人 使人处于黑暗之中的一个工具 他甚至提出一个口号 让管理者走开 当然 韦尔奇并不是认为企业中不需要管理 而是强调企业领导人要减少控制 加强引导 把更 多的时间用于 管人 而不是 做事 案例 赢家与输家 麦当劳的企业价值观之一 在麦当劳 形容一名员工真正接受了麦当劳的价值观 就称该员工身上流淌的不是血液 而是麦当劳 的番茄酱 麦当劳非常注重员工对企业价值观的认同 赢家与输家的理念也深入麦当劳员工的心中 麦当 劳员工都认同 赢家有一个计划 而输家有一个借口 赢家是答案的一部分 而输家是问题的一部分 赢家善于帮助他人 而输家对不属于自己的事唯恐避之不及 赢家总是看到希望 而输家总是看到困难 赢家与输家的理念时刻影响着麦当劳员工 使他们保持蓬勃向上的精神面貌 自检 1 1 麦当劳 赢家和输家 的理念值得管理者借鉴 以下选项是分别属于赢家和输家的思 想 行为 请把他们归类 把各思想和行为对应的序号填入表格右面您认为合适的位置 赢 家 思 想 和 行 为 举 例 1 当上级布置完任务后说 头儿 我打算这么做 2 当上级布置完任务后说 头儿 这任务很难 3 任务完成之后对上级说 头儿 这件事我是这么做的 4 任务进行中总是对上级说 头儿 出问题了 我干不下去了 您看怎么 办 5 当同事工作遇到困难时说 我来 帮助你吧 6 当同事工作遇到困难时说 这不 关我的事 7 当接受一个新任务时说 这件事 可能有困难 但希望很大 8 当接受一个新任务时说 这件事 可能有希望 但困难重重 输 家 见参考答案 1 1 2 2 野牛群与雁群的启示野牛群与雁群的启示 自然界中野牛群和雁群的迁徙方式能够给领导者以启示 在野牛群中 头牛至关重要 其余的野牛都严格跟随头牛亦步亦趋 猎人根据野牛群的这个特点 总是先把头牛杀死 这样其余失去了领导的野牛就原地待命 等待被屠杀的命运 而迁徙的雁群保持 人 字 形队伍前进 头雁不能借力飞行 因此头雁最累 但雁群中头雁并不是惟一的 而是由众 多大雁轮流担任头雁 这样所有大雁都有休息的机会 使得整个雁群能够顺利进行长途迁 徙 相似的道理 如果一个企业或者企业中的一个部门完全受制于某一个领导者的强制管 理之下 就会存在较大的风险 第三讲 领导者的能力结构 三个层次的领导能力 众所周知 领导者需要具有领导能力 沟通能力 变革能力等 但是不同层级的领导 者需要的核心能力并不相同 领导者的核心能力包括技术技能 人际技能和思维技能 1 1 技术技能技术技能 技术技能指的是具体的业务能力 譬如财务经理要精通财务工作 人力资源经理要精 通招聘 管理技巧等 技术技能是基层管理者的核心能力 2 2 人际技能人际技能 人际技能是中层管理者的核心能力 因为中层管理者负有上传下达的职责 需要面对 全方位的人员 只有把所有人际关系都处理好 才能顺利开展工作 3 3 思维技能思维技能 三流的企业卖的是产品 二流企业卖的是品牌 而一流企业卖的是概念 思维技能又 称概念技能 是企业高层领导者为企业制定发展战略和概念的能力 是企业高层领导者的 核心能力 企业高层领导者的思维技能主要体现在两个方面 企业发展战略的制定和企业 价值观的倡导 企业发展战略的制定 不同企业有不同的发展战略或概念 譬如全球著名汽车生产企业奔驰 宝马和沃尔沃 的产品概念明显不同 奔驰汽车意味着 豪华 宝马汽车意味着 激情 而沃尔沃汽车 宣称自己代表 安全 因此 在一定程度上 消费者购买的是它们所代表的理念 企业产 品鲜明的概念 需要高层领导者来界定 企业价值观的倡导 除了界定企业产品概念 高层领导者还要大力提倡企业文化及价值观 优秀的企业价 值观不仅能使员工产生归属感 还能赢得客户更大的信任 案例 海尔的发展战略及概念海尔的发展战略及概念 2004 年 海尔被评为中国第一品牌 排在中央电视台 宝钢以及联想之前 海尔领导人张瑞敏对此 功不可没 张瑞敏为海尔制定了三步走的发展战略 品牌战略 多元化战略和国际化战略 使海尔的业绩 稳步上升 在海尔发展的不同时期 一个概念贯穿始终 那就是服务 海尔免费的五星级服务 为客户细 心周到地考虑 几乎给每一个客户都留下了深刻的印象 海尔的发展战略以及五星级服务的概念 体现了 领导人张瑞敏卓越的思维技能 技术 人际 思维这三个层面的技能 对于不同层级领导者的管理要求是不一样的 因此 企业在对 管理者进行培训的时候 也要有所区别 对基层管理者加强技术技能的培训 对中层管理者加强人际技能 的培训 而对企业高层管理者着重进行思维技能的培训 案例 麦当劳的阶梯式培训麦当劳的阶梯式培训 麦当劳不同层级的管理者都有相应的培训课程 刚刚被麦当劳招聘的最基层管理者被称为见习经理 见习经理的课程被称为幼儿园的课程 主要学习如何使顾客满意 麦当劳副经理的培训课程被称为小学课 程 课程的核心内容是人员管理 麦当劳第一副经理的培训课程 IOC 被称为中学课程 而如果要做店 长 那么管理者必须要到美国参加 AOC 培训课程 然后经过到新加坡的实习阶段 才能成为连锁店的店长 依此类推 麦当劳的督导 训练督导 营运经理甚至总裁都有相应的培训课程 并且这些培训课程的内容 全部予以明示 员工非常清楚自己要获得提升需要进行什么样的努力 第四讲 领导的 6P 特质 上 领导的 6P 特质 上 领导者需要很多的素质 但是具有远见 Purpose 拥有热情 Passion 懂得人才经 营 People 流程管理 Procedure 能够进行恰当的角色定位 Place 以及具有领导力 Power 这六项特质是不可或缺的 1 1 具有远见 具有远见 PurposePurpose 好的领导者要具有远见 即具有很强的目标感 好的远景必须是基于当前的资源制定 的 具有可衡量的标准 并且让员工相信是可以实现的 2 2 拥有热情 拥有热情 PassionPassion 身为领导者 需要带着激情进行工作 不仅领导者自身需要激情 而且要善于传递激 情 振奋下属的精神 也使他们激情充沛地工作 3 3 懂得人才经营 懂得人才经营 PeoplePeople 管理理论中有一个原理被称为 二八规则 指一个企业 80 的绩效通常是由 20 的 人创造的 这 20 的员工是企业中起核心作用的骨干力量 是领导者可依赖的对象 但同 时 企业中还有大约 60 的员工并没有积极工作 甚至还有 20 的员工在妨碍他人的工作 对企业来说是一种 灾难 领导者要懂得人才经营 对不同类型的员工进行有效管理 最 大限度地发挥人才的作用 图图 2 12 1 企业人才的企业人才的 二八规则二八规则 图解 企业中的人才是真正积极工作的人 是领导者可依赖的对象 被称为 干部 人在企业中 不积极去工作 而总是看领导脸色行事 被称为 看部 也被称为 人在 在企业中对他人的工作构成妨碍 需要 砍之而后快 的 被称为 砍部 这种人是企业中的 人灾 下面一段话形象地说明了不同员工在企业中的不同作用 一些事没人做 一些人没事做 没事的人盯着做事的人 议论做事的人做的事 使做事的人做不成事 做不好事 于是 老板夸奖没事的人 因为他看到有人做不成事 于是 老板训诫做事的人 因为他做不成事 一些没事的人总是没事做 一些做事的人总有做不完的事 一些没事的人滋事闹事 使做事的人不得不做更多的事 结果好事变坏事 小事变大事 简单的事变复杂的事 第五讲 领导的 6P 特质 下 领导的 6P 特质 下 4 4 懂得流程管理 懂得流程管理 ProcedureProcedure 流程管理指企业各项规章制度的标准化和规范化 中国企业一直欠缺流程管理 因为 中国人一贯重视人情而不重视规范 这样 一旦企业领导人发生了变更 中国企业往往不 可避免地出现巨大的动荡 而西方企业重视规章制度的标准化和规范化 即使领导人发生 变更 企业依靠规范的流程仍能够正常运转 因此 企业领导者要懂流程管理 案例 麦当劳的流程化管理麦当劳的流程化管理 麦当劳的成功与其科学的流程管理密不可分 在麦当劳 任何一个工作环节都要通过规范化的流程进 行操作 譬如麦当劳前台的员工需要按照六部曲进行操作 第一步 向顾客致问候语 欢迎来到麦当劳 第二步 询问顾客的需求 请问您要什么 第三步 为顾客取所需的食品 第四步 陈列 确认顾客需要 的食品 第五步 收钱找钱 第六步 告别语 欢迎您下次再来 诸如前台员工的操作流程 在全世界 麦当劳的分店都是如此 尽管语言不同 但流程一致 同样 在麦当劳的其他工作环节中 也有简洁 有 效 可操作的流程 严格按照流程进行操作 大大减轻了员工的工作量 也使得麦当劳模式能够快速复制 在全世界的分店数量不断增多 5 5 能够进行恰当的角色定位 能够进行恰当的角色定位 PlacePlace 任何一名职业者都扮演着不同的角色 在工作中 可能为人上司 为人下属 为人同 事 在家庭中 要为人父母 为人子女 在社会生活中 还要为人朋友等等 恰当角色定 位的衡量标准是 均衡 就是领导者要善于平衡自己的角色 努力不要忽略任何一方面 与上下级 部门内外的同事都保持和谐的关系 6 6 具有领导力 具有领导力 PowerPower 领导力即权力 而只有依赖才能产生权力 如果一名员工在企业中掌握了重要的 不 可替代的资源 那么这名员工即使对于他的上级也拥有权力 因此 领导者要真正拥有权 力 不仅要使下属对自己产生依赖性 而且也要使自己在上级面前不可或缺 第六讲 五种权力基础与权力运用法则 权力的分类 1 1 五类权力五类权力 领导者的权力可分为五类 强制型权力 奖赏型权力 法定型权力 专家型权力和参 照型权力 强制型权力 领导者可以强制性地给下属布置工作任务 如果下属不能完成 那么领导就可以对下 属进行惩罚 领导者的这种权力被称为 强制型权力 奖赏型权力 领导者给下属布置工作任务 如果下属能够完成 那么领导者可以给予下属奖赏 譬 如出国培训 升职的机会等 这种权力被称为 奖赏型权力 法定型权力 法定权力是领导者职位决定的权力 即处于何种职位的领导者能够使用何种资源 做 出何种决策 领导者的法定权力是与其职位等级相符合的 专家型权力 专家型权力来源于领导者所掌握的业务技能 掌握过硬业务本领的领导者更容易赢得 下属的尊重 即通常所说的 内行管理内行 参照型权力 参照型权力来源于领导者的个人人格和魅力 一个积极 敬业 具有良好职业道德 善于与人沟通的领导者能够赢得广泛的尊重 他的一言一行 一举一动都将成为员工的参 照标杆 2 2 职位权力与个人权力职位权力与个人权力 强制型权力和奖赏型权力都属于 职位权力 因为领导者只有处于某个职位上 才具有这些权力 专家型权力和参照型权力属于 个人权力 领导者即使不在其位 依然拥有这些 权力 许多领导者过于看重职位权力 而忽视个人权力的塑造 这是不正确的 在某种程度 上 个人的技能 人格魅力才是自己真正的权力 是无论自己到哪个企业都可以依赖的 因此 作为领导者 更应该关注个人权力 作为企业 在不同的发展时期权力的使用侧重是不同的 在企业发展早期 需要令行 禁止 更多使用的是奖惩性的职位权力 企业发展进入成熟期后 需要在一定程度上限制 职位权力的使用 而重视法定型权力的作用 作为领导者 在领导生涯的早期需要多使用 职位权力 为自己的领导地位建立牢固基础 在领导生涯中期 要善于使用权力 但不要 滥用权力 在领导生涯后期 要大方地让权 不要过于看重职位权力 领导者的绩效来源 领导者都非常看重绩效 都希望能够取得不错的绩效 领导者的绩效与三个方面有关 领导者自身 领导者的追随者以及领导者所处的企业环境 领导者自身领导者自身 领导者的绩效如何 毫无疑问首先取决于领导者自身的能力 包括领导者的技能 经 验以及人格魅力等 作为一个职业经理人 领导者要在一个新环境中取得成功 既需要适 应 也需要改造 但是适应和改造的同时也需要坚持原则 适应的是非原则的问题 改造 的是自己有把握改造的东西 一味的适应只会丧失职业经理人的本色 从而丧失竞争力 而不恰当的改造只能加快自己出局的步伐 第七讲 衡量员工发展层次的两把尺子 领导者的追随者领导者的追随者 领导者的下属是领导者的追随者 但领导者的追随者并不仅指下属 领导者能够影响 的人 包括其他部门的员工甚至领导者的上司 都可被称为领导者的追随者 企业环境企业环境 企业环境包括领导关系 任务和目标以及企业文化平台等 领导关系 包括与领导者有关的各个层面的关系 良好的领导关系对于领导者取得良好的绩效无 疑是至关重要的 任务和目标 领导者要在某项工作中取得良好的绩效 与接受这项工作的目标有很大关系 即使领 导者富有能力 但所接受工作的目标不切实际 那么领导者也不能够取得良好的绩效 企业文化 领导者要在长期的工作中取得良好的绩效 则与企业更广泛的文化平台密切相关 不 同的企业有不同的文化类型 是授权的文化 集权的文化 还是分权的文化 对领导者都 有不同的影响 任何领导的过程都不是一个简单化的过程 而是一个动态的过程 领导者要取得绩效 不仅在于自己的风格 技能 而且取决于领导者自身与追随者以及环境的适应程度 关注追随者 领导者的绩效与追随者密切相关 而追随者的主体是领导者的下属 因此 领导者要 想取得好的工作绩效 需要了解下属 并让下属努力配合自己的工作 1 1 衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子 下属工作完成得如何 与下属的工作能力和工作意愿密切相关 工作能力 工作能力指为达成某项特定目标或任务而具备的知识 技能和经验 通俗地说 知识 指的是 是什么 和 为什么 技能指 怎么办 而经验代表曾经做过的工作 能力反 映了一个人的工作熟练度 并非与生俱来 而是通过适当的指导和支持逐渐发展出来的 自检 3 1 许多优秀的企业都能有效地处理客户异议 处理客户异议时 一般要遵循下列步骤 处理客户异议的步骤注释 1 立即反应 把客户带到环境安静 闲人免 进的地方单独谈 2 介绍负责人 处理客户异议的负责人要向 客户表明自己的职务 让客户明白自己能够处 理其异议 3 积极聆听 认真听取客户的意见 并且要 对客户的意见有所反馈 譬如保持微笑 点头 等 4 提供解决渠道 包括首选方案和备选方案 5 与客户达成共识 6 执行方案 7 感谢顾客 如果确实属于自己企业的问题 把遇到的问题与其他同事分享 避免公司再犯 同样的错误 上述处理客户异议的步骤属于 知识 技能 经验 请在相应的 内打 见参考答案 3 1 工作意愿 工作意愿指个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心 动机和专心度 信心是人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 而动机指一个人圆满达成目标所 展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度 第八讲 员工发展的四个层次 员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段 能力反映了一个人工作的成熟度 而意愿则反映了一个人的心理成熟度 两种成熟度 组合在一起 就构成了员工发展的四个不同阶段 员工发展第一阶段 能力低 意愿高 企业招聘一名新员工 譬如招聘一名大学毕业生成为其新员工后 领导者会发现 新 员工的工作技能比较欠缺 但是工作热情极高 尽管在较长一段时期内都不能够独立承担 某一方面的工作 但大多数新员工却总能表现出极高的工作意愿 渴望在一个新环境中展 示自己的才华 员工发展第二阶段 具备一些能力 工作意愿低 新员工工作一段时间以后 譬如 6 个月后 其能力和意愿都会发生变化 在新企业中 新员工通过培训 工作技能有所提高 在学习型组织中新员工的工作技能提高幅度更大 但工作意愿一般都会降低 甚至工作意愿会降低到要辞职的地步 员工发展第三阶段 能力较高 意愿波动 一般经过了 9 个月到 1 年的时间后 新员工的工作能力会达到一个较高的水平 但他 的工作意愿容易出现波动 如果接受一个能够胜任的工作 新员工就会有比较高的工作意 愿 反之 如果接受一个不感兴趣或难以胜任的工作 新员工的工作意愿就会降低 员工发展第四阶段 能力高 意愿高 员工发展的第四阶段是企业最理想的阶段 处于发展第四阶段的员工既有能力 又有 较高的工作意愿 自信心随着能力的提升在不断提高 成为企业可以依赖的对象 员工流失对企业的影响员工流失对企业的影响 所有成长中的企业都伴随着人员的大量流失 有统计显示 新员工到一个新企业后 3 个月到一年的时间内 最可能产生离职的想法 因为新员工到新企业一段时间后 会对企 业的情况尤其是企业的不足之处有了大概的了解 容易感到期望与现状的差距 从而产生 离职的想法 人员的流失 会给企业造成巨大的损失 经济损失 人员流失给企业直接造成经济损失 新员工从进入一个企业到离开 他的工作技能一 般不会有显著的提高 基本不能够独立承担工作 因此给企业创造的价值并不多 而企业 要给员工支付工资 为员工缴纳各种保险费用等 因此 新员工的离职会给企业造成直接 经济损失 形象受损 员工离职以后 一般都会把对原企业的不满情绪进行传播 原企业的形象不可避免地 会受到损害 波动效应 员工的离职 会产生波动效应 影响其他员工的士气 客户流失 如果公司的销售人员离职的话 往往会带走客户 这对企业的打击更是巨大的 有利于竞争对手 离职的员工 通常会向原企业的竞争对手寻找机会 一个企业如果有大量人员流失 等于是在给竞争对手免费培养人才 金子的流失 有一种说法称 一个企业中走掉的都是金子 留下来的都是沙子 虽然这话有所偏颇 但大部分离职的员工中相当多数都是有一定想法和抱负的人才 企业失去这些人才 等于 失去了金子 兵走一个 将走一群 在一个企业中 如果离职的是中高层的管理者 那么这名管理者的下属极有可能跟随 这名管理者寻找新的机会 从而给企业造成巨大的消极影响 员工的流失 会给企业带来巨大的损失 因此企业领导人要重视留住员工的问题 员 工发展的第二阶段是员工流失的高发期 在这个时期 领导人要格外关注员工的感受 及 时了解员工的想法 譬如 可以通过开座谈会的方式或者一对一地与员工进行沟通 领导 人要意识到 在新员工刚刚进入公司的一段时期 如果领导者能够施加影响 往往能够取 得事半功倍的效果 员工发展的四个阶段是一个普遍规律 大多数员工的发展都遵循这个规律 领导者把 握了这个规律 就能够对症下药 对员工的发展给予帮助 使员工的发展尽快达到理想的 阶段 此外 领导者需要注意的是 员工发展的四个阶段与时间并没有必然的联系 在很多 情况下 员工发展的不同阶段与所接受的任务和目标有关 任务和目标不同 对员工的能 力和意愿构成不同的挑战 因此 员工在完成某项任务的过程中 可能处于第一阶段 但 是在从事另一项任务时 可能就处于第四个阶段 第九讲 领导行为 两种领导行为 领导者每天都要做很多工作 包括布置任务 监督检查 制定目标 与员工进行沟通 等等 这些具体的工作可以分为两种类型 指挥性行为和支持性行为 一 指挥性行为 一 指挥性行为 1 1 什么是指挥性行为什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导明确告诉下属工作过程及步骤 包括工作任务是什么 什么时候 开展工作 以及如何开展等等 在指挥的过程中 领导者会进行严密的监督 确保整个工 作都按照其指示完成 很显然 就指挥性行为而言 领导者是决定者 是解决问题的人 指挥性行为是一种单向的沟通 2 2 指挥性行为的特征指挥性行为的特征 强调结构 指挥性行为本身就是一个结构化的工作 指挥性很强的领导者会按照严密的步骤 给 下属布置工作任务 强调组织 指挥性较强的领导在布置完工作后 会组织相关的资源来完成工作 这些资源包括人 财 物 时间 信息等 都是领导者的组织对象 强调教的过程 指挥性的领导在布置工作任务时 会告诉下属工作如何开展 这是一个 教 的过程 即向下属传授工作技能的过程 因此 指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升 是有很大帮助的 强调监督 指挥性强的领导进行严密的监督 时刻关注工作的进展 确保工作能够按照其所指示 的方向完成 二 支持性行为 二 支持性行为 1 1 什么是支持性行为什么是支持性行为 倾向于采取支持性行为的领导与指挥性较强的领导存在很大的差别 支持性行为较强 的领导者从来不会告诉下属一个现成的答案 他会把问题抛给下属 听取下属的意见 鼓 励下属自动自发地达成目标 他会赞扬下属 提升他们的自信心 扩展下属的思维 鼓励 他们去冒险 2 2 支持性行为的特征支持性行为的特征 发问 支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问 了解下属对某项工作的看法 倾听 在向下属发问之后 支持性行为较强的领导会认真倾听下属的意见 过去的领导懂得 如何去说 而现在和未来的领导者要懂得如何去问和听 鼓励 支持性的领导者善于鼓励下属 听到了下属好的意见和想法 支持性的领导一定会对 下属进行认可 对下属进行赞扬 解释 对于下属存在的疑虑 支持性的领导者不会使用强制命令 而是能够对下属进行耐心 的解释 从根本上打消下属的疑虑 领导者的两种行为 指挥性行为和支持性行为 与衡量员工发展阶段的两个尺度 能 力和意愿 存在对应的关系 领导者用指挥性行为提升员工的工作能力 而用支持性行为 提升员工的工作意愿 自检 4 1 不同风格的领导会有不同的开会方式 请根据甲 乙两位领导的开会方式判断他们各属于何种风格的 领导 领导甲 今天 我们把各位中层召集在一起 是要跟各位布置一下这个月我们的工作进度和安排 这 个月我们的主要工作有五项 A B C D E 现在我布置一下具体的任务 XX 经理按 XX 时间去完成 XX 任务 一定要按照 XXXX 的方法去完成 XX 任务由 XX 经理执行 时间是 XX 要按照 XXXX 的方法去完成 好 现在大家分头去做 有问题及时反馈 领导乙 今天 我们把各位中层召集在一起 需要讨论一下最近公司出现的各种问题 一段时间以来 公司人员士气低落 甚至部分人有了辞职的想法 这是一个不好的兆头 各位都是资深管理者 比较清楚 员工的想法 今天请大家来 就是集思广益 群策群力 一起找到问题的原因和解决问题的方法 请大家 畅所欲言 请把两位领导与其相应的领导方式进行连线 见参考答案 4 1 第十讲 领导风格 四种领导风格 指挥性行为更多地用于做事 是工作行为 而支持性行为更多地用于做人 是关系行 为 两种行为的多寡 构成了四种不同的领导方式 一 命令式领导风格 一 命令式领导风格 1 1 命令式领导风格的特征命令式领导风格的特征 命令式的领导方式是多指挥 少支持 即很少支持下属自己的意见 采取命令式的领导总是告诉下属应该在哪里 什么时候做什么以及怎样去完成各种不 同的任务 在命令式的领导方式中 决策由领导者自己决定 交流是单向即自上而下的 命令式的领导方式会加强规则和纪律的约束 在实施任务的过程中 领导者会采取严密的 监督 确保整个工作的进度和方向符合自己的意愿 许多员工不喜欢命令式的领导方式 并不意味着这种领导方式不好 员工对命令式领 导方式产生反感的原因 往往是领导者使用不当 命令式的领导方式并不必然代表着苛言 厉色 命令也可以通过亲和的方式 譬如多使用请 谢谢等敬语 进行表达 当领导者使 用亲和的方式来下达命令时 就不会过多地招致员工的对抗情绪 2 2 命令式领导方式适用的情景命令式领导方式适用的情景 命令式领导风格适用于三种情景 企业初创时期的管理 应对危机事件和对处于发展 第一阶段员工的管理 企业初创时期 在企业 团队初创时期 需要更多地使用命令式领导方式 在企业转型 进行 二次 革命 的时候 同样多使用命令式领导方式 应对危机事件 在时间紧 任务急的情况下 领导者无暇征求下属的意见 必须采用命令式的领导方 式 指导第一阶段的员工 在领导处于发展第一阶段的员工时 领导者需要经常运用命令式领导方式 当员工处 于发展的第一阶段时 工作意愿极高而工作能力不足 这种员工更需要的是工作技能的指 导而非激励 因此 领导对处于发展第一阶段的员工要更多地采取命令式的领导 这对员 工的发展会帮助很大 3 3 命令型领导如何做命令型领导如何做 采取命令式领导方式的领导者需要从以下方面完善自己的领导能力 帮助员工发现问题 新来的员工由于工作能力不足 往往做错了事都不知道错在哪里 因此 领导者要帮 助员工发现问题所在 注意设定员工的角色 职责和目标 新员工对于工作职责 目标往往并不是非常清楚 领导者需要给他准确地进行角色定 位 明确其职责 提供可操作的行动计划 对于新员工 领导者如果只明确目标 而不提供相应的行动计划 仍然容易使员工处 于茫然无措之中 因此 领导者不仅要告诉新员工做什么 还要明确地告诉他如何做 多数情况下通过单独沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准 及时追踪反馈 二 教练型的领导风格 二 教练型的领导风格 1 1 什么是教练型领导风格什么是教练型领导风格 教练型的领导指挥与支持并重 教练型的领导同样给予下属大量指示 同时也试图倾听下属对决定的想法 但决策的 控制权仍然掌握在领导者的手中 教练型领导者增加了一种关系行为 善于及时给下属提 供工作表现好坏的反馈 譬如会对员工好的行为进行及时的赞赏 教练型的领导方式具有高指挥 高支持的特点 适合指导处于发展第二阶段的员工 处于发展第二阶段的员工已有了一些工作能力 但是工作意愿降低 因此 采用教练型的 领导方式能够继续提高员工的工作能力 并且通过支持性行为对员工进行鼓励 提升员工 的工作意愿 2 2 教练型领导如何做教练型领导如何做 教练型的领导者应该采用以下方式 完善自己的领导 确认下属的问题 设定下属工作的目标 说明决策的理由并征求下属的建议 倾听下属的感受 以促发创意 支持和赞美下属的态度 热诚和进步 由领导者作最后的决策 继续指导任务的完成 三 支持型的领导风格 三 支持型的领导风格 支持型领导方式的特点是多支持 少指导 在决策时 支持型的领导请下属参与进来 创造宽松的气氛鼓励下属提问 与下属共同作决定 支持型的领导会经常举行团队会议 群策群力 集思广益 支持型的领导还会帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动 倾听下属的意见 并提供解决问题的便利条件 支持型的领导方式适合处于发展第三阶段的员工 在这个发展阶段 员工具有较高的 工作能力 不需要过多的指挥 但同时 员工的工作意愿容易产生波动 因此 领导者要 少指导多支持 提升员工的工作意愿 四 授权式的领导方式 四 授权式的领导方式 1 1 什么是授权式领导方式什么是授权式领导方式 领导方式是少支持 少指导 决策过程委托下属去完成 授权式的领导明确告知下属 希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 授权式的领导方式适合处于发展第四阶段的员工 这些员工能力高 意愿足 不需要 领导者过多的指挥和支持 过多的指挥和支持反而有可能产生消极作用 2 2 授权型领导如何做授权型领导如何做 授权型的领导方式并不是完全放手 授权型的领导有必要遵循以下原则 与下属共同界定问题 共定目标 授权型的领导方式适合处于发展第四阶段的员工 目标管理不能授权 领导者一定要 与这些员工共同制定工作目标 让下属自行制定发展计划 自己决策 目标制定以后 领导者应该让下属自行制定发展计划 自己决策 领导者不应该再多 加干涉 鼓励下属接受高难度挑战 领导者与下属共同制定工作目标时 就意味着在很大程度上要参考下属的意见 通常 下属会提出难度不大的目标 在这种情况下 领导者要鼓励下属接受高难度挑战 与下属 共同制定一个具有相当难度但是又可通过努力能够完成的目标 对下属的贡献予以肯定和奖励 提供成为他人良师的机会 定期检查和跟踪绩效 授权并不是完全放手 领导者要定期检查下属的工作 跟踪下属的工作绩效 第十一讲 领导模型展示 领导风格的倾向性 领导风格具有倾向性 即人们习惯使用自己最喜欢的领导方式 大部分领导者都是