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第3章职位薪资体系 1 开篇案例 人才价格到底谁说了算 引进洋设备花了2000万元 而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元 比当地的最低工资标准仅仅高出26元 该企业是上虞市的一家大企业 为了加快企业技术改造 该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线 又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试 该企业仅调试和培训费就花去了70多万元 但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当 周国灿对此深表不满 与单位就此进行协商 希望能够提高工资水平 但未果 在此情况下 周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁 要求解除与单位的劳动合同 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍 周国灿的工资水平 确实没有能够体现出人才的价值 而周国灿所在的企业则认为 只要不低于当地的最低工资标准 维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了 2 第一节职位薪资体系与职位分析 3 一 职位薪资体系的含义 1 定义以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统称为职位薪资体系 2 假设前提A 每一个职位上的人是合格的 B 不存在人和职位不匹配的情况 4 二 职位薪资体系的优缺点 5 三 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高 6 四 职位薪资体系设计的基本流程 组织结构分析 职位分析 编制职位说明书 职位评价 职位等级 7 五 职位分析的含义 含义 职位分析 jobanalysis 就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来 从而使其他人能了解这个职位的过程 它所要回答的主要是5W1H 组织通过职位分析可以得到两类信息 第一类信息被称为职位描述 jobdescription 第二类信息被称为任职资格 jobspecification 8 六 职位说明书的编写 9 第二节职位评价技术 10 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 1 内涵 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程 2 职位评价方法分类 所使用的比较方法 所使用的分析方法 考虑职位要素 考虑整体职位 要素比较法 计点法 排序法 分类法 职位与职位比较 职位与尺度比较 11 1 工作评价方法的选择具体 2 制定或购买工作评价方案 3 建立工作评价委员会 4 评价人员的培训 5 评价方案文本化 6 评价工作的开展 7 建立沟通机制与申诉机制 二 职位评价工作的主要步骤 12 二 职位评价方法之 排序法 一 排序法的内涵及其分类1 定义排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列 13 2 类型直接排序法 从最高到最低排列 交替排序法 最高 最低 最低 配对比较法 矩阵对比 循环赛 14 3 直接排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书 接待员清洁工 15 4 交替排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师 秘书 接待员清洁工 最高 次高 最低 次低 16 5 配对比较法举例 职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A 6总裁职位B 5副总裁 首席建筑师职位C 3高级技师职位D 1技师职位E 0秘书 接待员职位F 1评估师职位G 4设计师 17 二 排序法的操作步骤 1 获取职位信息 2 选择报酬要素并对职位进行分类 3 对职位进行排序 4 综合排序结果 18 三 排序法的评价 优点1 快速 简单 2 费用低 3 容易解释 缺点1 在排序方面各方可能难以达成共识 2 评价的一致性难以保证 3 职位之间的差距大小无法得到解释 4 可能夹杂个人偏见 5 职位数量太多时难以使用 15种可能是一个界限 19 三 职位评价方法之二 分类法 一 分类法的定义及操作步骤1 定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 类别 之中的职位评价方法 20 2 操作步骤 1 确定合适的职位等级数量 2 编写每一职位等级的定义 3 根据职位等级定义对职位进行等级分类 21 二 分类法举例 某工程公司 等级分类定义举例1级 办公室一般支持职位一般情况下 办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作 这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务 操纵办公室中的一些常规设备 如传真机 复印机 装订机等 文件存档以及邮件的归类和传递 这些职位通常要遵守标准的办事程序 同时处理一些日常的事务 一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理 要求从事这些职位的人具备基本的办公设备知识 并且了解一般性的办事程序 这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员 22 三 分类法的优点与缺点 优点简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 一旦定义明确 管理起来较为容易 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用 可以将各种职位容纳到一个系统之下 缺点在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 职位等级描述留下的自由发挥空间太大 可能范围太宽或太窄 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果 对职位要求的说明可能会比较复杂 对组织变革的反应不太敏感 23 四 职位评价方法之三 要素计点法 计点法 一 组成要素 1 报酬要素 一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征 这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成 2 数量化的报酬要素衡量尺度 3 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 24 二 计点法的设计步骤 步骤一 选取报酬要素并加以定义 责任 技能 努力 工作条件 承担责任 决策的影响 对人力资源 财务资源以及物力资源的控制情况技能要求 工作知识 教育程度 经验 分析能力 创造力 灵活性等 努力程度 体力和脑力的发挥程度 工作条件 完成工作时的环境状况 25 步骤二 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以区分和等级界定 报酬要素 自主性 等级定义举例 为公司确定战略定位 并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标 确定管理路线 并且对职能单位的总体结果负责 在公司战略导向范围内制订总体公司政策 就下属所提出的例外问题解决建议进行决策 所负责公司总体目标达成情况每年接受审查 在公司总体政策和程序范围内履行职责 协助制订公司政策和程序 在出现例外时 频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议 根据公司的具体政策和程序执行任务 可能需要根据例外情况作出适应性调整 职位需要接受定期的检查 可随时向管理人员求助 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排 工作经常要接受上级管理人员的检查 5级 4级 3级 2级 1级 26 步骤三 确定不同报酬要素在职位评价体系中的 权重 或相对价值 知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计 20 5 25 25 10 10 5 100 报酬要素 报酬要素权重 27 步骤四 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 1 确定职位评价体系的总分数或总点数2 确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值 1 几何方法 2 算术方法 28 举例 报酬要素等级的点数确定 1 知识 200 12345 报酬要素 等级 7091118154200 4080120160200 12345 1823303850 1020304050 12345 88114148192250 50100150200250 几何法 算术法 身体技能 50 监督责任 250 29 举例 报酬要素等级的点数确定 2 决策 250 12345 报酬要素 等级 88114148192250 12345 35465977100 20406080100 12345 几何法 算术法 预算影响 100 沟通 100 50100150200250 35465977100 20406080100 30 举例 报酬要素等级的点数确定 3 3 工作条件 50 12345 报酬要素 等级 几何法 算术法 合计 1020304050 1000 1000 1823303850 注 在几何方法中 从每一报酬的1级到5级点值是以30 的幅度递增的 数据经过四舍五入后取整数 31 步骤五 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 步骤六 根据点数高低将所有被评价职位进行排序 然后根据划分出来的点值范围 确定职位的等级结构 32 计点法评价方案举例 33 二 计点法的优缺点 优点评价更为精确 评价结果更容易被员工所接受 允许对职位之间的差异进行微调 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较 评价尺度容易使用 广泛应用于蓝领和白领职位 明确指出了比较的基础 能够反映组织独特的需要和文化 传达组织认为有价值的职位要素 在法律上更容易得到辩护 缺点方案的设计和应用耗费时间 要求进行详细的职位分析 有时可能会用到结构化的职位调查问卷 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性 被认为只适用于管理类职位 容易僵化 34 三种常用职位评价方法的比较 客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性 衡量标准 差低低差轻容易低简单强 排序法 分类法 差低 中中等差 中轻容易低 中较简单强 计点法 中等中 高中 高中 高中较容易 取决于计划 中 高较复杂强 定制时 35 五 职位评价方法之四 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法 其操作步骤是 P100获取职位信息 确定报酬要素 选择典型职位 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 将每一典型职位薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 建立典型职位报酬要素等级基准表 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 36 报酬子要素定义 2 1 1 知识 Knowledge 可以通过正规教育 生活经验 工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息 知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下 就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题 2 身体能力 PhysicalAbility 身体灵活性 手眼协调性以及攀登 伸臂 弯曲等身体运动的平衡性与协调性 3 体力耗费 PhysicalEffort 除了包括有力量要求的活动之外 还包括对感官注意力 如看 听 嗅 触摸等 之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力 如电路板技工 飞机技师以及控制板操作员等 的要求 4 沟通 Contacts 包括内部沟通和外部沟通 它所关注的是沟通的频率 方法及其目的 37 报酬子要素定义 2 2 5 对他人的责任 ResponsibilityforOthers 监督活动 包括对员工的指导与培训 协助进行员工甄选和开发活动 提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等 6 责任 Responsibility 主要是指管理方面的要求 包括制订 监控或批准预算 以及对人 职能或者组织单位进行管理监督 同时还要求对结果承担责任 7 工作条件 WorkingConditions 包括会受到机械或者系统 重复性运动 屏幕闪烁 噪音 肮脏 伤害或危险等严重影响的工作环境 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等 8 自主性 Autonomy 所获得的监督指导的类型以及频率 职位承担者是如何运用信息的 如运用现有政策 适应这些政策的要求 制订全新的政策等等 38 报酬要素权重的确定方法 一 运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重 二 运用统计学技术或者数学技术来进行决策 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价 基准职位是指那些可以作为统一 标准 的职位 基准职位存在于大多数组织中 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较 对于每一种基准职位都要确定一个总价值 TotalValue 公式 总价值可以用市场价值 当前薪资 总点数或者通过排序获得的序数价值 如所在等级 等来表示 然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值 可以解决要素的重叠问题 39 报酬要素等级点数确定公式 几何方法等比递增 在总点数的分布中产生较大范围的跨度 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比 容易向员工解释 公平性更强 算术方法等量递增 在总点数的分布中产生较小范围的跨度 比较容易计算 几何法等比递增幅度计算公式 其中 PV 报酬要素最低等级点数 FV 报酬要素最高等级点数 n 代表最高和最低等级之间的等级数量 I 代表等比递增幅度 40 基准职位的选取 基准职位或典型职位 BenchmarkJob 的内容是广为人知的 相对稳定的 而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致 这些职位的人员供给与需求相对稳定 不会经常发生变化 它们代表了所要研究的整个职位结构 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作 41 XX公司职位评要素定义与分级19 2 42 XX公司职位评要素定义与分级19 11 43 某公司职位评价 工人岗 报酬要素的分级 44 典型的职位评价方案 美国HayGroup职位评价体系 职位共同要素职位之所以存在 是为了实现最终目的 而为了实现最终目的 任职者必