第一章-管理与管理理论PPT课件.ppt

可编辑 1 管理学 第一章管理与管理理论 主讲 朱永虹安徽财经大学工商管理学院 可编辑 2 一 学习目的二 学科性质与学习方法三 考核方式四 教学内容 可编辑 3 课程内容体系 第一篇 总论管理与管理理论道德与社会责任第二篇 决策与计划决策计划战略性计划第三篇 组织组织与设计人力资源管理 第四篇 领导与激励领导激励第五篇 控制第十章控制与控制过程第六篇 创新第十一章创新与创新管理第十二章组织变革与组织创新 可编辑 4 古代中国的用人之道 刘邦与项羽 刘邦 运筹帷幄之中 决胜千里之外 吾不如张良 镇守国家 安抚百姓 不断供给军粮 吾不如萧何 率百万之众 战必胜 攻必取 吾不如韩信 三位皆人杰 吾能用之 此吾所以取天下者也 可编辑 5 古埃及的项目管理 金字塔的建造 金字塔是如何建成的 建造者不是奴隶而是技术精湛的工人 书记员 监工中的监工 带队负责 金字塔管理体系 可编辑 6 楼歪歪 工程 可编辑 7 为什么建造技术上去了工程质量先来了 可编辑 8 马萨诸塞车祸 对管理的重要意义 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认 管理不仅是一种活动 还是一种职业 随着所有权和管理权的分离 横向的管理分工开始出现 这不仅提高了管理效率 也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础 具有管理才能的人员掌握了管理权 直接为科学管理理论的产生创造了条件 为管理学的创立和发展准备了前提 1841年10月5日 可编辑 9 本章教学内容 第一节管理的概念第二节管理者的角色与技能第三节管理理论的形成与发展 可编辑 10 本章重点管理的定义 管理的职能本章难点管理理论发展的脉络 可编辑 11 第一节管理的概念 一 管理的定义二 管理的职能三 管理的科学性与艺术性四 道德和社会责任 可编辑 12 一 管理的定义 一 国外学者的观点 二 本书的基本观点 可编辑 13 一 国外学者的观点 艺术 观 过程 并强调效率 观 资源 观 职能 观 可编辑 14 艺术 观 福莱特 1942 通过其他人来完成工作的艺术 可编辑 15 罗宾斯和库尔塔 1996 管理是指和其他人一起并且通过其他人有效地完成工作的过程 过程 并强调效率 观 可编辑 16 刘易斯 1998 管理是指有效支配和协调资源 并努力实现组织目标的过程 资源 观 可编辑 17 普伦基特和阿特纳 1997 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能 计划 组织 人员配备 领导和控制 和利用各种资源 信息 原材料 货币和人员 来制定并实现目标的活动 职能 观 可编辑 18 二 本书的基本观点 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标 通过各项职能活动 合理分配 协调相关资源的过程 可编辑 19 第一管理的载体是组织第二管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程第三管理的对象是相关资源第四管理的职能活动包括决策 计划 组织 领导和激励 控制和创新第五管理的目的是为了实现既定的目标 可编辑 20 可编辑 21 90年代中期 国家进行了金融体制改革 国有银行开始向商业银行转变 在这种形势下 各行纷纷打算拓展自己的业务 某银行也制定了一个长远规划 通过不断增设营业部 在五年之内 把每年的储蓄额提高到20亿元 规划中的另一个目标是 一旦每年的储蓄额达到20亿 那么年利润要达到2亿元 经过几年的努力 该行在各地开设了20个营业部 而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标 只有一件事出了差错 它不是赚了2亿元 而是亏了近5000万元 使自身陷入困境 连掉头的机会也微乎其微 答 有效果 无效率 可编辑 22 二 管理的职能 前人的观点本书观点各个职能的关系 可编辑 23 一 前人的观点 法约尔 1916 工业管理与一般管理 计划 组织 指挥 协调和控制孔茨和奥唐内尔 1955 教科书 计划 组织 人员配备 指导和控制赫伯特 a 西蒙 管理就是决策 可编辑 24 二 本书观点 决策计划组织领导和激励控制创新 可编辑 25 管理的职能 计划 组织 领导 控制 制定目标实施途径与具体方案 怎么做 实现资源和活动的最佳配置 通过什么来做 激励组织成员完成组织目标 如何做得更好 衡量实际工作 矫正偏差 到底做得怎么样 制定组织目标及组织发展方向 做什么 决策 可编辑 26 执行管理职能所需的时间 可编辑 27 管理职能 指出以下五种情形描述的是管理职能的哪一种 或是否是非管理职能 a 计划b 组织c 领导d 控制e 非管理职能 1 管理者向员工演示如何调试机器 2 管理者决定在前半个轮班中生产多少件产品 3 一名员工多次缺勤 管理者询问其原因并与之讨论如何提高出勤率 4 管理者主持面试 选择接替一位退休员工位置的人选 5 管理者修复机器故障 可编辑 28 三 各个职能的关系 信息获取 创新 决策 计划 组织 领导 控制 第一决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 第二组织 领导和控制旨在保证决策的顺利实施 第三创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中 可编辑 29 案例 管理者的职能 王新是一家生产小型机械的装配厂经理 每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单 清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的 另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况 一天 王新与往常一样带着他的清单来到了办公室 他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告 他的工厂每天24小时连续工作 各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告 说明这班次开展了什么工作 发生了什么问题 看完前一天的报告后 王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会 会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施 王新在白天也参加一些会议 会见来厂的各方面访问者 他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表 有些则是工厂的客户 此外 有时也有一些来自地方 省 国家政府机构的人员 总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察 当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候 王新常常会发现一些问题 并将他们列入到他那待处理事项的清单中 王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作 而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的 他似乎总是在处理某种危机 他不知道哪里出了问题 为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢 试回答下面的问题 从管理职能的角度 可以对王新的工作做一种什么样的分析 可编辑 30 三 管理的科学性和艺术性 一 管理的科学性管理作为一个活动过程 具有基本客观规律 强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论的方法为指导 掌握科学的方法论 可编辑 31 二 管理的艺术性 强调管理的实践性特征 管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合 同时还要有灵活的技巧 艺术是指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果 可编辑 32 三 管理的科学性和艺术性的关系 有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的 要保证管理的成功 管理者还必须懂得如何在实践中运用科学的理论 可编辑 33 四 道德与社会责任 一 四种道德观 二 影响管理者道德素质的因素 三 提高员工道德素质的途径 四 两种社会责任观的比较 可编辑 34 思考 一个推销员贿赂一个采购代理员是道德的吗 那么如果这笔贿赂款是出自他自己的销售佣金会有什么区别吗 有人将公司的汽车作为私用道德么 或者说百事可乐公司在欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用道德么 还有一个最常见的问题 你们在座的每一位同学 有谁从来都没有作弊 你认为考试作弊是不道德的行为么 可编辑 35 定义 道德是指那些用来明辨是非的规则或原则 可编辑 36 一 四种道德观 功利观权利观公平观社会观 可编辑 37 功利观 观点 强调利益至上 功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益 优点 对效率和生产率的提高有促进作用 并符合利润最大化的目标 缺点 会造成资源配置的扭曲 尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下 同时 功利主义也会造成一些利益相关者的权利被忽视 可编辑 38 权利观 观点 认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 优点 保护了个人的基本权利 能够增加员工的积极性和工作热情 缺点 有时候管理者把个人的权利保护看得比工作的完成还重要 往往会降低劳动生产率或效率 可编辑 39 公平观 观点 接受公平观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资 因为在他们看来 最低工资不足以维持该员工的基本生活 优点 保护了弱势群体的利益 缺点 可能不利于培养员工的风险意识和创新精神 可编辑 40 社会观 又可称之为综合观 他把实证和规范两种方法结合起来 这种道德观综合了两种契约 这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则 从而决定什么是对的 什么是错的 可编辑 41 研究表明 大多数的生意人对道德行为持功利主义态度 因为功利主义与诸如效率 生产率和高额利润之类的目标相一致 随着个人权利和社会公平越来越受到重视 功利主义遭到了越来越多的人的非议 因为他在照顾多数人的利益的时候忽视了个人或少数人的利益 如何从非功利的角度进行决策 对管理者来说无疑是一个挑战 可编辑 42 二 影响管理者道德素质的因素 道德发展阶段 个人特征 结构变量 组织文化 强 弱 问题强度 可编辑 43 可编辑 44 可编辑 45 结论 首先 人们以前后衔接的方式通过六个阶段 他们逐渐顺着阶梯向上移动 一个阶段接着一个阶段 不能跨越 其次 不存在道德发展水平持续发展的保障 一个人的道德发展可能停止在任何一个阶段 再次 大部分成年人处于阶段四上 他们局限于遵守社会准则和法律 其行为往往时符合道德的 可编辑 46 研究发现 有两种个性变量影响着人们的行为 这些行为的依据是个人的是非观念 这两种个性变量是自我强度和控制中心 自我强度是衡量个人自信心强度的一个个性尺度 自我强度高的人往往能够克制不道德行为的冲动 并遵循自己的信条 换言之 他们更可能做自己认为正确所事 控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征 内控的人认为他们自己掌握自己的命运 会为其行为承担一定的责任并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为 可编辑 47 问题强度 一个从未想过闯入老师的办公室偷看一份会计学考试试卷的学生 也不会去向上学期参加了同一位老师会计学课程考试的朋友打听上学期的考题是什么 类似的 一个管理者如果认为拿一些办公用品回家不算什么的话 他很可能会牵连到贪污公款的事件当中去 这些例子描述了影响一个管理者道德行为的最后一个因素 道德问题本身的强度 问题强度的决定因素有六个 如图所示 可编辑 48 有多少人会受到伤害 可编辑 49 三 提高员工道德素质的途径 挑选具有较高道德素质的员工建立道德准则设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面的评价建立正式的保护机制 可编辑 50 四 两种社会责任观的比较 社会责任与利润取向的关系古典观视角 企业的唯一目标是追求利润 在股东利益最大化过程中 自然也就实现了社会最大化的福利 社会经济观视角 企业不仅要对股东负责 还要对其他利益相关者负责 企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资 并且 这种投资从长期看可以使企业的收益增加 可编辑 51 本书观点 尽管在社会责任的问题上同时存在两种观点并且每种观点所界定的企业社会责任差别很大 但本书认为企业应当承担一定的社会责任 但这种社会责任的承担是有限制的 即企业在日常的经营过程中应关注那些些本对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持 避免 企业办社会 可编辑 52 第二节管理者的角色与技能 一 管理者的角色二 管理者的技能 可编辑 53 一 管理者的角色 亨利 明茨伯格 思考 在一家小型制造公司里 有些人操作机器 有些人打印信件 而管理者似乎只是坐在办公室里 有时签发文件 有时与人谈话 那么 而管理者在做什么 可编辑 54 管理者的角色 HenryMintzbery 可编辑 55 在人际关系方面的角色 管理者首先要扮演好代表人的角色 这是一种最基本又最简单的角色 承担这种角色 管理者要在所有的礼仪事务方面代表其组织 作为领导者 经理要处理好同其下属的关系 对组织成员做好激励和调配工作 作为联络者 经理要同组织以外的其他管理者和其他人相互交往以维护自身发展起来的外部关系和消息来源 从中得到帮助和信息 可编辑 56 信息方面的角色 作为监督者 管理者要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解 进而成为组织内外部信息的神经中枢 管理者可以通过观察并分析企业内外状况识别潜在的机会和威胁 作为传播者 管理者要把外部信息传播给他的组织 并把内部信息从一位下属传播给另一位下属 作为发言人 管理者要把组织的有关信息传递给组织以外的人 一方面 要传递给对组织有重要影响的人 如董事会和更上一层次的管理当局 另一方面 要传递给组织之外的公众 包括供应商 同级别的人 政府机构 顾客 新闻媒体以及竞争对手 可编辑 57 决策方面的角色 一是寻找机会 指定方案 从事变革 并对某些方案的设计进行监督 二是在组织面临重大的 未所预料的故障时 采取补救措施 三是负责对组织所有的资源进行分配 事实上就是作出或批准所有重大的组织决定 四是代表组织参加与外界的重要谈判 可编辑 58 大量的后续研究人员在不同的组织中和不同的管理层次上检验了明茨伯格的角色分类的有效性 研究证据一般都支持管理者角色的概念 无论是在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上 管理者都在履行着类似的角色 不过研究表明 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而发生变化 特别是像信息传播者 代表人 联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层 而领导者的角色一般在低层管理者身上表现得更加明显 可编辑 59 管理角色 指出以下五种情形属于哪一种管理角色 a 人际b 信息c 决策 1 管理者与工会代表谈判签订新用工合同 2 管理者向员工演示如何填写某些表格 3 管理者早晨起来后喝着咖啡阅读 华尔街日报 4 管理者开发新的全面质量管理技术 5 销售经理处理顾客投诉 可编辑 60 二 管理者的技能 罗伯特 卡茨认为 管理者在有效地行使其活动时 必须具备以下三种技能 技术技能人际技能概念技能 可编辑 61 技术性技能 TechnicalSkill 运用管理者所监督的专业领域中的过程 惯例 技术和工具的能力指能够运用特定的程序 方法 技巧处理和解决实际问题的能力 也就是说 对某一特殊活动 特别是包含方法 过程 程序或技术的技能 的理解和熟练程度 一 三种技能的内涵 可编辑 62 人际关系技能 HumanSkill 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作 并能够在他领导的小组中建立起合作的能力 人际关系技能包括沟通 协作 激励 合作等 也包括团队精神和团队工作方式 一 三种技能的内涵 可编辑 63 概念性技能 ConceptualSkill 将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力概念性技能主要表现为创新与变革能力 系统分析和解决问题的能力 驾御全局的能力 一 三种技能的内涵 可编辑 64 管理技能 分析下列五种情形分别属于哪一种管理技能 a 技术技能b 人缘与沟通技能c 概念与决策技能 1 感受事物整体和各部分之间关系的能力 2 激励员工做好工作的能力 3 执行具体任务 如计算机数据录入的能力 4 确定工作是否出现误差和予以改进的能力 5 起草备忘录和信件的能力 可编辑 65 各种层次管理所需要的管理技能比例 概念技能 概念技能 概念技能 技术技能 技术技能 技术技能 人际技能 人际技能 人际技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 可编辑 66 有效的管理者 成功的管理者 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者 思考 可编辑 67 第三节管理理论的形成与发展 管理理论发展的脉络泰罗的 科学管理 理论法约尔的一般管理理论韦伯的 理想的行政组织体系 理论梅奥的人际关系理论彼得 圣吉的学习型组织理论 可编辑 68 一 管理理论发展的脉络 一 古代的管理思想 二 企业管理实践 三 管理理论的发展 1 氏族内部的男女分工2 古代埃及的金字塔3 中国的万里长城和兵马俑4 现代的视窗软件 火星探测行动 可编辑 69 一 古代的管理思想 原始社会的氏族会议 首领安排组织活动 进行简单分工协作 这种原始的管理奠定了人类管理的最基本形态 中国的国家经济宏观管理思想 管子 战略和权变管理思想 孙子兵法 人治礼治的行政管理思想 论语 无为而治的自然管理思想 老子 组织结构 管理幅度等组织管理思想 埃及专业化分工思想 希腊柏拉图 可编辑 70 二 企业管理实践 自然经济是主要经济发展的经济形式 手工劳动是经济发展的主要手段 家庭作坊是经济发展的基本单位 管理缺乏产生的土壤 英国工业革命带来了早期科学管理实践的繁荣 英国早期的科学管理实践美国的科学管理实践先驱 可编辑 71 英国早期的科学管理实践 小瓦特 组织和管理 和博尔顿 营销 的科学管理制度 生产管理和营销方面 按生产流程对机器 生产计划 作业标准进行管理 实行零部件生产标准化 研究市场动态 进行预测 成本管理方面 详细记录和先进的监督制度 人事管理方面 制定培训和发展计划 根据工作研究成果确定工资支付办法 由职工委员会管理福利制度 欧文 英 的人事管理 纺织厂试验 人事管理之父 开创了企业重视人的地位和作用先河 巴贝奇 英 的作业研究和报酬制度 工作方法的研究 早在泰勒之前就把科学方法应用与管理实际 报酬制度的研究 工人收入 工作性质决定的固定工资 生产率贡献决定的利润 增进生产率的建议 可编辑 72 美国的科学管理实践先驱 马萨诸塞车祸 1841 美 与所有权与管理权的分离 第一次企业管理中所有权和管理权分离 管理职业化 出现横向管理分工 提高了效率 奠定了组织形式的进一步发展 为科学管理理论的产生创造了条件 美国铁路管理佼佼者丹尼尔 麦卡勒姆提出了岗位责任制 工作报告制和考核晋级制度等一系列铁路管理制度 美国铁路日报 编辑亨利 普尔发展了丹尼尔 麦卡勒的思想 提出了组织 信息报告制度和记录下的通讯联系等三条管理原则 亨利 汤 美国耶鲁汤尼制造公司的总经理 的收益分享制度 按部门业绩支付部门职工报酬 可克服利润分享带来的部门业绩好坏不分 保证工资 部门科学确定工作标准和生产成本 超额部分由部门员工所得 定额3 5年不变 哈尔西 美 的奖金方案 指出计时工资 计件工资 利润分享以及汤尼公司工资制度的弊端 认为每个工人的奖金应该为 每天的 保证工资 以工人过去业绩为标准 超额者发工资率1 3的奖金 并指出这种奖金制度的四点优点 工人工资有保证 以劳定奖 减少劳资纠纷 得到奖金只是超额的一小部分 老板不会总减少工资率 鼓励工人超越过去 金融家和企业家约瑟夫 沃顿于1881年向宾夕法尼亚大学捐资10万美元 建立了世界上第一所专门从事工商管理人才培训的管理学院 沃顿商学院 可编辑 73 管理活动 管理思想 管理理论 可编辑 74 脉络图 时间线索 早期的管理实践与管理思想 19世纪末之前 古典管理理论阶段 19世纪末 20世纪30年代 行为科学阶段 20世纪30年代 60年代 现代管理理论丛林阶段 20世纪60年代 80年代 当代管理理论的探索阶段 20世纪80年代以后 可编辑 75 1 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 内容 主要从工作 作业活动和管理工作 的角度研究管理问题 旨在寻找科学的工作方法和基本的管理原则 古典管理理论可进一步分为两大理论体系 以弗雷德里克 泰勒为代表的科学管理理论 另一种是以法国的亨利 法约尔和德国的马克斯 韦伯为代表的古典组织理论 可编辑 76 2 20世纪20年代开始的 人际关系 行为科学 理论 内容 运用心理学知识研究管理实践中人的问题 包括人的本性和需求 行为的动机 尤其是生产中的人际关系等等 通过对职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究 进而调节组织中的人际关系 提高生产效率 埃尔顿 梅奥 亚伯拉罕 马斯洛 道格拉斯 麦格雷戈等为行为科学理论做出了巨大贡献 可编辑 77 3 二战之后形成的管理丛林 哈罗德 孔茨最早提出了管理丛林的概念 并发表了 管理理论的丛林 1961 和 再论管理理论的丛林 1980 两篇具有学术价值的论文 他把管理理论和学说归纳为11个学派 经验或案例学派 人际关系学派 群体行为学派 合作社会系统学派 社会技术系统学派 决策学派 系统学派 管理科学学派 权变学派 管理角色学派和经营管理学派 可编辑 78 4 20世纪80年代以后的当代管理理论 1 20世纪80年代的管理比较研究 2 20世纪90年代的管理反思 可编辑 79 1 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪70年代 石油危机 美国经济增长停滞 而日本同样经济仍快速增长 一跃成为世界第二 1973年美国教授威廉 大内和理查德 帕斯卡尔进行了比较研究 Z理论 美国企业界如何迎接日本的挑战 追求卓越 美国优秀企业的成功经验 日本企业的管理艺术 等管理畅销著作是这一阶段研究成果的代表 这一时期的比较研究倡导一个共同观点 即企业文化是企业管理工作的核心内容之一 强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键 这一时期的比较研究还集中讨论了软管理与硬管理的区别与联系 其中软管理主要是指人员 技能 作风 崇高目标等 硬管理是指战略 结构 制度等硬要素 关于企业是否承担社会责任的讨论也不断深入 可编辑 80 2 20世纪90年代的管理反思 一方面管理学更加重视战略问题 哈弗大学教授迈克尔 波特在20世纪80年代出版 竞争战略 与 竞争优势 全面带动了一股强劲的战略研究热潮 1990普拉赫拉德和哈默将研究视角从竞争优势转向核心竞争力 20世纪90年代中期 美国学者维尼教授提出超强竞争理论 明确提出要取得竞争优势必须摧毁自己的优势 行事无常 快速行动瓦解竞争对手 1997年法国教授金昌为提出了价值创新理论 强调打破传统的战略分析逻辑 改变竞争规则 另一方面 20世纪90年代管理学界涌现一股重新思考 重新设计的浪潮 强调公司再造 再设计等 进入新世纪以来 企业家精神又成为管理理论与实践的一个核心主题 可编辑 81 理论比较 可编辑 82 泰罗的 科学管理 理论 工作定额原理能力与工作相适应原则标准化原理计件工资报酬制度计划职能与执行职能相分开原则职能工长制例外原则工人与雇主间一次彻底的 精神革命 与 思想变革 可编辑 83 1 工作定额原理 科学管理 的中心问题是提高效率 基本出发点 确定合理的日工作量 旨在提高劳动生产率 可编辑 84 2 能力与工作相适应原则 必须为工作挑选 第一流的工人 一是此工人的能力最适合做这种工作 二是该工人必须愿意做这项工作 可编辑 85 3 标准化原理 使工人掌握标准化的操作方法 使用标准化的工具 机器和材料 在标准化的作业环境下进行最有效的生产 可编辑 86 4 差别计件报酬制度 采取差别计件制的刺激性付酬制度 计件工资按完成定额的程度而浮动 工资支付的对象不是职位 而是工人 可编辑 87 根据工人完成标准的情况 有差别地给予计件工资 E NRL 产量在标准100 以下时 E NRH 产量在标准100 以上时 式中 E 工人所得工资N 完成产品或工作的数量RL 表示低计件工资标准RH 表示高计件工资标准 例 假设每日工作10小时 标准产量为10件 低计件工资标准为1 8元 件 高计件工资为2 4元 件 甲产量为8件 乙产量为12件 则 可编辑 88 E甲 8 1 8 14 4 元 E乙 12 2 4 28 2 元 可编辑 89 5 计划职能与执行职能相分开原则 用科学的工作方法取代经验工作方法 由管理部门按科学规律制定计划 专门从事计划职能的为管理者 从事计划职能执行的为劳动者 可编辑 90 6 职能工长制 将管理工作细分 使所有的管理者只承担一项职能 此时 一个工人须接受多头领导 可编辑 91 7 例外原则 规模较大的企业 应当把例行的一般性日常事务交给下级管理人员处理 而高级管理人员自己只保留例外事项的决定和监督权 可编辑 92 8 工人与雇主间一次彻底的 精神革命 与 思想变革 增强责任观念 使工人和管理者双方把注意力从盈利分配转到增加盈余上来 并用友好合作和互相帮助代替对抗与斗争 可编辑 93 二 对 科学管理 理论的评析 1 泰罗科学管理理论的贡献 创立了一套具体的科学管理方法 提高了劳动生产率 管理职能与执行职能的分立 为管理理论的创立和发展提供了基础 可编辑 94 2 泰罗科学管理理论的弱点 没有充分认清工人与资本家间剥削与被剥削的关系本质 片面地视工人为纯粹的 经济人 忽视了集体的力量 解决的只是个别具体工作的作业效率问题 并没有解决企业整体的经营和管理问题 可编辑 95 法约尔的一般管理理论 一 企业的基本活动与管理的五项职能 商业的财务的安全的 采购销售和交换 资金的筹措和使用 财产和人身保护 主管人员的活动技术的管理的会计的 生产 制造 计划组织指挥协调控制 盘点成本及统计 可编辑 96 二 14项管理原则 劳动分工 职权和职责 纪律4 命令的统一 统一指挥 指导的统一 统一领导 个人利益服从整体利益 报酬 集中化 9 等级链 秩序 11 公正 人员的稳定 13 创新意识 团结精神 可编辑 97 韦伯的 理想的行政组织体系 理论 韦伯的 理想的行政组织体系 特点明确分工权力体系员工的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中成员之间的关系以及组织与外界的关系是以理性准则为指导 可编辑 98 韦伯的 理想的行政组织体系 理论 三种权威 个人崇拜式权威传统式权威理性 合法权威 理想组织形式的基础 可编辑 99 梅奥人际关系学说 霍桑实验 人际关系学说的主要内容对人际关系学说的评析 可编辑 100 一 霍桑实验 HawthorneStudies 1924 1932年1927年美国哈佛大学教授 管理学家梅奥 EltonMayo 在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验 并由此提出了人际关系学说 试验分为四个阶段 照明试验 继电气装配工人小组 大规模访谈 接线板接线工人小组试验 可编辑 101 二 人际关系学说主要内容 企业中的工人是 社会人 不只是单纯的 经济人 企业中存在 非正式组织 满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键 可编辑 102 三 对人际关系学说的评价 1 贡献 强调改变对工人的态度和监督方式 提倡下级参与企业的各种决策 以此来改善人群关系 提高职工士气 设立意见箱 允许职工对作业目标 作业标准和作业方法提出不同意见 重视管理干部自身的人群关系以及协调人群关系的能力 重视 利用和倡导各种非正式组织 2 Limitations Ignoredworkers rationalsideandtheformalorganization scontributiontoproductivity Researchfindingslaterover tunedthesimplisticprescriptionthathappyworkersarealwaysmoreproductive 可编辑 103 六 彼德 圣吉的学习型组织