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第三章管理职能 组织 曹忠鹏zpcao 东北大学工商管理学院 1 组织职能 组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力 小詹姆斯H唐纳利 2 组织职能 组织职能概述职位设计部门化与组织结构设计职权配置人员配备组织结构的整合组织的变革与发展 组织职能概述 组织的含义组织工作的步骤组织设计的原则组织设计的影响因素 组织的含义 在管理学中 组织有两方面含义 1 作为实体 Entity 的组织 Organization 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调 从而具有相对稳定的内部结构和功能 并具有一定边界的社会团体 2 作为涉及活动过程 Process 的组织 Organizing 是指为了实现组织目标 对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程 组织职能 组织职能是管理的第二项职能 为了实现目标和计划 无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关 都要把所拥有的人 财 物资源有效地配置起来 将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员 建立起它们之间既有分工又有合作的关系 这种关系就形成了一种框架或结构 组织工作的目的 就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构 简言之 管理的组织职能就是建立 维护并不断改进组织结构的过程 金刚石和石墨的结构 组织工作的步骤 职位设计部门划分组织结构设计职权配置人员配备协调和整合变革与发展 组织工作的步骤 职位设计 明确目标 计划和任务 配备人员 授予职权 协调整合 部门划分与结构设计 组织设计原则 统一指挥原则形成等级链 包括等级链必须是连续的 不能中断 任何下级只能有一个直接上级 不允许越级指挥 职能机构无权干涉直线指挥系统的工作权责对等原则强调权责对等 因为职权和职责是相辅相成的 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的 组织设计原则 合理管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度 管理幅度与管理层次的关系 反比关系影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境等 组织设计原则 1 2 7 3 5 4 6 1 1 1024 4 256 16 64 4096 512 64 8 4096 跨度为4 跨度为8 组织层次 多出780人 组织设计原则 分工协作原则各部门之间既有分工又有协作 因事设职与因人设职相结合的原则精干高效原则精干是机构少 人员精 高效是工作效率和工作质量高 影响组织结构设计的因素 组织战略组织环境组织规模技术组织生命周期 职位设计 组织可以看作是由各种各样的职位 职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体 职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位 职位工作内容的确定 应该既考虑工作效率的要求 同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足 以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中 确定出职位的合理广度和深度 从历史上看 职位设计经历了如下一些变迁和发展 在20世纪上半叶以前 职位设计是与劳动分工 工作专业化意义相同的 管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单 狭窄 易做 专业化分工的好处前面已经介绍过 但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响 因此 后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上 按照专业化分工原则设计职位 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想 职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围 另一种相似的做法是 让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去 此称为 职位轮换 职位扩大化 职位扩大化是指工作的横向扩展 职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容 也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度 使其体验工作的内在意义 挑战性和成就感 职位丰富化设计 就是要将部分管理权限下放给下级人员 是其在一定程度上自主决定工作的内容 工作的方法 工作的进度等等 职位丰富化 上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的 当职位设计是围绕群体而不是个人时 就形成了工作团队 工作团队是由一些为了实现一定目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体 现在 工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案 越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力 工作团队 部门划分与组织结构设计 部门划分的基本方法典型的组织结构类型 部门划分 职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化技术或设备部门化时间部门化 职能部门化 优点 有利于确保组织的主要基本活动得到重视 遵循了专业化原则 有利于提高人员使用效率 简化培训工作 利于高层严格控制 缺点 部门间协调较困难 忽视组织整体利益 各部门的绩效和责任难以评价 不利于培养综合管理人才 总经理 人事部 财务部 销售部 生产部 研发部 产品部门化 优点 有利于采用专门设备 充分发挥人员技能 也有利于产品和服务的改进与发展 有利于明确利润责任和贡献 有利于锻炼独当一面的管理者 缺点 要求部门主管有全面的管理能力 各产品部门独立性较强而整体性则较弱 由于各产品分部也需要保持职能部门或只能人员而使部门重叠 管理费用增加 总裁 副总裁手机 副总裁电脑 副总裁电视机 地区部门化 优点 有利于鼓励地方参与决策 有利于管理者注意当地市场的需要和问题 生产当地化有利于降低运输费用并缩短交货时间 有利于培养能力全面的管理者 缺点 机构重叠使费用增加 总部对地方的控制难度加大 要求管理者具有全面的管理能力 销售副总裁 东部区 南部区 西部区 顾客部门化 优点 有利于重视顾客的需要 增加顾客的满意程度 有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍 缺点 按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难 管理者必须熟悉特定顾客的情况 有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分 总裁 政府机构部 批发部 零售部 组织结构设计 组织结构的含义组织结构设计的内容典型组织结构类型 组织结构含义 组织结构 OrganizationStructure 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式 或者说是一个组织内各要素的排列组合方式 组织结构设计的内容 部门划分 横向是根据不同标准 将组织活动分解为不同的岗位和部门任务 按不同标志进行划分 其标志有人数 时间 职能 工艺 产品 区域 用户等管理层次确定 纵向分工是根据管理幅度的限制 确定管理层次 并规定各层次管理人员的职责和权限 组织结构的类型 直线制职能制直线 职能制事业部制矩阵制网络结构 直线制组织结构形式 直线制图示 厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组 直线制组织结构 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责 正规化程度低优点 统一指挥 垂直领导 沟通迅速 维持成本低 责任明确 简单灵活缺点 对最高领导要求高 过分依赖个人有风险 对成长后的组织不适用适用范围 小型企业 技术 产品单一 职能制组织结构形式 职能制图示 厂长 职能科室2 职能科室1 职能小组 职能小组 职能制组织结构 特点 设立职能机构 实行专业分工管理 且职能机构有指挥权优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 形成了独立的管理层 减轻了直线领导的工作负担 使他们有可能集中精力完成自己的职责 缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难 横向联系差 忽视整体利益 对环境发展变化适应性差 不利于培养高层管理人员 适用范围 中小型组织 直线 职能制组织结构形式 直线 职能制图示 厂长 职能科室 职能科室 车间 车间 车间 职能小组 职能小组 班组 班组 班组 直线 职能制组织结构 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 既保留了职能层 又克服了职能制多头领导的缺陷 保证了集中统一指挥缺点 职能层与管理层协调有难度 职能层之间横向联系差 忽视整体利益 适用范围 中型组织 事业部制组织结构形式 事业部制图示 事业部制组织结构 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 人员要求高 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向 忽视企业整体利益 适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 矩阵制组织结构形式 矩阵制图示 总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能部门 F2 F3 F4 矩阵制组织结构 特点 双重机构 双重领导优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性缺点 多头领导 双重结构易产生责任不清 成员由临时观念等适用范围 环境变化剧烈 工作内容变动频繁 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 网络结构 网络结构图示 经理小组 独立的研究开发咨询公司 广告代理 韩国的工厂 代理销售商 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构 以契约关系的建立和维持为基础 依靠外部机构进行制造 销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式 被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系 只是通过相对松散的契约 正式的协议契约书 纽带 透过一种互惠互利 相互协作 相互信任和支持的机制来进行密切的合作 采用网络型结构的组织 他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网 创设一个物理和契约 关系 网络 与独立的制造商 销售代理商及其他机构达成长期协作协议 由于网络型企业组织的大部分活动都是外包 外协的 因此 公司的管理机构就只是一个精干的经理班子 负责监管公司内部开展的活动 同时协调和控制与外部协作机构之间的关系 职权配置 组织职能主要是两方面 任务结构和权力关系 仅仅把各种零部件组合在一起尚不足以使机器运转起来 还必须供之以动力 组织也是如此 解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效地配置 职权的类型 直线职权参谋职权职能职权 直线职权 直线职权是指任职于组织的不同管理层次上的主管人员所有的指挥 命令和监督下属工作的权力 是一种上下级垂直指向的职权关系 拥有直线职权的主管在其权限范围内为指导下属工作而作出的决策不一定要征得他人同意 直线职权是一种决策和行动的权力 总经理 厂长 车间主任 工段长 班组长 作业员工 参谋职权 参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的直线主管人员提供信息 咨询和建议 支持与协助直线主管工作的权力 主要是一种同级之间平行指向的职权关系 一般不单独作出决策和向下一级管理层次发布命令 主要任务是向同层次直线主管提供各种专门知识的服务 进行某些专项研究 提出对策建议 参谋职权是进行思考 筹划和建议的权力 职能职权 职能职权是指主管人员为了改善和提供管理效率 更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力 财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况 人事和采购部门向分公司直接下达培训计划和采购目录的权力 直线职权与参谋职权的关系 参谋人员多谋 直线指挥人员善断 参谋是为直线主管提供信息 出谋划策 配合主管工作的 发挥参谋作用时 参谋应独立提出建议 直线主管不为参谋左右 即直线职权与参谋职权是主导 从属关系 直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权 在职位 职务 职责 权力 利益诸方面都有所不同 职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的 这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成 例如 一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权 他为了节约时间 加速信息的传递 就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议 也可能授予人事 采购 公共关系等顾问 定的职权 让其直接向直线组织发布指示等等 由此可看出 职能职权是组织职权的一个特例 可以认为它界于直线职权和参谋职权之间 分权与集权分权则表示职权分散到整个组织中集权意味着职权集中到较高的管理层集权与分权是相对的概念 集权与分权 1 集权与分权的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥 协调工作和更为有效的控制 但另一方面 会加重上层领导者的负担 从而影响决策质量 并且 不利于调动下级的积极性 而分权的优缺点则正与集权相反 2 决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小 高层管理者应重点控制计划 人事 财务等决策权 而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 3 过分集权的弊端 1 降低决策的质量和速度 2 降低组织的适应能力 3 致使高层管理者陷入日常管理事务中 难以集中精力处理组织发展中的重大问题 4 降低组织成员的工作热情 并妨碍对后备管理队伍的培养 影响集权与分权的主要因素 1 组织因素 组织规模的大小 组织所处的成长阶段 组织的可控性 政策的统一性 2 环境因素 组织所面临环境的复杂程度 组织所属部门各自面临环境的差异程度 3 管理者与下级因素 管理者的素质 偏好与个性风格 被管理者的素质 对工作的熟悉程度与控制能力 管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度 制度分权和授权 组织的分权主要是通过制度分权和授权两个途径实现 制度分权是在组织结构设计时 按照工作任务的要求将一定的权力划分到相应的管理职位中 由规章制度正式确认的 相对稳定的分权方式 授权 Delegation 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行 并授予被托人所必须的权力 使被托人有相当的自主权 行动权 授权者 被授权者 负有报告及完成任务的责任 有指挥和监督权 授权的要求 依工作任务的实际需要授权 适度授权 该放给基层的权力一定要放下去 但也要防止授权过度 授权过程中 必须使下级职 责 权 利相当 实行最终职责绝对性原则 即上级授权给下级 但对工作的最终责任还是要由上级来承担 上级必须坚持有效监控原则 授权不等于放任自流 上级必须保有必要的控制 合理的授权的过程 1 职责的分派 2 权力的委任 3 责任的确立 4 权力的收回 分权与授权的区别 1 从范围方面讲 授权的含义略大于分权 分权是授权的一个基本方面 从对象方面讲 授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人 而分权则是较低管理层次的职位 授权是一个过程 分权是一个结果 从内容方面讲 授权是将管理者的部分职权让给下属 包括人权 事权 是权力的授予和责任的建立的统一 上级有监督权 并承担最终责任 而分权是管理者将决策权分配给下级 分权与授权的区别 2 授权不同于代理职务 代理职务是在某一时期 依法或受命代替某人执行其职务 代理期间相当于该职 是平级关系 而不是授权的上下级关系 授权不同于助理或秘书职务 后者只帮助主管工作 而不承担责任 授权中 受权者承担相应的操作上的责任 而授权者则承担最终责任 明确任务及结果授权责任和义务的承诺 授权的过程 要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制 有效授权的态度保证 人员配备 组织结构是一种职位结构 职位是要由具有一定技能 拥有一定资格的人员来占据的 组织的任务能否完成 目标能否实现 在很大程度上就取决于占据这些职位的人员能否满足相应的职位要求 得人者昌 失人者亡 人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的 组织结构的整合 进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系 通过对各部分 各层次和各要素的协调和整合 使组织成为一个精干高效的的 有机 整体 建立高效的信息沟通网络和职权体系组织结构运行中要处理的关键关系 直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系 主导 从属关系参谋人员多谋 直线指挥人员善断 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋职权的作用 直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素 分权与授权 集权与分权的关系 个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里 由其对整个组织负责 集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责 个人领导和集体领导应结合起来 即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制 委员会的运用 个人领导与集体领导的关系 非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非正式组织的关系 正式组织与非正式组织的关系 正式组织 是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构 其制度和规范对成员具有正式约束力 政府组织 企业组织都属于正式组织 是正式的有意形成的职务结构或职位结构 有明确的目标 任务 结构 职能 是根据效率逻辑产生的 非正式组织 人们在共同的工作或活动中 基于共同的兴趣和爱好 以共同的利益和需要为基础自发形成的群体 是伴随正式组织的运转而形成的 是根据感情逻辑产生的 1 正式组织与非正式组织存在紧密联系 二者相促而生 相伴而存 2 正式组织与非正式组织又存在重大差别 正式组织以共同目标为维系纽带 非正式组织则以共同情感为维系纽带 所有的正式组织中都存在着非正式组织 因而 在正式组织的运行中 必须重视非正式组织的特殊作用 通过正确的引导 发挥非正式组织的积极功能 正式组织的基本特征 1 目的性 正式组织是为实现组织目标而有意识建立的 为了更好地实现组织的目标 正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整 2 正规性 正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的 正式的规定 以便确保行为的合法性 精确性 纪律性和可靠性 3 稳定性 正式组织一经建立 通常都会维持一段颇长的时间 以充分发挥组织的效能 非正式组织的基本