《采购与供应的谈判与合同》讲义PPT课件.ppt

第九章目标和变量 即目标及条款 考试大纲要求 3 3解释用于商务谈判的主要变量为商务谈判设定目标并界定变量议价组合立场和利益开场和提出问题 第一节定义问题和变量 即制定哪些交易条款 目标及底线 我们想要什么 我们每个 想要的 对我们价值如何 为什么这是我们想要的 我们的切入点是什么 我们的退出点是什么 一些谈判变量 具体的 Specific 清楚并且得到很好界定 且可以测量的 Measurable 可接受的 Acceptable 切合实际的 Realistic 或可以实现的 临时性的 Tentative 或暂时性的 即灵活性 第二节设定谈判目标 SMART 谈判范围 第三节立场和利益 立场 是原则 不可协调协商 水火不相容 利益 他们需要 期望或想要什么 可协商相容 权利 谁是 对的 或正确的 谁具有合法性 或什么是公平的 势力 谁能够通过占据主导 经济压力 专门知识 合法权限等来施加最大影响 利益相关者图 第五节议定和过程问题 应遵守什么议程 规则在哪里举行谈判 地点谈判将用多长时间 耗时什么代理人 观察人或顾问可参与谈判 人员如果谈判失败怎样办 后果我们如何跟踪约定事项 跟进我们如何知道是否得到了一份好协议 协议 第十章谈判资源 考试大纲要求 3 4分析谈判所需要的资源地点的选择让合适的同事参与使用电话 远程电信会议或网络会议房间布置和环境 第一节谈判资源 人力 必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员 财力 必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算 时间 必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间 信息 有关供应商 市场 环境因素 议价立场等的信息是谈判的一个关键资源 场所和设施 如果谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话 应为谈判选择适当地点 对谈判进行安排 信息和通信技术 ICT 资源 如果谈判是通过电话会议 远程电信会议或网络会议的 虚拟 会议形式举行的话 还可以采用ICT资源来支持谈判期间的信息交换和问题解决 第二节房间布置和环境 座位安排和房间布置 使用信息和通信设施 由谈判场所设定的 基调 房间 家具和设施的整洁性 舒适性和质量 房间大小 它可舒适容纳的人员数量 隔离间的提供 用于休会 中间休息的休息间和茶歇 第三节参与者个人谈判3 2大多数的再购买有可能在一对一的基础上 即个人谈判 对个人谈判的关键要求是双方个人都有权谈判和代表他们的企业或利益相关者签署协议 理想的情形是不用不断地将建议向上级汇报 这种权限可以产生于 个人在组织中的地位和身份 他能在权限范围内做决策和承诺 特别委托权限 有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内 例如价格不超过某个最高值的灵活性 的各种解决方案 正式委托授权 有权代表组织采取行动和做出承诺 团队谈判3 4团队定义 具有互补技能的 致力于共同宗旨和绩效目标以及方法 并共同对之负责的一组人员 3 5对于重要谈判 尤其是在涉及复杂的技术 法律 财务和其他问题时 或对于新的购买或资产采购 常用团队方法 因为单个采购人很少能够合格地担任单独谈判者 有些国家 例如日本 团队谈判是惯例 即使团队明显无贡献 团队工作的优点 3 8在谈判过程中经常采用团队的形式 其原因如下 能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式 对结果共担责任可以减少谈判者的压力 团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误 在必要时 在谈判中能够担任不同的角色 有唱白脸 软 唱红脸 硬 3 10然而以团队为单位进行工作和谈判也存在缺点 团队决策花费时间较长 尤其在解决异议寻求达成一致意见时 团队工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程度的关注 这会分散完成任务的精力 实践还证明团队决策比个人决策更具有风险性 共同的责任使个人对决策结果的责任感变得模糊 他们变得具有对抗性 心胸狭窄和过于自信 即一种所谓 团组思维 Groupthink 动态 多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立场 尤其是在谈判团队内存在利益或方法冲突时更是如此 团队内竟争 赶超和身份追求会给谈判增加对抗性 例如为了向同事显示 坚韧 或 获胜 举动 适宜参与 不参与 的同事3 13斯蒂尔建议谈判者应当心并在可能时应避免以下参与情形 董事长或董事会高级成员 我只坐在后面观察 但谈判人员一定被其领导所引导 从而使自己的权限接近于零 工程类型的人 他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题 最终用户 尤其是小的最终用户 他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节 任何有可能丧失专注力的人 他会因此重新开启一个己经解决的问题 跳到一个完全不相关的问题或主动提供某些你费尽心机要对另一方隐藏的重要信息 第四节虚拟会议选择4 2随着供应市场的全球化 国际谈判越来越常见 除非有迫不得已的原因使各方需要通过旅行参加谈判会议 例如极高价值的 高风险的 复杂的谈判 比如组建合资企业或核心功能外包 或买方需要考察海外供应商的运营是否合适 否则采用电话 远程电信会议和网络会议谈判可能是具有最佳价值的选择 4 3显然 需要购置或租借所需的设备和系统为这种选择提供资源 十年前 远程电信会议 视频会议更是如此 要求用户租借专业会议工作室以便与其他地点进行连接 然而现在 高宽带电信系统 计算机化的电话系统和基于互联网的网络使多方能够通过自己的电话耳机 计算机终端 包括笔记本 平板电脑和 智能电话 以及配备有ICT的会议室召开 虚拟 电话和远程电话会议谈判 优势 劣势 4 4虽然高价值 复杂的谈判可面对面 但在例行供应谈判 如再购买价格调整或例行采购谈判 中可使用电话 尤其在初步了事实过程和预调节阶段 如给一个提出涨价的供应商先打个电话 以使买方在面对面谈判时为接受该提议做好更充分的准备 4 5有许多因素可以将电话谈判与面对面接触区别开 面对面谈判可促进一方对另一方着重关注 电话会使其使用者易受环境的影响 使人分心 在电话谈判中不能以共享方式使用论据支持资料 如电子表格 图表或样品等 除非在打电话前己向双方提供了这些资料 在电话上 更强有力的案例或争论往往在更大程度上胜过面对面会议 面对面更利于使用人际影响和寻求达成一致意见的技巧 往往打电话方存在势力优势 因其事先知道打电话的时间和目的 接电话方可能准备得不太好 除非电话是按事先约定打的 电话会谈在电话挂断前会产生达成交易的心理压力 但这会受到不希望在压力下草率达成协议的一方的抵制 技术 环境或背景噪声问题会干扰有效谈判 如果双方难以听见彼此话的话 1将接待人员或秘书用作 缓冲人 2如果你可能经常给一个人打电话 应发现在什么时候与他联系最好 并设法得到他的直线电话号码或他的分机号码 3应对你想通过打电话要些什么有一个清楚的概念 4应清楚地确立事实 在需要时要用简单的 是或否 问题明确事实 5在做出假设时 应认真将它们写下来 6应认真听取别人说什么 并留意别人没说什么 7听取 行动信号 其中包括提问诸如 如果我们要 会怎样 之类的问题8积极地结束交谈 9目标高远 这在打电话时与面对面时一样重要 10尽快以书面形式确认会谈内容 电话谈判的十点建议 电子邮件谈判 或电子谈判 4 10电子邮件现在经常是优先采用的沟通媒介 并且将它用于谈判具有一定的吸引力 尤其是在非正式背景下 4 11电子谈判的主要问题在于缺乏 闲谈 在面对面谈判中 经常存在 脱离任务 的互动要素 这对建立关系有用 但在电子谈判中通常缺失这一项 威胁电子谈判的四个偏见 时间同步偏见 Temporalsynchronybias 与面对面谈判不一样 可能存在一方对另一方的回复在时间上的延迟 这会导致不满 它反过来又会对谈判产生负面影响 不留后路的偏见 Burnedbridgebias 电子邮件产生一种 社会距离 或非个人性印象 这会导致相比私人互动可能发生的更加危险的行为 例如 采取更唐突的语调 或设定对成功结果有害的截止时间或最后通碟等 鲁莽偏见 Squeakywheelbias 在缺失面对面接触中适用的社会规范和同理心的情况下 谈判者在使用电子邮件时更有可能采用恐吓 并且出现粗鲁或礼仪差的过失 风险归因偏见 Sinisterattributionbias 缺乏信任会导致谈判者将险恶动机和 或坏行为归因于信息的非人性化 简略化或无差异化 4 12列维奇等人在虚拟谈判的十条规则中试图消除这些偏好 在谈判前或至少在谈判早期 采取步骤创造一种面对面的关系 对在谈判中遵循的过程态度鲜明 确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因 选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道 电子邮件 电子拍卖 网络会议等 无论是什么 避免 激动 即在表达你的信息时的过度情绪化 使要约与反要约同步化 如果不清楚该轮到谁了 应清楚说明 检查你对另一方的利益 要约 建议和行为所做的假设 电子邮件是书面媒介 因此切勿傲出可被用来向你发难的不明智的承诺 同样 不要试图利用另一方因粗心犯下的错误 抵制使用不道德战术的诱惑 即使这些战术在一个事实更难以确立的虚拟环境下更易于实施 形成一种个人谈判风格 以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应 第十一章谈判各阶段考试大纲要求 4 0理解应当如何进行商务谈判4 1 解释商务谈判的各个阶段 界定谈判的各个阶段 如准备 开场 试探 提议 议价 协议和结束 中文教材 开局 报价 讨价还价 让步 妥协与成交 如何根据谈判的不同阶段改变行为 第一节谈判的阶段谈判过程 谈判的各个阶段 整合性和分配性谈判会议 第二节计划和准备谈判前计划的必要性2 1时间分段法具有的一个优点是 强调会议前和会议后工作的重要性 准备和计划是现代谈判理念的中心 因为 需要收集充足的信息 以便建立谈判立场和预见对方立场 需要考虑利益相关者的需要和担忧 尤其是在追求双燕或整合性方法时更是如此 需要由谈判团队准备一个连贯方法 以便使个人的贡献彼此支持 而不是彼此抵触 需要建立一个对可能意外情况有情报依据的约定响应 其中包括最好和最坏的情况 需要确保团队对最低可接受条款 什么可谈或可让步 什么不可谈或不可让步 什么样的退却或妥协立场可以接受等达成一致 计划阶段的活动2 2计划谈判过程包括下面几个阶段 定义问题 Issues 常包括一个或两个主要问题和几个次要问题 汇集问题和定义议价组合 Bargainingmix 缩写词MIL有助于确定哪些问题可谈 哪些不可谈 可以和不可以做出什么让步 定义BATNA 谈判协议的一个可接受的各选方案 使买方能够 离开 谈判而不是承受一个不可接受的结果 定义利益 包括短期降价 同样可能包括维护与供应商的长期关系 定义极限 Limits 与每个目标有关的最低可接受结果 定义目标和开局报价 Openingbids 应确保开局报价不太过于雄心勃勃 以免将另一方吓跑 定义自己委托人 Constituents 如自己的老板 自己的股东等 研究和了解另一方 分析谈判各方的相对议价实力 这个实力将决定谈判方法和策略 因为一个更强有力的议价立场将会支持更大胆的要求 选择一个策略 对开局立场提出和辩护进行计划 使用有效论据和证明细节 界定协定 Definingprotocol 如会议在哪召开 谁将参加会议 如何开展和促进讨论的基本规则 为会议提供资源 例如设置场所和设施 准备阶段的有效行为2 5准备阶段不存在真正的行为准则 然而 谈判者应牢记在心的是 调节的机会 产生于准备阶段 如第十章所述 涵盖 在家和离家 谈判前与另一方的接触 收集信息所采用的方法等问题 例如 买方在谈判前收集供应商的资格预审和成本信息的方式 是他打算以合作方式还是以竞争和强硬方式进行谈判的一个关键信号 准备阶段保密的重要性 买方应很好地意识到 供应商猜测他们更有可能获得业务时会变得更有信心和更不准备做出让步 因此买方应注意不给他们留下这个印象 然而技术部门对这一点理解得不太好 这个源头不加防备泄露的结果可能被证明是代价昂贵的 应制定一条坚定的政策 只有采购职能部门的成员才可以与供应商讨论此类事项 有效的团队建设 谈判团队内的合作和协调一致 在相关时 正如以上讨论的那样 第三节开场和谐关系的建立 有助于你与另一人之间在共同点上建立信任和信心 互信可以创造一个理由让人们接受你 或做你想要他们做的 因为他们喜欢你 互信的理由可以克服因势力失衡和利益差异或利益冲突所产生的一些障碍 平等 整合性谈判 以双方可互相接受的方式定义问题 友好开局问题的陈述应当应着眼于实用性和综合性 着眼效果将问题作为一个目标进行陈述 并指出实现这一目标的障碍 真诚讨论应消除问题的个性化 不带偏见将问题界定与寻找解决方案分开 一致努力寻求理解问题 追求共赢 第四节提议 Proposing 略 说服 见第十二章 第五节议价让步模式 作业题 一贸易谈判 卖方准备让步100元 并准备分四次让步 问有多少种让步方式 即四次让步中每次让多少元 直至让完100元 请把各种让步方式填入下面的表格中 并说出理由 案例分析 第六节协议和结束力争结束谈判6 6如果存在趋于达成协议的好势头 对许多 如果不是全部 问题有了实质性的同意 谈判者的行为可以向更具有果断性 指示性 或控制性 的方式转变 就要力争结束谈判 在整合性谈判中 方法是总结目前各种选项和经过考虑的论据 公平对待双方的看法 为一个可能的最终交易提供两个或更多个选择 最理想的是自己看来所有方案都可以接受并且或多或少也都是等价的 并且邀请另一方选择其中对它最合适的一个方案 给予选择的权力 在分配性的谈判中 可采用各种更具有操纵性的战术或 手法 使谈判 倒向 结束谈判一边 例如 要么接受要么放弃 的最好和最终要约 仅开放很短的时间 的要约 创造暗示的紧迫性 折中成交 的最后要约 创造公平和妥协的暗示 协议和批准阶段的重要性6 14可以确保按谈判会议的约定进行最终总结 基于对正式相互约定的条款和条件的承诺 为持续的买方与供应商关系提供了一个基础 在各批准方的权力基础上 为获得利益相关者对协议的 认同 提供了一个工具 为行动 责任和义务的分配提供了一个议程 从而所有各方都知道他们需要做什么 如果跟进 控制和纠纷解决等需要的话 会议纪要或总结可以起到协议的书面记录和确认书的作用 可在不进一步讨论的情况下将正式相互约定的要点纳入合同 6 15谈判者在此过程阶段的行为应清楚地表明谈判的 强硬 或 竟争性 方面现已结束 侧重点应转向积极的遵守和合作以及使双方协议利益和价值最大化 一旦订立了协议 各方不再是对手而是合作人 重点将转向准备沟通和协作机制 确立联系人 例如双方的合同经理 交换信息 遵守承诺等 评价谈判6 22为吸取教训 改进未来 分析和回顾谈判结果是有益的 6 23这是整个谈判过程的一个极其重要的阶段 最终评价应是 用原先设定的目标与实现的实际结果进行比较 回顾所达成的协议 并分析所实现的目标以及为了实现它们所给予的让步 作为一个整体评价个人和团队的绩效 识别需要改进和 或学习 培训和发展的领域 一个供将来谈判使用的学习要点检查清单 624此外 对于某些类型的采购和协议 需要回顾的最重要结果之一是与另一方的谈判后关系 即是否通过谈判方式以及所达成协议的可接受性 保持或加强了联系 或是否损害了关系 为持续的遵守 承诺和合作制造了可能的风险 第十二章影响和说服 考试大纲要求 4 2评价可以影响谈判预期结果的主要方法使用说服方法使用策略来影响对方4 3评估有助于达到预期谈判结果的主要沟通技巧 推与拉的行为方式 本章小结推动式的影响方法可能保证最低遵守 拉动式方法有可能导致真正的承诺 具有逻辑性的争论是保证说服的明显方式 但其他方法还包括威胁 感情 妥协或议价 战术手法是分配性议价的一个特点 但在整合性谈判中应当避免采用这些手法 研究提出了与谈判相关的各种行为技术 其中最著名的是神经语言程序 积极性影响是宝贵的 但应与操纵性影响区别开来 第一节影响和说服概述什么是影响 1 1影响 Influencing 是运用某种形式的力量或施加压力的过程 目的是改变其他人的态度或行为 以确保他们遵守 要求 符合 规范或预期 对需求 让步 同意 立场或主张 或 对共同愿景作出 承诺 1 2根据自己的经验 你可能会意识到有许多形式的 压力 可以用来改变人的思想或获得他们的合作 其中包括 说服性争论 强有力的信息或想法 正如我们谈起 具有影响力 的书籍或电影时 模仿榜样的愿望 提供激励或奖励 1 3势力 Power 也可以用来以各种方式指导人们的行为 因为 正如我们在第六章所看到的那样 它意味着这样做的权利 如组织赋予的权限 或提供 或拒绝提供 人们足够珍视以至于愿意遵守的某些东西 例如专门知识或报酬 的能力 1 4谈判是一个过程 通过该过程双方有意走到一起进行磋商 为的是达成一个共同接受的协议 这个过程包括有目的的说服 其中每一方提出以使另一方同意为目的的 自己的情况或观点 和建设性妥协 其中双方都接受需要彼此靠近 表12 1推动影响和拉动影响 表12 2谈判者在分配性 推 和整合性 拉 议价中的行动 第二节说服方法说服争论2 2说服的关键途径是具有逻辑性的争论 通常受到相关的和可验证事实证据的支持 2 3具有逻辑性的争论在本质上是一种促进性的方法 为了使某人相信某事 在他们的心中 需要最终明白 即在他们看来 必须言之有理 无论某事对于你有多么显而易见 如果你想要别人提供帮助 合作或同意 就必须使他们感到这样做也是显而易见的 2 4促进性的沟通技巧包括 使用问答 以支持信息交流 以若干易处理的分段呈现复杂的论据 对每一部分的讨论或争论进行总结 以加强理解 要求反馈 以检查理解 对另一方 发出 的语言和非语言信号响应的灵敏性和灵活性 抵制 困惑 准备前进 等等 2 5说服性谈判策略在本质上是试图用另一方的需要 目标和利益来吸引他们 说服是一种激励形式 如果你能使你的观点或计划看起来与他们的相一致 将向他们提供对他们有益的某些东西 那么他们将会更容易被说服 说服沟通2 6列维奇等人强调说服的效果取决于沟通的有效性 关键问题在于说服的对象是否被激励 以及是否能够仔细地处理我们发送的沟通 消息 如果是 则我们享有一个中心影晌路线 它可以导致持久的承诺和态度改变 因为我们消息的接受者能够使它内在化 如果不是 我们至多享有一个外围影晌路线 因为我们的说服消息没有被清楚地理解 不能因为我们的消息 击中要害 而短期遵守 但却不会内在化或承诺 尤其是因为另一方可能将会接受有可能削弱我们消息的相反影响 2 8说服沟通方式还使用以下技巧 例如 和谐关系的建立 开放或积极的身体语言 节奏和重点 表明在企图重新构架别人的观点之前 你已经听到并理解了该人的观点 以适当的强调 呼吁和兴趣来表达 说服方法表12 4说服的技能 说服的技巧说服 就是设法使他人改变初衷 心悦诚服地接受你的意见 1 创造说服对方的条件 1 改善关系营造融洽 信任 对方就比较容易接受你的意见 否则 对方第一反应可能是 这家伙是谁 居然想打我的主意 2 站在对方立场考虑说明你是站在对方得立场未对方考虑 使对方重视与你的交谈 3 把握说服时机 当对方情绪激动 不稳时或思维方式极端定势时 暂不要进行说服 而应当设法安定对方的情绪 2 说服的一般技巧1 努力寻求双方的共同点及利益的一致性 这样可以赢得对方信任 消除矛盾和对抗 对方才容易接受你的观点 说服才能有效 东百退毛衣案 2 诚挚地向对方说明 接受你的意见会有什么利弊得失 要实事求是 既要讲明接受你的意见后对方会得到什么样的益处 己方将会得到什么样的益处 也要讲明对方的损失是什么 己方的损失有哪些 这使人感觉到你的客观和诚意 符合情理 案例 见下页 3 说服要耐心 说服必须耐心细致 动之以情 晓之以理 一直坚持到对方能够听取你的意见为止 4 营造 是 的鼓励氛围不要把对方置于不同意 不愿做的地位 而是启发对方 鼓励对方 使其同意做 愿意去做 如说 我晓得你会反对 可是事情已经到这一步了 还能怎么样呢 这样说 对方难以接受你的看法 而应 我知道你能够把这件事情做得很好 只是勇气问题 时间问题而已 又如 你一定会对这个问题感兴趣的 希望李老师讲课时多举案例 相信这一点李老师是一定能做到的 布什攻打伊拉克 5 运用经验和事实说服对方运用历史经验或事实去说服别人 无疑比那种大道理要有效得多 工人家庭里的思想工作 3 说服的工具 事实胜于雄辩 利用的说服工具是多种多样的 如 1 印刷品 如技术 统计表格和文本等各类参考资料 2 可视媒介物 如示范表演 电影 图片 幻灯和灯光效果等 投标演示 应聘房地产策划演示 3 模型及样品 如实际物体模型和可随身携带的各种样品 空气清新器 神针 4 证明 方案研究 事实或权威结论 证书 2 11例如 当供应商处于强有力的议价地位时 威胁可能难以奏效 因为很少有真正能威胁到供应商的东西 并会起反作用 因为供应商能够轻易地离开谈判桌 感情如果可以采用好感或类似感情的方法 克服买方目标立场的软弱 例如使供应商想要给出慷慨让步 的话 买方可以更具有操纵性地试图使供应商感到他所处的立场不合理或为买方制造困难感到有愧 逻辑一般是一个有效和有道德的方法 如果能够具有逻辑性地表明买方的提案也会使供应商受益 它将会特别有效 然而如果情况不是这样 逻辑性会在供应商的势力面前失效 妥协一般是一种软弱选择 由于势力的平衡对供应商有利 因此供应商没有什么动力寻求中间立场 不管这对买方多么可取 除非感情和逻辑也能支持某种形式的有意义的相互让步 议价可能有效 具体取决于谈判桌上的 筹码 买方可以有许多以很少代价便可给予的 来交换对买方重要的项目 同样 供应商也许有能够提供花费很少代价的 但可以满足买方目标的条款 第三节影响战术表12 5积极主动的影响战术 表12 5积极主动的影响战术 表12 6整合性谈判中的谈判战术 揭示各种双赢选择 谈判 手法 硬汉 软蛋 或好警察 坏警察 腊肠战术附加空皮囊俄罗斯前线均摊差额勿失良机虚报低价 虚报高价怪牌蚕食斗鸡夸夸其谈 表12 8尤里应付另一方处境 困难 谈判的策略 第四节行为技术 略 第五节道德影响 略 第十三章谈判沟通技巧 考试大纲要求 4 3评估有助于达到预期谈判结果的主要沟通技巧 问题的类型 有效的倾听 非语言沟通 商务谈判中文化的影响 第一节熟练谈判者的行为1 8谈判和性别差别 六种不同方面 对他人的理性看法 女人更有可能认识到谈判各方之间的整体关系 她们更有可能受到谈判的各种人际方面的驱动 而男人更可能关注于具体的任务目标 在人格测试中 2 3的男人得到了 思想者 的高分 基于客观性和逻辑进行决策 而2 3的女人得到了 感觉者 的高分 基于价值观进行主观决策 对代理的内嵌看法 男人更有可能将谈判视为在一个更广泛的关系中具有起点和终点 对能力和价值的信念 女人可能对自己的能力有一个较低的估计 这使她们在设定谈判目标时不那么野心勃勃 通过授权控制 男人往往使用权力达到自己的目的 而女人更有可能寻求所有各方的授权 这使得女人比男人更喜欢整合性方法 有证据表明 男人对威胁的认识和响应更有准备 并使自己有能力面对控制他们的环境 相反 女人通过达成共识和适应性来寻求和促进安全 通过对话解决问题 女人更有可能交互地进行倾听和做出贡献 并寻求共同探讨各种想法 男人更有可能用对话来加强他们自己的地位 根据最新研究 大部分女人发现谈判是一个 不快的经历 并且与竞争性的谈判相比 她们更喜欢 着眼于关系 的讨论 认知和成见 女人作为谈判者的负面成见可能会限制女人所期盼的结果 第二节人际和沟通技能表13 1谈判过程中的情商 谈判过程中的情商 续 第三节有效的倾听 建立和谐关系 发出注意力集中和感兴趣的信号 发出同理心的信号 积极参与该过程 警惕认知偏差 给出鼓励和澄清的反馈 注意非语言提示和过程 第四节谈判中有效提问的技巧 谈判中有效提问的技巧 续 在严峻形势下可提出的问题 在严峻形势下可提出的问题 第五节非语言 提示 身势语行为 即 身体语言 空间关系学 Proxemics 辅助语言 Paralanguage 客体语言 Objectlanguage 权力距离 一个社会中成员对不平等权力分配的接受程度 规避不确定性 一个社会的成员受到多少不确定的和模糊的情形威胁 个人主义与集体主义 关心自己和自己家庭的倾向与为集体利益而共同工作的倾向 男性主义与女性主义 高度坚持男性价值观为主 长期导向 与尊重传统 履行固定义务和保护某人的 脸面 短期导向 相比 对节俭和坚持不懈的珍视程度 长期导向 第六节霍夫施泰德 Hofstede 的文化差异模型 不同文化在决策中的差异 第十四章绩效改进 考试大纲要求 4 4解释如何分析谈判过程和结果 以便为未来的谈判提供指导 对谈判效果的反思 改进和提高的机会 在谈判后保护关系 第一节反思谈判绩效 1 2梅勒 Maylor 项目管理 2005年 指出 可以从 做之中 利用对过去经验进行的构成性和总结性评价 和在 做之前 通过运用事前的准备和外部知识 例如本课程 从项目 或谈判 中取得教训 如图所示 经验学习循环 表14 1 谈判的 评价过程 第二节改进和提高的机会 略 第三节合同管理 关键过程和活动包括以下各项 合同制定 清楚地识别双方的权利 义务以及工作方法来支持持续的合同管理 合同行政管理 1合同维护 更新和变更控制 确保合同变更得到双方的同意 批准 准确地用文件记录和实施 并确保所有版本和有关文件 例如预算和服务水平协议 相一致 2合同数据库管理 3成本和费用的预算和监控 4采购支付流程 5管理报告 6纠纷解决 包括在需要时升级到较高层次 管理合同绩效 通过制定服务水平协议 SLA 和绩效测量标准 例如各种关键绩效指标或KPI 表达所期望的合同输出 这些文件组成了一种操作工具 用该工具各合同经理可以监控日常绩效 此类文件通常比合同文件本身更灵活 合同回顾 来自买方和供应商组织的合同经理应定期开会 复核合同输出的进展 绩效 履行和交付情况 可能还有常规问题需要讨论 例如顾客反馈或投诉登记 而其他议程问题与在复核期间产生的问题有关 关系管理 发展买方与供应商之间的工作关系 途径有定期接触 沟通和信息共享 发挥和运用供应商激励政策 激发供应商的积极性 管理和解决冲突 以及培育合作和相互支持的方法 包括供应商援助或开发 合同续订或终止 在合同期接近结束时 复核合同或关系的成功性以及供应需要状况 如果持续的需求仍旧存在 并且满意地履行了合同 可以续订合同 如果需求己经得到了满足或合同履行不令人满意 可以终止合同 供应商激励和绩效管理 确保因绩效和关系改进获得有意义的激励 并在收获时给予奖励 与供应商保持积极的 建立关系的接触与沟通 保证双方组织管理高层的承诺和支持 培养私人交往和网络 在每一方建立信任和商誉 通过有道德的 建设性的 合作性的以及 在可能时 双赢 的谈判 做一个有吸引力的顾客 使供应商参与共同投资和共同发展 尽可能确保遵守互惠互利或 双赢 原则 保持供应商激励和承诺 时间同步偏见 Temporalsynchronybias 不留后路的偏见 Burnedbridgebias 鲁莽偏见 Squeakywheelbias 风险归因偏见 Sinisterattributionbias 威胁电子谈判的四个偏见 4 12虚拟谈判 电子谈判 的十条规则 1在谈判前或至少在谈判早期 采取步骤创造一种面对面的关系 2对在谈判中遵循的过程态度鲜明 3确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因 4选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道 电子邮件 电子拍卖 网络会议等 无论是什么 5避免 激动 即在表达你的信息时的过度情绪化 6使要约与反要约同步化 如果不清楚该轮到谁了 应清楚说明 7检查你对另一方的利益 要约 建议和行为所做的假设 8电子邮件是书面媒介 因此切勿做出可被用来向你发