组织结构PPT课件.ppt

引入案例 南方建筑公司原来是一家小企业 仅有10多名员工 主要承揽一些小型建筑项目 经过多年的努力 目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司 年利润上千万元 创业初期 人数少 吴经理和员工不分彼此 大家也没有分工 一个人顶上几个人用 拉项目 与工程队谈判 监督工程进度 谁在谁干 吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责 公司的大事小事都由他一个人做主 他为人随和 和员工打成一片 员工可以随时走进他的办公室去 尽管公司的规模和赢利有了显著的变化 但吴经理的行事方式却依然如故 随着公司的不断发展壮大 吴经理身上的压力越来越大 感到力不从心 日常事务占据了他的大部分精力 下属也不像以前那样齐心协 1 力 而是相互推托 特别是当他出差到外地地时 许多事情只能搁置下来 等他回来后再做处理 现在吴经理很少有时间坐下来想一想 员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策 企业中的士气大不如以前 甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽 另外 吴经理还感到 公司内部质量意识开始淡化 对工程项目的管理大不如从前 客户的抱怨也正在逐渐增多 吴经理感到很头疼 请来管理顾问进行咨询 这里 就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议 引入案例 2 第三篇组织 本篇包括的主要内容 第六章组织结构第七章职权关系第八章组织设计第九章人力资源管理 3 第六章组织结构与设计 本章要求掌握的问题 一 组织的概念与特征二 组织设计的任务与原则三 组织的部门化四 管理幅度与层次五 组织的典型结构 4 1 组织的特征第一 有一定的目标 第二 由若干人员组成 一 组织的概念和特征 2 组织的定义组织是具有既定目标和正式结构的社会实体 第三 有正式结构 第四 有独特的文化氛围 5 二 组织工作 1 组织工作的概念组织工作主要是明确组织成员的职务以及职务之间的关系 6 2 组织工作的内容 1 明确实现目标所必需的各项业务并加以分类 2 工作设计和部门划分 3 配备人员 4 授予职权和职责 5 协调配合 6 适时地调整组织结构 7 形成两份文件 职务说明书组织结构系统图 3 组织设计的任务与原则 1 组织设计的任务 8 分销经理 分销经理 产品研究主管 制造主管 运输主管 客户研究主管 采购主管 销售部经理 广告部经理 研发部经理 副总经理 主管营销 副总经理 主管生产 制造部经理 质检部经理 总经理 组织结构图 9 2 组织设计的原则 统一指挥原则管理幅度适当原则权责对等原则集权与分权相结合原则柔性经济原则 10 三 组织的部门化 部门的划分 按人数划分 新兵连分班按职能划分 政府机关各部门按地区划分 广州销售部按产品划分 童装厂 事业部按服务对象划分 大客户部 研究生院按设备划分 骑兵连 心电图室 11 3 组织工作的重要性 组织工作做得好 可以形成整体力量和放大效应 三个臭皮匠 胜过诸葛亮 三个和尚没水喝 12 指按不同的职能划分部门 也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门 1 职能部门化 13 总经理 人事部 总经理办公室 财务部 生产部 营销部 采购部 研发部 按职能划分的部门 14 职能部门化的优缺点 优点 有利于管理的专业化 分担最高领导的工作 解决领导精力和知识不足的问题 有利于上层领导加强对组织活动的控制 有利于提高工作人员的业务能力 15 缺点 适应性不强 容易产生部门主义 部门之间难以协调配合 不利于全面培养管理人员 16 2 产品或服务部门化 指在规模较大 产品或服务非单一性的组织中 按业务活动的结果 提供的产品或服务 设立综合性的部门 见下图 17 生产经理 营销经理 财务经理 生产经理 营销经理 财务经理 B产品总经理 A产品总经理 总经理办公室 总经理 人事部 研发部 财务部 18 产品或服务部门化的优缺点 优点 适应性强 重视最终成果效益 注重效率 领导人得到全面的锻炼 缺点 两级管理造成管理工作重复 管理费用增加 加大上层领导者对全局进行控制的难度 19 3 地域部门化 按地区划分管理部门 将一个地区的业务组成一个单位 每单位设一个主管 全面负责 见下图 20 总经理 中国市场部 日本市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 研发部 财务部 人事部 法律部 地域部门化 21 地域部门化的优缺点 优点 有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动 有一定自主权和灵活性 缺点 比较难控制 职能部门重复 使管理费用增加 22 4 工艺 流程 部门化 工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门 是科学管理的一个措施 23 总经理 工程部 财务部 研发部 人事部 基础工程部 主体工程部 装修工程部 24 工艺 流程 部门化的优缺点 优点 组织能够发挥人员技术集中的优势 有利于科学管理 简化了培训 缺点 如果一个部门发生问题 将直接影响整个组织目标的完成 25 5 顾客部门化 顾客部门化 就是以目标顾客来划分服务部门 院长 儿科 妇科 五官科 26 顾客部门化 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 27 顾客部门化的优缺点 优点 可以根据不同顾客的需求调整自己的业务 有效获得用户的意见反馈 改进工作 缺点 可能出现与顾客需求不匹配的问题 28 五 管理幅度与组织层次 1 什么是管理幅度 管理幅度 是指一个主管能够直接管理的下属的数目 这个数目是有限的 15人 29 2 管理层次的产生 15人 15人 15人 30 3 管理幅度与层次的关系 若管理幅度不变 管理层次与组织的规模成正比 若组织规模不变 管理层次与管理幅度成反比 31 4 两种基本的组织结构形态 扁平结构锥型结构 32 扁平结构 优点 信息传递快 失真可能性较小 管理效率高 对下属的控制较少 便于上下接触 缺点 横向联系协调困难 不能向下属提供具体的指导 下属提升机会少因而缺少激励性 33 锥型结构 优点 有利于横向协调 可以对下属提供直接具体的指导 提升机会多 激励性大 缺点 信息沟通慢 容易失真 工作效率低 34 工作能力 上级与下级工作内容和性质 相似性 难易程度工作条件 助手 地点 信息手段工作环境 不稳定 管理幅度小 有效管理幅度的影响因素 35 六 典型的组织结构形式 1 直线式特点 企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理 不设专门的参谋人员和职能机构 厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组 36 优点 1 结构简单 费用低 2 权力集中 命令统一 决策迅速 3 上下级关系清楚 责任分明 缺点 1 要求主管通晓多种知识技能 亲自处理各种事务 不适用于较大的企业 2 管理较粗放 37 组织设计选择 38 2 职能式 特点 厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经营活动 各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 厂长 职能科室 职能科室 车间 车间 车间 职能小组 班组 班组 班组 职能小组 车间 39 优点 1 解决主管对专业指挥的困难 2 有利于发挥专家和职能部门的作用 有利于专业化管理 缺点 1 指挥不统一 2 一旦各职能部门出现矛盾 下级无所适从 40 3 直线 职能式 厂长 职能科室 职能科室 车间 车间 车间 职能小组 班组 班组 班组 职能小组 以直线制为基础 在各级行政领导下设置相应的职能部门 只有各级行政负责人才能指挥下级 下达命令 而各级职能机构只做行政负责人的参谋 车间 41 优点 既可以集中领导 又有利于专业化管理 缺点 横向沟通差 职能部门之间容易产生矛盾 不易协调 42 4 事业部式 总经理 事业部A 事业部B 生产部 市场部 事业部C 财务部 工厂A 工厂B 是企业内部分权管理的一种组织形式 事业部有相对独立的产品市场和利益 一般独立核算 事业部有较大的自主权 43 优点 高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策 能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性 缺点 机构重叠 管理费用增加 难以解决事业部与最高领导层的矛盾 44 5 矩阵式 主要领导 职能部门 职能部门 职能部门 项目小组 项目小组 项目小组 45 优点 有利于加强部门间的合作 迅速完成某一特定项目或解决一些难题 灵活机动 适应性强 缺点 稳定性差 小组成员容易产生临时观念 且受双重领导 46 6 新形式 1 控股型 母公司 子公司 关联公司 母公司持有子公司的股份 影响子公司的决策 47 特点 控股型结构是在非相关领域内开展多种经营的企业常用的组织结构形式 在这种形式下 各大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制 而代之以持股控制 集团公司或母公司与所持股企业之间不是上下级