项目管理知识总体介绍PPT课件.pptx

项目管理知识总体介绍 1 项目定义和特点 项目是为创造独特的产品 服务和成果而进行的临时性工作 有如下三个特点 临时性有明确的开始时间和结束时间项目结束可能是目标达成 也可能是中止 如目标无法达成 或需求不复存在 独特性项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作渐进明细产品的特征是渐进明细的 项目范围逐步细化 项目管理计划也是逐渐细化和精确的 项目管理的定义与过程组 项目管理是在项目活动中运用知识 技能 工具和技术 以达到项目要求 管理一个项目通常要 识别需求在规划和执行项目时 处理干系人的各种需要和期望处理项目竞争的项目制约因素 如范围 进度 预算 质量 资源 风险等 过程组 PDCA 范围 成本 竞争关系示意图例 公司运营管理与项目管理的关系 运营管理 项目1 项目2 项目n 启动 收尾 决策评审 绩效评价 事业环境因素 组织过程资产 项目和运营的相同之处都是为了实现组织的目标或战略计划 受制于有限的资源等实际环境 由人通过规划 执行和监控来完成的 在项目收尾阶段常常实现与运营的交接不同之处是项目是临时性的 有明确的起点和终点 而运营是持续性的 维持组织的长久运转 项目的生命周期与阶段 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合生命周期阶段的名称和数量取决于组织管理和控制的需要 项目本身的特征和其所在的应用领域生命周期为组织管理项目提供基本框架 阶段的划分和定义是为了便于管理 组织可根据需要定义各阶段应完成的工作和 或包括的项目人员 顺序排列的阶段结束以作为阶段可交付成果的工作产品的转移或移交为标志组织可在阶段结束点对项目进行评估 必要时对项目进行终止或变更划分的各阶段工作重点往往不同 需要不同技能 阶段与阶段关系 顺序关系 即一个阶段只能在前一个阶段完成后开始 交叠关系 即一个阶段在前一个阶段完成前就开始 A B A 迭代关系 即一次只规划一个阶段 且下一阶段取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况 迭代关系适合于很不明确 很不确定或快速变化的环境 B 随项目时间变化的变量影响 干系人的影响力 项目的风险与不确定性在项目的整个生命周期中随时间的推移而递减 变更和纠正错误的代价则是递增 在接近完成时通常会显著提高 变更的代价 干系人的影响力 风险与不确定性 项目时间 程度 低 高 项目管理知识体系 PMBOK 应用领域 通用的管理技能 人际关系 项目管理 项目环境 项目管理的技术工具 WBS工作分解结构CPM关键路径法EV挣值分析 项目管理9大知识领域过程 项目管理9大知识领域过程关系 项目整合管理 项目整合管理包括为识别 定义 组合 统一与协调项目管理组各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动 项目整合管理需要选择资源分配方案 平衡相互竞争的目标和方案 以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系 各过程定义如下 制定项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件 并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程制定项目管理计划 对定义 编制 整合和协调所有子计划所必需行动进行记录的过程指导和管理项目执行 为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程监控项目工作 跟踪 审查和调整项目进展 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程实施整体变更控制 审查所有变更请求 批准变更 管理对可交付成果 组织过程资产 项目文件和项目管理计划的变更的过程结束项目或阶段 完结所有项目管理过程组的所有活动 以正式结束项目或阶段的过程 制定项目章程 项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产 输入 专家判断 工具与技术 项目章程 输出 注 输入 工具与技术 输出 是描述项目管理过程的通用方式 制定项目章程 项目章程是一份正式批准项目 或项目阶段 的文件 记录干系人初步的需要和期望 项目章程的批准标志着项目的正式启动 项目章程可包括如下内容 项目目的或批准项目的原因可测量的项目目标和相关成功标准项目的总体要求项目的概括性描述项目的主要风险总体里程碑计划总体预算项目审批要求委派的项目经理及其职责和权限发起人或批准项目章程的人员姓名和职权 项目管理计划 项目管理计划合并与整合了其他各规划所输出的子计划与基准 基准包括 进度基准成本绩效基准范围基准 范围说明书 WBS WBS词典 子计划包括 但不限于 范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划 计划过程的核心过程 what when who Howmuch Why 项目章程 监控项目工作 监督与控制 监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一 它包括收集 测量和发布绩效信息 分析测量结果和预测趋势 以推动过程改进 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划 并跟踪行动计划的实施过程 以确保他们能有效解决问题 监控工作过程涉及 把项目的实际绩效与项目管理计划 绩效基准 进行比较评估绩效 决定是否采取纠正或预防措施 并推荐必要的措施为状态报告 进展报告和预测提供信息在已批准的变更发生时 监督其实施情况为项目成本与进度状况做出预测识别新风险 分析 跟踪和监测已有风险 确保全面识别风险 报告风险状态 并执行适当的风险应对计划 结束项目或阶段 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程 在结束项目时 项目经理需要审查项目管理计划和以前各阶段的收尾信息 确保所有项目工作的完成 确保项目目标已经实现 结束阶段通常需要进行如下收尾工作 获得客户或发起人的验收进行项目总结 记录经验教训进行项目审核和结束评价项目成果移交到运营部门或下一阶段项目文件归档 对组织过程资产进行适当更新书写正式的收尾文件提交审批 提前终止的项目要说明项目终止的原因团队解散 整体变更控制与配置管理系统 实施整体变更控制是审查所有变更请求 批准变更 并管理对可交付成果 组织过程资产 项目文件和项目管理计划变更的过程 实施整体变更控制包括以下变更管理活动 确保只有经过批准的变更才能付诸执行迅速审查 分析和批准变更请求管理已批准的变更审查已推荐的纠正措施和预防措施 并加以批准或否决协调整个项目中的各种变更完整记录变更请求的影响 配置管理系统提供标准化和高效地方式管理已批准的变更与基准 配置管理活动通常包括配置项识别 配置状态记录和配置核实与审计 项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需全部工作的各过程 主要在于定义和控制哪些工作在项目内 哪些不应包括在项目内 各过程定义如下 收集需求 为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程定义范围 制定项目和产品详细描述的过程创建工作分解结构 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的 更易管理的组成部分的过程核实范围 正式验收项目已完成的可交付成果的过程控制范围 监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 项目干系人 项目干系人 stakeholder 是积极参与项目 或项目实施会对其利益产生正面或负面影响的个人或组织 发起人 项目团队 需求的层次 需求的三个不同层次 业务需求 反映组织结构或客户对系统 产品高层次的目标要求用户需求 描述用户使用产品必须要完成的任务功能需求 设计开发人员必须实现的功能 使用户能完成他们的任务 从而满足业务需求 从项目范围和产品范围的角度 许多组织把需求分为 项目需求 商业需求 项目管理需求 交付需求等产品需求 技术需求 安全需求 性能需求等 需求工程 需求开发问题获取分析文字化验证需求管理需求管理计划需求跟踪 定义范围 范围说明书 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果 以及为提交这些而必须开展的工作 项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识 项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划 还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准 可包括如下内容 产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目假设条件 WBS分解 WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解 工作分解结构每向下分解一层 代表着对项目更详细的定义 分解直到工作包的程度 工作包是WBS的底层 是能够可靠估算工作成本和活动持续时间的位置 工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异 要分解成工作包一般开展如下活动 识别和分析可交付成果及相关工作确定分解结构的结构与编排方法遵循层次合理 便于职责分配和有效管理的原则 自上而下逐层细化分解为WBS组成部分指定和分配标志编码核实工作分解的程度是必要且充分的 100 原则 可根据需要为工作包建立控制账户WBS词典用于对其组成部分 包括工作包和控制账户 进行更详细的描述 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 示例1 1307 XXX生产线项目 2 方案制定 3 设计 4 生产制造 5 现场安装 3 2机械手 3 3码垛机 3 1总装图 3 2 3采购件清单 3 2 4制造件清单 3 2 1设计图纸 3 4龙门架 3 6翻料架 3 7电控图 3 8软件 3 2 2图样目录 3 5牵引机 3 8 3测试报告 3 8 1设计书 3 8 2代码 1 项目管理 WBS示例2 网站设计项目实例1 0WEBDESIGN1 1WebDesignMethods1 1 1EvaluateAvailableWebDesignMethods1 1 2SelectWebDesignMethods1 2WebDesigner1 2 1HireWebDesigner1 2 2EvaluateWebDesigner1 3WebSiteDesign1 3 1ConsultWebDesignExpert1 3 2DecideonWebSiteDesign1 4WebSiteDesign1 4 1ValidateWebSiteinConformancetoInternalBusiness1 4 2ValidateWebSiteinConformancetoExternalRequirer1 4 3ApproveSolution 项目时间管理 项目时间管理包括确保项目按时完成所需要的过程 时间管理各过程定义如下 活动定义 识别为完成项目可交付成果而需采取具体行动的过程活动排序 识别和记录活动间逻辑关系的过程估算活动资源 估算各项活动所需材料 人员 设备和用品的种类和数量的过程估算活动历时 根据资源估算的结果 估算单项活动所需工作时段数的过程制定进度计划 分析活动顺序 活动历时 资源需求和进度约束 编制项目进度计划的过程控制进度 监督项目状态以更新项目进展 管理进度基准变更的过程 活动分解示例 下图为树状的WBS分解图 红色方框部分为活动分解示例 CPM 关键路径法 CriticalPathMethod A总体方案 1 5 5 B码垛机 6 10 5 C机械手 6 9 4 D牵引机 6 15 10 E龙门架 6 13 8 F汇总交付 1 开始 结束 进度压缩技术 进度压缩是指在不改变项目范围的前提下 缩短项目进度时间 以满足进度制约因素 强制日期或其他目标 进度压缩技术包括 赶工通过权衡成本与进度 确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度 赶工的例子包括 加班 增加额外资源或支付额外费用 从而加快关键路径上的活动 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动 赶工可能导致风险或成本的增加快速跟进把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行 如大楼图纸没全部完成就开始见地基 快速跟进只适合那些能够通过并行活动来缩短工期的情况 可能造成返工或风险增加 资源日历与资源平衡 制定进度计划时 需要资源平衡的情况 共享或关键资源数量有限或只在特定的时间可用为了保持资源处于平均水平共享或关键资源过度分配 时间或数量上 下图为资源日历示例 上图为资源分配不平衡示例 项目成本管理 定义 项目成本管理包括对成本进行估算 预算和控制的各过程 从而确保项目在批准的预算内完工 成本管理各过程如下 估算成本 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准的过程成本控制 监督项目状态以更新项目预算 管理成本基准变更的过程 EV 挣值分析 EarnedValue 下表为13号下班时 收集的工作完成情况信息 PV 计划价值 AC 实际成本 那么目前的项目绩效 AC EV说明成本超支 PV EV说明进度提前完工预测 EV 挣值分析 EarnedValue 下表为13号下班时 收集的工作完成情况信息 不同的绩效测量法则 那么目前的项目绩效 AC EV说明成本超支 PV EV说明进度提前完工预测 项目质量管理 定义 项目质量管理包括执行组织质量政策 目标与职责的各过程和活动 从而使项目满足其预定的需求 质量管理的过程如下 规划质量 识别项目及其产品的质量要求和 或标准 并书面描述如何达到这些要求和 或标准的过程实施质量保证 审计质量要求和质量控制的结果 确保采用合理的质量标准和操作定义的过程实施质量控制 检测并记录执行质量活动的结果 从而评估绩效并建议必要变更的过程 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括组织 管理和领导项目团队的个过程 包含的过程如下 制定人力资源计划 识别和记录项目角色 职责 所需技能以及报告关系 并编制人员配备管理计划的过程组建项目团队 确认可用资源并组建项目所需团队的过程建设项目团队 提高工作能力 促进团队互动和改善团队氛围 以提高项目绩效的过程管理项目团队 跟踪团队成员的表现 提供反馈 解决问题并管理变更 以优化项目绩效的过程 责任分配矩阵 RAM 采用RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系 在大型项目中可定义多层次的RAM RACI图就是RAM的一个例子 对有内部和外部成员组成的团队的工作角色划分尤为重要 R 执行A 负责C 咨询I 知情 项目沟通管理 定义 项目沟通管理包括为确保项目及时且恰当地生成 收集 发布 存储 调用并最终处置所需要的过程 包含的过程如下 识别干系人 识别所有受项目影响的人员或组织 并记录其利益 参与情况和对项目成功之影响力的过程规划沟通 确定项目干系人的信息需求 并定义沟通方法的过程发布信息 按计划向项目干系人提供相关信息的过程管理干系人期望 为满足干系人的需要而与之沟通和协作 并解决所发生问题的过程报告绩效 收集并发布绩效信息 包括状态报告 进展测量结果和预测情况 的过程 干系人利益权力方格 权力 利益 令其满意 低 低 高 高 监督 花最小精力 重点管理 随时告知 可通过利益权力分析 对干系人进行分类 排序 制定相应的管理策略项目经理的重要职责之一就是平衡干系人的不同利益 并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道 绩效报告 绩效报告对收集的信息进行组织与归纳 并通过与绩效测量基准的比较 来分析和展示绩效 应按照沟通管理计划的规定 以各干系人所要求的详细程度向他们提供项目状态和进展信息 内容常包括 对过去绩效的分析当前的风险和问题状态在本报告