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第四章内部状况分析 分析目的 弄清企业现状 包括资源 能力 文化 已有业绩和存在的问题 了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的措施 并预测其成效 通过对自身资源 能力 文化的分析 明确自身和竞争对手相比的优势和劣势 回答 企业能够做什么 1 一 分析方法 一 职能分析法即按市场营销 生产 财务 研究开发 人事等职能分别进行调研 然后综合起来进行分析 2 财务能力分析1 收益性指标目的 观察企业一定时期的收益及获利能力 1 资产报酬率 反映企业总资产的利用效果 2 所有者权益报酬率 反映所有者权益的回报 3 销售利税率 反映销售收入的收益水平 4 成本费用利税率 反映企业为取得利润所付代价 3 2 安全性指标 1 流动比率 衡量企业短期偿债能力和信用情况 2 速动比率 反映企业可以立即偿付流动负债的能力 3 资产负债率 反映总资产中有多少是通过举债而得到的 4 所有者权益比率 反映总资产中有多少是所有者投入的资产 5 利息保障倍数 反映企业用经营所得来偿付借债利息的能力 3 流动性指标 1 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率分别反映全部资产 固定资产 流动资产的使用效率 2 应收帐款周转率 反映年度内应收帐款转为现金的平均次数 用以评价应收帐款的变现速度和管理效率 3 存货周转率 反映存货的变现速度和流动性 4 4 成长性指标目的 观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势 一个企业即使收益性高 但成长性不好 也就表明其未来赢利能力会下降 这类指标主要有 销售收入增长率 产值增长率 利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 成本降低率等 5 生产性指标目的 了解在一定时期内企业的生产经营能力 水平和成果分配 常用指标有 人均销售收入 人均利润 人均资产 人均工资 5 雷达图分析法 6 6 财务会计检测问题 7 营销能力分析 用户感觉到的产品是什么 一 服务 攻击型服务 不同类型顾客的服务对策二 经营 小品化营销 诚信营销 从坐商到行商 三 创新 博采众家之长 符合西方人口味 注重营养合理搭配 结合市场需求四 文化 传统的制作工艺不变 恢复历史 再现民俗 引入宫廷文化 全方位需求点评 单卖烤鸭肯定赔 案例 北京前门全聚德烤鸭店 8 市场营销检测问题 9 生产运作能力分析 10 生产运作检测问题 1 原材料 零部件的供应是否可靠 合理 2 设施 设备 机器和办公室是否处于良好状况 3 库存控制政策与程序是否有效 4 质量控制政策与程序是否有效 5 设施 资源和市场的布局是否符合战略的要求 6 企业是否拥有足够的技术能力 11 研究与开发能力分析 研究与开发检测问题 12 二 价值链分析法 1 价值链的概念波特认为 企业每项生产经营活动都是其价值创造的经济活动 那么 企业所有的互不相同又相互联系的生产经营活动 便构成了价值创造的一个动态过程 既价值链 13 2 价值活动的分类波特把企业的所有价值活动分为两大类 基本活动和辅助活动 基本活动涉及产品的物质创造及其销售 交货和售后服务的各种活动 辅助活动是为基本活动提供原料 技术 人力 资源和各种管理职能等方面的支持 14 3 企业价值活动的分析一方面 将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动 按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用 分析每一项活动的成本变化及为用户创造的价值 另一方面 企业的价值链不是孤立存在的 企业的价值链体现在价值系统中 因此 获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链 而且也要理解企业价值链所处的价值系统 15 参考资料 价值链系统 16 4 价值链分析思路 确定企业的价值链构成 然后通过与外部独立活动对比的方法 确定每一项活动对企业整体价值的贡献 如果企业的成本低于市场交易价格 则该项活动就可以为企业的最终价值作出贡献 提供正价值 如果企业自己从事某项活动的成本高于市场交易价格 则该项活动为企业提供负价值 企业应该保留能为企业提供正价值的活动 对提供负价值的活动 则可考虑出售 然后从市场上购入该项活动 17 案例研究 法国艾克公司 旅馆业情况 一星级旅馆 每个房间每夜的平均价格是60 90法郎 顾客完全是冲着低价而来 二星级旅馆 每个房间每夜的平均价格是200法郎 这类旅馆是通过提供比一星级旅馆更好的住宿环境来吸引顾客 管理者提出了4个问题 本行业被赋予的要素中 哪种要素是应该取消的 哪种要素应该削减到行业标准之下 哪种要素应该提升到行业标准之上 哪种要素是从未提供过而应该由企业创造的 若你是经理 你认为应该采取哪些具体措施 18 价值曲线的重构 19 参考资料 战略的含义 在波特看来 企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链和产业价值链 企业经营的核心问题就是 在价值链上定位 和 将战略建立在独特的经营活动上 在这种思维模式下 经理人员将整个产业视为一种 价值链 产业中每一厂商在价值链中占有一定位置 上游的供应商提供输入 居中的业者提供附加价值 再交给下游的顾客 从这样的角度来看 战略就是 企业在特定价值链进行正确定位的艺术 Porter 1996 20 三 内部因素评价 IFE 矩阵 总结和评价企业各职能领域的优势和劣势 21 二 企业的资源分析 1 资源的种类 1 人力资源 人员数量 人员素质 人员结构 人员的安排使用 人员培训 人事制度 人员流动 人员的劳动保护 2 物质资源 厂房 机器设备 能源供应状况 原材料供应状况 3 金融资源 货币资本和现金 4 技术资源 专利和技术诀窍 新产品储备 工程技术 技术改造和引进 5 组织资源 组织结构 领导班子结构 劳动纪律 管理效率 6 关系资源 与政府部门 银行 供应商 顾客等的关系 7 信息资源 8 自然条件资源 地理位置 运输条件 职工生活条件 环境污染程度 22 补充 关系资源 1 研究表明 每一个美国人都以三种形式与他人相联系 朋友关系 同事关系和亲戚关系 2 值得争议的是 经营成功的人往往不是最聪明或主意最好的人 而通常是那些拥有最好的关系网的人 最理想的是拥有不同的关系网 3 哈佛商学院的罗莎贝茅斯 康特 1997 在她的书 世界等级 中指出 最成功的企业是那些拥有三C的公司 概念 Concepts 能力 Competences 关系 Connections 4 亚洲与西方在识别商业机会方面的不同5 编制关系网的方法 注意寻找关系人聚集的地方 寻找中间人介绍关系 不要冷落朋友的朋友 经常与7 8个关键人物为中心交换信息 让别人知道你在做什么 23 资源还可以按照属性分为三大类 有形资产 唯一可以在资产负债表上体现出来的一类资产 无形资产 包括组织的声望 品牌 商标 文化 技术知识 信息和经验等 组织能力 是资产 人员与组织投入产出过程的复杂结合 24 沃尔玛 Wal Mart 竞争优势的资源要素 商店位置 品牌声望员工忠诚度 有形 资源 无形 能力 内部后勤 行业平均成本 沃尔玛成本 占销售额的百分比 0 3 商店租用空间 1 2 广告支出 1 1 工资支出 0 7 缩减开支 1 2 分销费用 25 2 资源的价值 资源的基本作用 产生附加值 1 顾客需求 能够生产出消费者需要也愿意出钱购买的商品 2 不可替代性 3 稀缺性 4 不可模仿性有四种特性可以使资源难以被模仿 物质唯一性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约 5 持久性 6 可获得性 26 参考资料 资源的可模仿性曲线 27 参考资料 经济租金 1 理查德租金 Ricardianrents 源于稀缺性 2 熊彼特租金 Schumpeterianrents 源于创新 区别 理查德租金是持久的 而熊彼特租金是短暂的 理查德租金来源于不可能或很难被模仿的要素 如独特的地理位置 复杂的组织程序或长期的公司声望 相反 熊彼特租金来源于革新 随着时间的发展 革新将被模仿 注意 理查德租金虽然很重要 但实际上十分稀缺 更多的产生竞争优势的资源还是熊彼特租金的范畴 28 29 基于资源的管理 包括下列内容 1 资源识别 找出那些可作为未来竞争优势基础的有价值的资源 找出适当的资源分解标准十分重要 例 对一家拥有良好营销技巧的公司进行分析 可以发现营销技巧又由品牌管理等构成 2 资源投资 资源要折旧 所以需要持续对它投资 对关键资源的投资应该由公司管理层负责 在做出投资决策前 公司必须对战略地位和竞争对手可能的投资进行仔细分析 只有当一项投资能够产生一种具有竞争优势的资源时 公司才有望从此项投资中获得积极的回报 如果公司当前的资源与营造未来竞争优势所需资源并不相同 那么公司是否应该继续维持曾为公司做出贡献的历史资源 公司是否应该对一项新选定的战略所需的资源进行投资 30 3 资源革新 提高资源质量或增加一些新资源 例 纳科 Nucor 钢铁公司 31 4 资源调配将资源调配到该资源能形成竞争优势的市场中去 为此 公司需要持续地评价公司的经营范围 32 参考资料 资源与战略 杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌 而是由各独立部分精心构筑起来的体系 竞争优势 协调 控制 优 良 资 源 组织机构 业 务 各 项 33 公司在资源体系中所处的位置 常规资源还是专业化资源 决定了它应该参与哪些业务 业务范围的宽或窄 的竞争 也决定了它对机构设置的选择 大部分公司主管人员认为他们能够将公司战略很好地整合在一起 但事实并非如此 他们不是根据有助于在各个业务领域形成优势资源的共性 而是根据产品的共性 错误地开展了业务 34 公司的资源体系 35 案例1 纽厄尔公司 纽厄尔公司是一家历史悠久的铜窗帘杆制造商 公司1966年的营业收入为1400万美元 只有有限的几种纺织设备产品系列 对未来没有明确的战略 1966年 斯坦福大学工商管理硕士丹尼尔 弗格森出任该公司的首席执行官 弗格森预见到零售业将出现合并的趋势 并设想了公司所扮演的角色 他认为 公司的主要优势在于大批量低成本的制造产品 并知道如何同大型的规模商品零售商拉关系 1967年 弗格森确定了公司的战略 公司的基本业务是制造成批系列产品 并销售给批量产品经销商 接着 公司首次收购了非纺织设备公司 生产洗浴设备的MirraCote公司 随后30年中 公司共完成了75次以上的并购 每次都遵循弗格森1967年的战略思想 1997年 公司的营业收入达到30亿美元 在 财富 杂志评选的全球500家10年全部返还股东投资的企业中名列第22位 36 纽厄尔公司的成功之道 资源与业务1 如今 纽厄尔公司生产的产品品种丰富 2 公司拥有的资源决定了哪些业务可以开展 哪些业务不能插手 组织机构1 协调在整个公司调配重要的资源2 控制体系强调财务控制报酬体系是控制体系的中心 成功经验1 分析公司在不断变化的市场上参与竞争所需要的资源 并对其进行投资 2 战略的成功不但取决于各要素的品质优劣 还在于各要素如何互相补充强化 3 战略必须顺应并利用外部的各种机遇 4 公司成员的效益必须高于成本 37 案例2 夏普公司 日用电子消费品生产巨人夏普公司的销售额达140亿美元 它在资源体系中处于靠近高度专业化的一端 一度曾被其竞争对手视为二流企业的夏普公司 由于不懈追求技术创新的理念 而得以在这个行业名列前茅 1 资源与业务夏普公司掌握的宝贵资源是一套专业化光电技术 夏普公司开展的业务有相当的局限性 38 2 组织机构 夏普公司在技术上的特点决定了它的组织机构 技术特点 成本高昂 由于模仿或使用寿命短 技术给产品带来的优势可能是短暂的 组织机构 为弥补其投资 它必须在整个公司迅速广泛地应用新技术 因此 夏普公司的战略完全取决于它在共享技术方面广泛而复杂的协调工作 39 3 协调与控制 1 协调 夏普公司是按照职能来划分业务部门的 并让产品经理来负责一整套价值链经营活动的协调工作 公司成立了多个跨部门的委员会 以确保共享行为 2 控制体系 夏普公司采取一个更注重人员表现 而不是短期财务结果的经营控制体系 因此 最起作用的激励方式是升职 而不是年终奖励 夏普公司的文化强调了公司是一个家庭 成员应互相合作以取得更大的成就 这样的共识减少了在共享重要资源方面产生的不可避免的冲突 40 案例3 泰科公司 泰科国际公司代表着资源体系中与夏普公司相对的另一端 泰科公司是一家年收入达120亿美元的集团公司 其立业之本是一些极为普通并可应用于广泛业务的资源 泰科公司用自己的实践证明 处于资源体系最左边的公司 只要精心策划出公司战略并付诸于行动 同样可以创造巨大的价值 从而驳斥了业界对集团企业广泛持有的否定观点 41 资源与业务1 经营范围防火 流程控制 一次性医疗产品 单工技术 包装材料 特殊产品2 产品特点各业务领域的产品没有共同点 但都是成熟 稳定 低技术含量的业务 组织机构1 鼓励部门主管在自己的部门像企业家一样行事 并集中精力扩大本部门的规模和赢利 2 高度专业化的财务控制体系和悬殊的奖励方案 3 公司认识到 如果不进行跨业务协调 就不应该有很多的公司管理人员 1997年 公司40000名雇员中 管理人员仅50人 42 结论 资源决定战略 没有一种战略适合于所有的公司 这是因为每家公司的起点不同 经营背景不同 掌握的基本资源种类不同 43 水星测量公司的失败 水星测量公司是一家生产工业用自动调温器的公司 不久之前 其核心业务的增长前景不太好 但也并非毫无希望 公司的主管预见到市场对家用调温器的需求将出现强劲增长 于是进入了该市场 在经历3年大量亏损后 公司迫不得已停了业 乍一看 公司的战略非常合情合理 水星公司可继续生产工业用自动调温器 并只要增加一条生产线就能够打进家用市场 水星公司拥有的资源 强大的研发能力 严格控制误差与定制生产方面的专业知识 由技术经验丰富的专业工程师组成的销售力量 尽管水星公司进入家用产品市场可以借助它的一些专业知识 但公司的研发能力对于在该市场的成功并不是决定性的 公司不具备家用调温器市场竞争所需的资源 产品设计 产品外观或包装方面的知识 成批生产的能力 44 六 企业的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论 上发表了 TheCompetenceoftheCorporation 提出 企业在战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心能力 1994年 两位学者又共同合著了一本 竞争大未来 用以往迥然不同的思维方式提出了如何塑造企业的未来竞争战略 凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实 决胜未来的竞争都要经历三个明显不同而又互相重叠的阶段 竞争产业远见与智力领先阶段 竞争缩短发展路径阶段 竞争市场地位和市场份额阶段 45 一 核心能力的定义 普拉哈拉德和哈默尔 组织中的累积性学习 特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的知识 麦肯锡管理顾问公司 核心竞争力是一组织内部一系列的技能和知识的结合 它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力 46 二 核心能力的特征 1 它能创造核心产品 引发出多种最终产品 进入广阔的市场 例如本田有了优质发动机和传动系统 就能生产优质汽车 摩托车 发电机 剪草机等 2 它能为最终产品的用户做出重大贡献 3 它应当是竞争对手难以模仿的 所以能提供持久的竞争优势 4 它与物质资源不同 不会随着使用和分享而损耗 恰好相反 它还会增长和完善 不过 它也需要培育和保护 知识如不用也会淡忘或消失 47 参考资料 核心能力与产品的关系 48 企业的核心竞争力示例1 日本的本田公司 关于发动机和动力传动系统的技术 2 日本的佳能公司 光学 成像 激光 微型处理等方面的技能 3 日本的索尼公司 微型化技能 4 日本电气公司 NEC 最早开发的计算机与通讯的复合体以及相关的数字技术 5 美国的3M公司 粘胶 包括胶带 胶纸 胶卷 磁带等 的技能 6 美国的花旗银行 Citybank 最先投资于经营系统 能参与每日24小时的世界资本市场 从而领先于其他金融机构 7 荷兰的菲利浦公司 光学媒介技术 49 三 核心能力的识别 核心能力的识别非常困难 大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征 也就是说 一个企业之所以成功 是因为它已经成功了 一个企业之所以具有核心能力 是因为它已经取得了竞争优势 威廉姆森将企业能力理论对企业能力源泉的分析归于事后理性 Ex postrationalization 即给我一个成功企业的故事 我将告诉你其成功依赖的核心企业能力 或给我一个失败企业的故事 我将告诉你它缺乏哪种企业能力 Williamson 1999 50 我们的任务是理性地从企业的成长历程出发 即从 事前 和 事中 的角度 而不仅仅是事后分析 寻找识别核心能力的途径 从而帮助企业培育 巩固 应用和转换核心能力 以取得持续的竞争优势 事后理性的分析通常包括企业内部分析和企业外部分析两种 基于资源的理论认为企业拥有或控制的资源如果难以模拟并不可轻易的被替代 那么这些资源就是企业能力的组成部分 会给企业带来可持续的竞争优势 这种方法往往是集中在企业内部寻找这些资源 而另外一些学者提出企业能力的来源不仅仅局限于企业本身 企业能力还来自于企业与外部的联系网络 51 1 核心能力的内部识别 1 价值链分析有些活动的经营业绩好于竞争者 并对最终产品或服务是至关重要的 这些活动就可以被称作核心能力 真正的核心能力是关键的价值增值活动 这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行 正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力 2 技能分析 大多数竞争优势源泉根植于出众的技能 业务单位制造出更高质量的产品 有更好的销售人员 并且对顾客更体贴 更周到 原因在于具有某些与众不同的诀窍 52 3 资产分析资产专用性越强 可占用性准租越多 4 知识分析核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式 OECD将知识分为四种类型 知道是什么的知识 Know what 知道为什么的知识 Know why 知道怎么做的知识 Know how 知道是谁的知识 Know who 其中 前两类大致属于显性知识 后两类属于隐性知识 53 从知识的角度识别核心能力的方法 方法一 在企业的价值创造过程中 哪些价值活动发挥了关键作用 确认关键的价值活动之后 进一步识别支持这种活动的是哪些知识 即识别关键知识 如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础 这种关键知识可视为企业的核心能力 方法二 在企业的知识流中 企业知识是如何运行的 在企业的知识链中 哪些知识对企业的价值创造起关键作用 特别是企业内部的 特有的 隐性的 蕴含于整个企业组织之中的知识 在企业知识链中 哪些知识对知识本身的创造 融合和内部交流起重要作用 这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因 也是企业拥有核心能力的内在基础 54 2 核心能力的外部识别 核心能力的识别也可以从企业外部着手 即从竞争对手和顾客的角度分析 企业之所以具有核心能力 它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异 然后 分析为什么会产生这些差异 对重要差异起关键作用的驱动力有哪些 核心能力的外部识别方法有两种 一是核心能力的顾客贡献分析 二是核心能力的竞争差异分析 55 1 核心能力的顾客贡献分析 不是从企业内部价值创造的全过程来分析 而是分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值 那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力 从这个角度看 可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力 因为顾客购买本田车 是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处 极省油 易发动 易加速 因此 要识别核心能力就必须弄清 顾客愿意付钱购买的究竟是什么 顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱 哪些价值因素对顾客最为重要 也因此对实际售价最有贡献 经过如此分析 可以初步识别能真正打动顾客的核心能力 56 2 核心能力的竞争差异分析 两个步骤 1 分析企业与竞争对手相比拥有哪些战略产业要素 各自拥有的战略产业要素有何异同 造成差异的原因何在 2 分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异 特别是企业不同于竞争对手的外在表现 如技术开发和创新速度 产品形象 品牌 声誉 售后服务 顾客忠诚等 识别哪些是企业具有的战略性资产 根植于战略性资产之中的便是核心能力 57 四 核心竞争力与一般竞争力的区别 关系 二者区别 企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力 具体表现形式为企业的营销竞争能力 产品竞争能力 技术竞争能力等 这些能力只是企业活动在某一方面 某一领域的竞争能力 是一种相对优势 其稳定性也相对较差 企业的核心竞争力是指处于企业核心地位 使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力 它具有较长的生命周期和较高的稳定性 能使企业保持长期稳定的竞争优势 获得稳定的超额利润 二者关系 核心竞争力有增强企业一般竞争力的作用 核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力 企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础 并对其进行整合 使其上升为更 高级 的竞争力的过程 58 五 企业战略能力矩阵 模型 核心能力 c c区域亚核心能力 b b区域基本能力 a a区域 市场范围 全球 全国 本地 短期 中期 长期 c a c b c c b a b b b c a a a b a c 时间范围 59 案例诊断 1 长虹集团2 海尔集团 60 基于能力的竞争 有四项基本原理 1 公司战略的建筑模块不是产品和市场 而是业务过程 Businessprocesses 2 竞争的胜利取决于公司将其关键的业务过程转换成能持续地向顾客提供上等价值的战略能力 Strategiccapabilities 3 为了创造这种战略能力 公司就要向一个能将传统的SBU和职能部门连接起来的支持性基础设施 Supportinfrastructure 作战略性投资 4 由于能力必然跨越各职能部门 基于能力的战略应由首席执行官 CEO 负