浅析丰田精益管理模式的本质PPT课件.ppt

浅析丰田精益管理模式的本质 张胜利2010 2 28 1 丰田生产模式 TBS 企业的价值创造 25 取决于硬性专业技术 而75 取决于软性管理技术 在我们的管理实践中仍然桎梏于重 硬件 投入而忽视 软件 以培养人为主的管理技术 投资的固有思维 或者虽然在管理方面进行了人力物力的投入 但由于对管理认识不透彻 管理存在结构性缺陷 管理标准不齐备等原因 管理工作和企业的价值创造仍然是相脱节的 无管理 状态 使企业浪费大 成本高 利润低 目前困扰我们发展的最大瓶颈正在于 管理技术缺乏 管理体系束缚技术 设备和人力的能力发挥 2 丰田生产模式 TBS 丰田生产方式 TPS 已经成为全世界公认的先进管理模式 只要杜绝浪费 生产效率就有可能提高10倍 彻底杜绝浪费 是TPS的基本思想 而贯穿其中的两大支柱是 准时化和自働化 围绕这两大支柱的是TPS总结出的一系列独特的改善技术 如 看板拉动 标准作业 和 造物既造人 等 TPS要求工人在细节上实现这种技术 提出了 持续改善 的基础理念 最大程度消灭看得见的浪费 最大程度消灭看不见的浪费 3 丰田生产模式 TBS 1985年 美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家 学者 耗资500万美金 对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式 在日本称之为 丰田生产方式 TBS 也叫精益生产方式 精益生产的定义 通过持续改进措施 识别和消除所有产品和服务中的浪费 非增值型作业 的系统方法 1动 1秒 1元 4 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 丰田公司之所以能成为世界顶级企业 其成功的答案就是 精益生产管理 他们认识到传统的生产经营管理中 存在着大量的对最终产品和客户没有一点意义的行为 这就是浪费 5 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 浪费的定义 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产 不符合客户要求的任何事情 客户不愿由你去做的任何事情 尽管是增加了价值的活动 但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 6 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 企业生产现场最常见的7大浪费 1 库存不合理 2 计划不周 3 不合格品 4 过度生产 5 物料过度搬动 6 等待 7 动作不合理 7 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 过量生产 定义 生产多于需求或生产快于需求 表现 库存堆积 过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外的场地 起因 生产能力不稳定 缺乏交流 换型时间长 开工率低 生产计划部协调 对市场的变化反应迟钝 8 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 物料搬运 定义 对物料的任何移动 表现 需要额外的搬运工具 储存场所 搬运人员大量的盘点 产品在搬运中损坏 起因 生产计划没有均衡化 市场换型时间长 存放场地缺乏合理组织性 场地规划不合理 搬运计划不合理 9 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 动作 定义 对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现 人找工具 大量的弯腰 抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 人或机器 特别忙 起因 办公室 生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织性 人员及设备配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 10 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 等待 定义 人员及设备等资源的空闲 表现 人等机器 机器等人 人等人 过于忙乱 非计划性停机 起因 生产计划不均衡 生产换型时间过长 人员及设备的效率低 生产设备布局不合理 缺少部分设备 11 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 库存 定义 任何超过客户或后道工序需求的供应 表现 需要额外的进货区域 停滞不前的物流移动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运 人员 场地 货架 车辆 对客户要求的变化不能及时反应 起因 生产能力不稳定 不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场把握不准确 12 一 丰田精益管理的核心理念 识别并消除浪费 消除浪费的4个步骤 1 了解什么是浪费 2 识别工序中哪些地方存在着浪费 3 使用合适的办法来消除已发现的浪费 4 实施持续改进措施 重复实施上述步骤精益生产的内涵 通过持续改进措施 识别和消除所有产品和服务中的浪费 非增值型作业现象的系统方法 13 二 精益管理中的 流 时间流 的管理和坚决执行是丰田管理的灵魂 时间管理就是用技巧 技术和工具帮助人们完成工作 实现目标 时间管理并不是要把所有事情做完 而是更有效的运用时间 时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外 另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做 时间管理不是完全的掌控 而是降低变动性 时间管理最重要的功能是透过事先的规划 做为一种提醒与指引 14 二 精益管理中的 流 容易被忽视的 时间流 过程管理 过程周期时间 组织 协调 力节拍时间 现场力客户需求节拍 管理力 15 二 精益管理中的 流 时间流 管理的不同结果 1 时间流动不一样 2 在制品库存不一样 3 资金占用量 现金流不一样 4 搬运成本不一样 5 场地 空间占用不一样 6 质量差异不一样 7 生产 人力成本不一样 16 三 精益管理的原则 标准化作业 精益生产控制的原则 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在所有场地中都使用稳定 可复制的方法 以维持流程可预测性 有规律的运作时间 规律的产出 这是 一个流 时间管理模式的基础 达到一定程度时 制定标准化作业流程 让员工对标准化提出有创意的改进方案 把这些方案纳入新的标准中 员工调动 标准化作业流程会被接替 17 三 精益管理的原则 标准化作业 什么是 标准化 以人的动作为中心 用没有浪费 效率最高的生产方法 标准化作业个三个组成部分 1 节拍时间 必须在规定时间内完成 交付下工序 实际测定每台机器的工作时间 2 作业顺序 人机工作所需要的时间和顺序 3 标准在制品控制 检查 检测 通过 停止 18 三 精益管理的原则 标准化作业 标准作业的运用 标准作业是改善生产线的出发点 因标准作业是以人的动作为中心制定的 各种作业的时间如果有出入 则清楚的表明还有整改的余地 改善标准作业后 以新的标准作业进行生产 并且在寻求改善是地方 持续的 不间断的改善活动就是改善标准作业的最出色的地方 19 四 访日归来的思考 对日本的民族纠结影响了几代人 矛盾的日本人 唯物意识形态 信奉天皇 精神第一 既谦卑 又好胜国内倡导和谐 国外争霸强权对生活的无限眷恋 厌世 悲观 20 四 访日归来的思考 我们应该向日本人学什么 要学习日本的先进技术当前还是不现实的 主要还是学习他们做事理念 1 严谨的工作作风 自働化 働和动的区别准时化 衔接 守时 有条不紊 精细化 关注细节 一丝不苟标准化 无标准 没经过验证的不能做 21 四 访日归来的思考 我们应该向日本人学什么 2 无与伦比的敬业精神 造物 既造人 价