国际商务管理案例分析PPT课件.ppt

10级国贸二班 20107475 2013 05 03 国际商务管理案例分析 案例一 国际商务学生开的国际商务企业 2 分析 该案例中戈登依靠一个遍及全世界日益扩大的朋友网络 开展自己的业务 不论何时何地结识新朋友时他都要交换名片 在生意过程中 他善于与别人产生感情上的共鸣 还有他的语言水平和乐于助人的精神总是给人留下深刻的印象 打电话时技巧性很强这些都使他的人际圈子越来越大 也使他在后来的商务贸易中能够一帆风顺 3 成功 学习 朋友 商机 运作能力 成功之道 4 企业国际化经营战略 投资战略从投资的区位战略看 我国的投资应重点放在亚太地区 同时应积极发展对发达国家尤其是高新技术领域的投资从投资的行业战略上看 应主要放在加工制造 资源开发 贸易 金融保险等服务业 并积极发展向高技术领域的投资 5 筹资战略充分挖掘公司内部资金潜力 或以非现金资产如机器设备 知识产权等折股投资积极开拓海外筹资渠道 如股权债券融资本着资金成本最低 项目效益大的原则 经过技术经济分析 结合各种风险因素 对各种筹资方案作出优化选择 6 市场进入战略以股权式合资形式为主 辅之以独资企业由于实力及国际化经营管理水平问题 选择合资形式也适宜 7 技术战略合理运用目前掌握的技术 通过各种方式使技术转化最大的效益 制定正确的技术战略 不仅可以尽快收回技术投资 延长技术效益的寿命期 而且可以通过技术转移带动设备 产品的出口 绕过贸易壁垒 以技术换取市场 8 案例二 欧洲迪斯尼乐园 9 分析 1992年4月 欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门 由于法国政府提供了慷慨大方 灵活多样的优惠措施 以及高达48亿法国法郎的低于市场的固定利率贷款 还有取消建设施工费反面的税款 这些因素都让欧洲迪斯尼乐园把地址选在了巴黎 10 然而 迪斯尼公司方面缺乏文化教养 从一开始就预示着欧洲迪斯尼乐园的困境 法国人普遍存在对美国童话故事中的主人公的嘲笑 他们对整个 迪斯尼构想 的敌意早在计划阶段早期就表现出来了 欧洲迪斯尼乐园在早期广告中炫耀其规模激发了法国人的爱国情怀迪斯尼乐园内的食品饮食对于欧洲当地人的习惯判断失误导致了决策的失误 他们在园内大势宣传禁止饮酒 但是对于法国人而言 一顿没有一瓶红葡萄酒的午餐是不可思议的 迪斯尼的经理人员得到错误的消息说欧洲人不吃早餐 所以饭店的早餐供应规模就减小了 但事实却是每个人都来吃早餐 而且对于早餐的要求还比较高 欧迪斯尼乐园的管理者预测周一游客较少但是周五会很多 员工人数也相应做了安排 可是面对高峰期人数是低谷期人数的10倍多让管理者们很难确定一个恰当的员工雇佣水平 11 不仅如此 迪斯尼进入欧洲的时候恰好碰上欧洲经济衰退给世界经济带来了广泛的影响 而且同时还遇到了竞争方面的难题 最后 管理层的变动改变了营销手段 放弃泛欧洲的营销方法 瞄准单个的国家市场 它使得主题乐园再度盈利 但是 管理人员邦圭根诺的辞职又使巴黎迪士尼乐园面临着极大的挑战 12 早期经营困境的原因 主要原因 经济和政治形势不稳定 由于欧洲持续低迷的旅游业 以及法国年内的罢工 停工 再混合着其主要市场的经济都不大景气的而一并造成的这种局面 深层次原因 文化差异带来的问题 美国人在建园之初没有做好文化方面的准备 为迪斯尼日后的经营带来了隐患 而且忽略了文化的敏感性这一重要问题 13 欧洲迪斯尼乐园的 当地化 策略 早期的当地化政策实施效果完全背离了管理者的预期 体现在 1 对于当地的法律不了解 2 对于法国的消费方式和生活习惯不了解 新的当地化政策切实从消费者的角度出发 注重当地的文化 根据所在地的文化氛围去经营 使得迪士尼乐园从困境中走出 公司通过强调其创始人沃尔特 迪斯尼的欧洲血统 并宣传关于他们的女仙传说来开始新的运作 在一定程度上迎合法国人浪漫 注重本地文化的精神理念 从而能够将迪士尼与法国文化更好的融合 14 迪斯尼的文化影响力 文化具有永久的传承性 文化在人们的意识中一旦占领了重要的位置 创造这种文化的产业 也便具有了永久的生命力 迪斯尼的文化是近80年来迪斯尼屹立不倒的一个重要因素 它成功的秘诀就在于让所有的游客乐起来 15 长沙投资环境分析 地理位置优越 交通通讯发达基础设施完备 城市环境良好人文资源丰富 文化事业迅猛发展国民经济健康发展根据这些优越的投资环境 我们可以相信长沙迪斯尼乐园会有一个美好的未来 16 波美合资企业中的组织与国家文化 案例三 17 背景 一家波兰公司与设在波兰的美国公司组建成一家合资企业 尽管所有的高层管理职位都由美国外派人员占据 但是亲美的态度在波兰管理人员中产生了一种渴望 他们认为波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了很好的结合 他们相信多国组织设计有助于提高效率和盈利 18 分析 尽管波兰管理人员对美国管理方式持肯定态度 但是两国的组织文化仍存在许多冲突 第一 在管理选拔方面 波兰人觉得 经理 一词与地位和成功是连在一起的 但是美国的经理却认为 你首先要赢得你的激励 第二 美国人习惯于基于能力晋升 但是波兰人却觉得太年轻的人不可能知识渊博来进行管理 第三 波兰经理希望尽量知晓他人的薪资来建立其相对地位 但对于美国人而言 薪资信息被认为是隐私 应该保密 第四 对于波兰人而言 他们是由于个人兴趣而工作 但是美国人却是为了团队或整个公司的成功而工作 19 第五 波兰人觉得组织不能要求他们在私生活上作出过多的牺牲 可美国人却将自己与公司紧紧地联系在一起 觉得自己是公司的一部分 第六 波兰的管理人员对于人的本性更多地表现出否定的态度 可美国文化特征是一种对人十分信任的基本意识 第七 美国经理看重直率的谈话 却与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突 第八 在工作反馈上 美国经理会公开或私下肯定成绩 波兰人却倾向在下属与同事面前提出批评 一般是否定的反馈 20 问题总结 1 人事管理方面的跨文化问题 对于头衔和地位的态度 能力晋升与年龄资历的矛盾 2 交际管理中的跨文化问题 直率的谈话与间接沟通 3 目标和计划管理中的跨文化问题 对于加班的观点差距大 21 后果 1 影响了外方经理与当地员工的和谐关系 经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行 对员工更加疏远 与此同时 员工则对工作变得不思进取 经理的行动计划实施起来也十分艰难 结果双方都不会有所作为 22 2 当经理与职工的距离大到一定程度时 自下而上的沟通便自然中断 结果经理人员无法了解事件真相 导致双方可能越走越远 23 3 经理人员如不能正确对待文化冲突 就会凭感情用事 这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复 结果误会越多 矛盾越深 对立与冲突会更趋剧烈 24 4 对于已经发生的冲突 冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化 共识 而一味抱怨对方的鲁莽或保守 结果只会造成普遍的怀恨心理 25 解决 一 在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观 我们要尽可能地消除这种种族优越感 注意对对方的文化尊重和理解 以平等的态度交流 在此基础上 找到两种文化的结合点 发挥两种文化的优势 在企业内部逐步建立起统一的价值观 26 二 进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径 跨文化培训的主要内容包括对方民族文化及原公司文化的认识和了解 文化的敏感性培训 训练员工对于当地文化是如何决定当地人行为的分析能力 文化的适应性训练 让员工通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能 跨文化沟通及冲突处理能力的培训 建立各种正式非正式的 有形无形的跨文化沟通组织与渠道 27 三 管理本土化 除了包括尽可能雇用本地员工 培养他们对公司的忠诚之外 最重要的是聘用能够胜任的本地经理 这样可以很好地避免文化冲突 顺利开展业务 28 启示 虽然从短期看 波兰对于美国的态度在吸引合资企业工作具有极大的激励作用 但是从长期看 基本的文化差异会导致波兰经理的觉醒 意识到问题的危害性并去努力解决 我们应该明白 在合资企业管理中 有摩擦是毋庸置疑的 经营的关键就在于如何减小摩擦 化摩擦为协作 29 案例四 通用电气照明公司出击全球三大市场 30 背景 一家波兰公司与设在波兰的美国公司组建成一家合资企业 尽管所有的高层管理职位都由美国外派人员占据 但是亲美的态度在波兰管理人员中产生了一种渴望 他们认为波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了很好的结合 他们相信多国组织设计有助于提高效率和盈利 31 公司战略目标 三大市场 北美 欧共体 日本 策略分析 不同的市场 不同的渗透方式 32 美国优势 不断的技术创新精明的市场销售产品的领先地位最佳分销渠道的建立挑战 世界贸易壁垒减少技术转让日益增多这些优势使得通用电气照明公司在美国市场拥有接近45 的巨大市场份额 但是由于这些挑战的存在 要维持这种优势一直很艰难 外来者用新技术 独特定位的营销手段和诱人的价格冲击着它的市场份额 33 欧共体 局限 极端民族主义的采购政策贸易壁垒的影响因为这些局限 通用电气照明公司原先在欧洲照明设备市场中并不是一个强大的选手 它只拥有2 的欧盟灯泡市场 以往的出口业绩并没有给他带来满意的市场份额 34 策略 1 控股或收购欧洲同类市场 汤斯曼和TEL 进入欧洲市场2 由此提供供货基地 取代以往从美国进口的局面3 由于汤斯曼把通用电气的欧洲分部GEE纳入其构架之中 使通用电气照明公司的欧共体市场份额增加4 通过TEL的购买拥有了英国最古老的照明设备制造厂 通用电气照明公司在欧共体市场立刻成为 当地人 在2年之内一跃成为第三号竞争者 35 日本 阻力 强烈的市场保护政府干预战略 走后门 1 与东芝联合资源在俄亥俄建立荧光灯工厂并各占50 的股权 分别在美国和日本销售 投资额减半提高各自生产能力2 东芝通过与通用电气照明公司费用均摊降低了进入美国市场的风险 并巩固了其在日本国内市场的地位 而通用电气与东芝合作在日本制造产品并出口到整个亚洲 成为其梦寐以求的亚洲市场的一员 36 总结 在确定一个策划时 了解市场是必不可少的步骤从优势和不利的方面双层解析市场可以给以后的发展做好铺垫根据不同的情况制定相对应的策略 37 启示 在选择经营方式时 要考虑 产品特征产品地位技术水平企业的国际经营经验母国与东道国的社会文化差异东道国的管制 38 案例五 海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中拓展 39 背景 1 在国际照相机市场容量极大但竞争却越来越激烈的情况下 上海照相机总厂经过30年的发展 其生产的海鸥牌相机在1964年首次与外商出口成交 改变了我国只有进口照相机却没有出口照相机的历史 2 1970年代末 随着照相机技术的日新月异 海鸥逐渐失宠 加之其他原因是这一产品出口陷入困境最终退出了国际市场3 1986年120相机全面滞销4 1987年海鸥牌方镜照相机下马停产 40 市场现状 目前国际照相机已形成了这样的格局 中高级相机来自于日本 超高级和特殊相机来自于德国 简易相机来自于台湾 香港和美国 他们分别以价格适中产品完善 技术精湛无懈可击 价格极低和使用方便的策略建立了各自的霸主地位 挑战 照相机是一个高附加值的民用产品 各个发达的工业国为获得这一产品的丰厚利润 进行了长期 艰巨 激烈的竞争 41 思考 在这样的国际竞争环境中是否还会细分成一块市场给方镜 42 市场夹缝的分析 1 方镜是1930年代的产品 经过60年的运转后将受到一些怀旧感强的消费者的兴趣 一方面 由于方镜在一般人眼里似古董一般 可以以此显示自己的富有 另一方面 这相机对一些老的摄影者会引起初学摄影时的怀念 对年轻人则是一个新面孔 43 2 对于刚刚入门的摄影者来说 方镜是不可多得的摄影教具 一切原理都在它的每一个机械动作中曝光 使学者获益匪浅 3 它的价格低廉 但是成像质量绝对符合一般摄影者的要求 可说是物美价廉 44 总结 国际市场中有这样一条夹缝 而这条缝正是方镜的长处 因此要不失时机的进入 原则是宁可少 但要保证每台方镜的质量 宁可少赚一些 也要保住市场 无论怎么说 这一产品再次返入国际市场 将对该厂其他产品在国际市场的开拓起到积极作用 45 启示 一个行业可能处于几家大公司绝对垄断的局面 但是对于小公司来说也不是没有机会 毕竟市场无论从时间 空间还是顾客层级来说 都会存在大公司市场的真空和缺陷 对于这种行业 小企业要想生存 就必须善于细分市场 找出大公司的市场空白或者相对顾客忠诚度很低的那部分客户 侧重于满足一部分高效顾客或者批量顾客的需求 为他们提供比大公司更快速更专业更及时更有针对性的个性化产品 来蚕食大公司的市场 积小成多 不断壮大市场 做到在夹缝中生存和反展 作为小公司 也可以从创新着手 把握大公司产品的生命周期 积极推出更优质或者对大公司产品具有替代性的新产品 开拓出一块新的消费领域 自己做出一份新的蛋糕 抢得一杯羹 46 案例六 三家外国企业打入美国汽车市场的 进入战略 的比较 47 背景 美国是世界上最大的小轿车市场 而且是世界上利润最高的小轿车市场 在1980年代中期 日本的铃木 韩国的现代和南斯拉夫的尤口相继进入美国市场 但是只有韩国的现代取得了显著成功 韩国的战略对那些跨国经营的企业有何启示 48 战略比较 49 在选择合作伙伴时 现代经过比较筛选最终选择了日本三菱 因为相比之下 现代打入美国市场 对其他厂商的长期发展是一大威胁 而三菱因其美国市场份额小 至少当时无在美国建厂的打算 三菱的损失是最小的 采用低价快速渗透政策 用少而精的经销方案 辅之以百分百的支持 在这样的情况下 汽车销量越大销售费用就越低在打入美国市场时也充分考虑了政治因素 尽可能多地采用美国零部件 以保证其产品有相当高的 美国成分 避免了给美国造成不必要的经济冲击 50 现代 成功的原因 抓住了进入市场的时机 保持了成本和质量间的合理平衡 没有因为计划定价太低而损害产品质量 廉而不贱 显示出车主的主见和内涵通过建立生产厂商百分百独资控制的直属销售分部 直接控制美国市场上的销售组织工作在选择合作伙伴时 现代经过比较筛选最终选择了日本三菱 逐步发展 的迂回策略强有力的营销支持系统未雨绸缪 多用 美 货 51 成功之道 韩国现代汽车进入美国市场的成功充分利用了 比较优势 正因为自身的价格优势同时保证了产品的质量 形成资源配置和利用的优势 加上正确的国际营销策略 使其取得成功成为一种必然市场信息准确把握和正确营销策略对于一个产品的绝对重要性 52 总结 现代 亚洲最新的成功故事 明确市场目标 把握进入市场时机根据当地市场薄弱环节或需求缺口制定产品策略制定符合大众心理的产品形象策略选择共同利益最大化的合作伙伴建立有力的营销支持系统考虑政治因素 双边贸易的进行 53 启示 由三家外国企业打入美国市场的 进入战略 比较 我们可以了解到现代汽车的核心竞争力如下 1 吸收消化引进技术2 自主创新的成功尝试3 自主创新构建企业核心竞争力4 创新理念与创新实践5 创新构建核心竞争力的三种方式 联营式创新战略 引进式创新战略 自助式创新战略 54 案例七 ABB公司 55 背景 ABB集团位列全球500强企业 集团总部位于瑞士苏黎世 ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司 ASEA 和瑞士的布朗勃法瑞公司 BBCBrownBoveri 在1988年合并而成 两公司分别成立于1883年和1891年 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商 ABB的技术可以帮助电力 公共事业和工业客户提高业绩 同时降低对环境的不良影响 ABB集团业务遍布全球100多个国家 拥有13万名员工 2010年销售额高达320亿美元 56 发展过程 一 创建新公司 市场对于合并的反应是积极的 宣布合并后的一周 ABB公司总裁巴尼维克便重塑组织 对于新构架下选的人要求敢于承担风险 善于团队合作 精通领导艺术 懂得激励他人 就组织目标与战略重点进行交流沟通时 强调 政策圣经 的重要性 还建立了统一的报告系统 以便于及时准确的获取有关销售 订单等重要信息 不仅如此 公司采用合理化经营 并且收购新的公司实行扩张计划 引起了强烈的行业反应 竞争者们都开始自我改组 57 二 巴尼维克成为ABB公司的新领导 他强烈的工作伦理 不断的交流沟通和决策这些管理风格 让大家都对他很钦佩 三 管理新公司 巴尼维克将公司重点从整合新公司转变到提高效率上 确定了下放权力的责任制和个人负责制两个组织原则 然后采用矩形组织 以矩形为框架组织活动 使其可以在全球范围内本土化业务 并最大限度的提高每个国家绩效 最后通过一套叫做算盘的管理信息系统 实施透明的 中央控制的报告机制 四 实施 ABB致力于通过提高能源效率 生产能力和经营质量有效地满足了电力供应这一需求 以不断的技术革新和员工能力与动力为基础 以成为全球领导者为任务 ABB在市场的领导地位是满足顾客需求和确保股东 雇员长期利益的基础 58 ABB管理之道 ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团 其管理难点就在其大 当巴内维克豪情并购的时候 他对于管理这么庞大的集团自有他的主张 59 其一是采用矩阵结构 把行业和地域这两维结合在一起 其二 特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心 其三 为了消除矩阵结构带来的官僚组织倾向 为了充实利润中心的力量 进行的 科学 的人力资源配置 具体表现就是巴氏的精准裁员法则 60 ABB的矩阵结构 ABB公司采用矩阵式结构 由地域 不同的国家和地区 和行业 65个业务领域 形成两维 矩阵制结构的优势在于它能使人力 设备等资源在不同的产品或服务之间灵活分配 组织能够适应不断变化的外界要求 这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能 61 利润中心 利润中心被要求关注眼前利益 也就是所在市场 通过这样的要求 ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售 服务 也由于利润中心比较小 其产品种类很单一 员工能够有能力把该产品研究得更透 按照ABB的规定 利润中心必须对利润负责 负责的办法就是在年初签署目标协议 一切行为围绕这个协议转 除此不再接受上面的婆婆们指手画脚 ABB对利润中心的重视 使得其职能人员必须采用合作的方式工作 且行事需要讲道理 以理服人 62 精准裁员法则 法则一 长痛不如短痛 必须接受某种程度内的错误 只要大体上正确 马上快速行动 决不会等到绝对正确后才行动 法则二 总部的确只需要原来10 的人 甚至5 例如 ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时 总部由880人减为25人 法则三 科学地分配90 被精简的总部人员 30 靠自然淘汰和其他遣散措施 30 转调某个50人的利润中心 30 成为独立自主的服务中心 往往是新公司 成员 让成员在竞争中工作 63 拓展 2013ABB大学生创新大赛 创新畅想未来 大赛邀请参赛者就电力和自动化行业的全球前沿课题进行大胆创意和设计 旨在激发大学生创新精神 同时为参赛者提供一个与其他选手和业内专家相互交流的平台 本次大赛包括直流电网 机器人自动化以及智能手机的工业应用等3个电力和自动化行业的概念性课题 选手可以任选一项参赛 参赛对象为中国大陆及港澳台地区的全日制在校大学生 包括本科生 硕士和博士研究生 这也是大赛首次向中国大陆以外的学生开放 2013年创新大赛报名截止日期为6月30日 详细信息请点击 64 案例八 全球竞争中的两个组织 65 福特公司 可持续发展理念 我认为一个好公司和一个伟大的公司的区别在于 一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务 而一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务 还竭尽全力使这个世界变得更加美好 当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分 当当地的员工成为福特全球大家庭的成员 我们就不再仅仅自己视为在这个国家做生意的外国公司 我们更要把自己当作那个国家的 企业公民 具有国家感和责任感的公民 福特汽车公司董事长比尔 福特 66 1995年启动了一种新的战略 福特2000 即通过提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公司的成本 战略的必要性 竞争者发展太快 竞争对手更加富有效率首要问题 将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织目标 避免欧洲和北美汽车设计的重复 并在这两个洲生产类似型号的汽车 从较少的供应商采购中获取规模经济 67 步骤 首先是合并美国和欧洲的产品开发中心 然后汽车的设计现在是由工程师 设计师和汽车制造商组成的长期团队进行 效果 发动机设计测试时间缩短 新型汽车项目的审批效率提高 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 问题 面临着来自员工的负面反应 工程师害怕裁员 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑 68 Acer公司 是中国台湾地区一家发展中的个人电脑公司 生意的29 来自于为其他品牌提供原始设备的生产 但是也以自己的品牌销售产品 战略 低成本战略 即通过多家低成本地区进行组装 而且它具有自主权的全球联邦体制也为其在竞争性的新兴市场进行全球性的竞争起了作用 步骤 1991年将控制权分散到世界各地的Acer公司 2000年致力于在新兴市场分销产品使其37 的股权与公司相分离 目的是在美国 欧洲和拉美拥有21个在Acer名下独立的公共贸易公司 69 必要性 如果当地分销商拥有Acer公司的股权 他们将更有动力去销售该公司的产品 而且当地的灵活性将给公司带来优势 为保持这种联邦的紧密联系 Acer公司的首席执行官Shin将赌注压在强有力的公司文化和共同财务利益上面 他坚信其工程师能够创造极具吸引力的产品 其吸引力将使相关公司保持对Acer公司的承诺 70 福特公司与Acer电脑公司的比较 福特公司 减少了发动机设计测试时间和新型汽车项目的审批时间 供应商的数量也下降 Acer电脑公司 当地分销商拥有Acer公司的股份 他们将更有动力去销售该公司的产品 同时当地的灵活性将给公司带来优势 71 国际经营环境在我国企业发展中的运用 以上两个案例主要是从国际经营环境方面进行了分析 在经济全球化的趋势下 国际经营环境在我国企业的发展中有很大作用 72 我国企业运用国际经营环境策略所面临的问题 企业规模较小 没有足够的资本参与国际竞争品牌影响力不够 技术水平不够精湛 多属劳动密集型产业 只能靠廉价的劳动力和价格与国外企业竞争没有专门的管理人员 管理制度不健全 73 针对以上问题 我们要采取的策略 必须扩大企业规模 可以通过兼并 并购 设立分公司等方法来实现企业国际化既要坚持 引进来 战略 也要采取 走出去 战略 在有利于企业自身发展的基础上 走进来 在壮大自身力量的基础上 走出去 充分利用国内国际两个市场做到技术创新 拥有核心技术 提高产品技术含量和售后服务质量加强专业管理人员的培养 更新管理制度 74 总结 只有从多方面多角度努力 我国中小企业才有可能在经济全球化的过程中不断壮大 有效的运用国际经营环境策略 让他们在国际竞争中立于不败之地 75 案例九 拉特 安德松机器制造公司 76 背景 拉特安德松机器制造公司是加拿大一家生产重型工业设备的制造厂商 其收入都是加拿大本国货币加元 1984年6月初 公司曾以6个百分点的固定利率借了6000万瑞士法郎的6年贷款 当时相当于3700万加元 现在贷款已接近到期却无法还清 方法 滚动续借目的 重新筹资 77 贷款方式的选择 他考虑了几种不同币种和不同期限的筹资办法 特别是瑞士法郎 德国马克 美元或加元 贷款期限分别是6个月 1年 3年或者5年 78 方案一 按6个月期限贷款 1 法郎6个月后的本息 6000 6000 5 25 0 5 6158万瑞士法郎 6158 0 6735 1 3079万加元 5424万加元 2 6000万法郎 6000 0 6644 0 5511万马克 7233万马克马克6个月后的本息 7233 7233 5 8 0 5 7442万马克 7442 0 5584 1 3079万加元 5436万加元 3 6000万法郎 6000 0 6644 3986万美元6个月后的本息 3986 3986 8 6 0 5 4157万美元 4157 1 3079万加元 5437万加元 4 6000万法郎 6000 0 6644 1 3051万加元 5202万加元6个月后的本息 5202 5202 9 2 0 5 5441万加元 79 半年本息表对比 通过对比 法郎的本息最小 保罗可以通过每半年贷款一次来灵活还款 80 方案二 按12个月期限贷款 由方案一知 6000万法郎相当于7233万马克 3986万美元 5202万加元 1 6000万法郎一年后的本息 6000 6000 5 25 6315万法郎 6315 0 6855 1 3115万加元 5677万加元 2 7233万马克一年后的本息 7233 7233 6 7667万马克 7667 0 5650 1 3115万加元 5681万加元 3 3986万美元一年后的本息 3986 3986 8 66 4331万美元 4331 1 3115万加元 5680万加元 4 5202万加元一年后的本息 5202 5202 9 37 5689万加元 81 一年本息表对比 通过对比 一年本息 选法郎也是最小的 可以通过每一年贷款一次灵活还款 82 总结 由于汇率未来变动的方向 时间以及规模的不确定性 汇率的波动既可能减小企业的偿债成本 也可能增加企业的偿债成本 所以应该综合考虑汇率波动和贷款利率以及可能的贷款风险 通过多币种 长短期汇率结合减少风险 83 案例十 国际银行马来西亚分行 84 问题 国际银行马来西亚分行总经理伊恩手下的两名负责人王清波 信贷部 和赞努地 行政部 之间的矛盾给公司的士气和绩效带来相当坏的影响 但由于一个是华人 一个是马来人 不能当做个人冲突事件处理 比较棘手 85 背景情况 分行所有的经理中 除了丹克沃恩 怀特及赞努地 其他都是华人 在日常工作中 信贷部需要核准所有信贷申请 对于职权之外的申请只需审核再提交上级批准 行政会计部则负责账目管理和财务开支 并且是 外汇中心 由于两个部门的纠纷产生了许多不利影响 86 有关人员介绍 伊恩丹克沃恩 40岁 生长于澳大利亚 与华人和马来人交往甚多 学会了马来语 有绝对的权威 能够沉着果断的处理各类问题 王清波 出身于一个有良好声誉的华裔商人之家 生于马来西亚 不成熟喜欢恶作剧 但工作刻苦 业务能力强 很有发展潜力 赞努地 和善 有极强的幽默感 但也很懒散 业务能力差 日常工作中常违纪 对职员影响很坏 他的任职只是政治的需要 87 政府的主张 政府希望企业中 层次职员的分布为马来人占30 40 华人占20 30 剩下的为其他人 政府希望公司中马来人的比例有所增加 并且行政管理人员中 马来人的比例也有所提高 由于马来西亚发生了几起暴乱 政府在执行这一指令时态度更为坚决 因此 解决王与赞努地之间的矛盾时 也必须考虑到历史性的种族摩擦 因为此背景下的民族问题很敏感 88 长远和眼前问题 两位部长间的矛盾是眼前问题 但是从长远来看 工资支出问题 马来人完成高中及大学教育比例较华人低和有限的几位马来人毕业生成了所有公司的 抢手货 都有待解决 从眼前来看 伊恩必须解决赞努地与王清波之间的矛盾 否则会影响办事处的士气与效率 从长远来说 他必须应付来自政府的压力 增加国际银行马来西亚分行中马来人的比例 并尽快有所成效 89 个人观点 没有人喜欢冲突 但有人的地方就有冲突 值得说明的是 冲突不全是坏事 它能暴露组织中存在的问题 促进问题的公开讨论 增强企业活力 刺激良性竞争 从某种意义上讲 冲突是企业创新的重要源泉 针对以上问题 伊恩可以拟定一个评分制度 严格按照制度执行管理 奖罚分明 使竞争转化为促使员工进步的动力 90 案例十一 由海尔的国际化到国际化的海尔 91 背景 海尔集团是中国家电第一品牌 在全世界家电企业中 海尔的增长速度名列榜首 不但规模发展迅猛 品牌美誉度和影响力也迅速提高 在世界三大信息公司之一的GFK公司的市场调查中 海尔目前已被列为欧洲品牌行列 在最近由美国科尔尼管理顾问公司 财富 杂志集团等参与的 全球最佳营运公司 评选中 海尔成为亚太地区企业唯一得主 92 手段 海尔的国际化 海尔的国际化要求海尔的各项工作都能达到国际标准 它通过技术的国际化 市场的国际化和网络的国际化来达到国际化的海尔这一目的 这一阶段的海尔将成为国际化海尔的一个组成部分 海尔15年发展历程分为增强质量的核心竞争力 增强整体的核心竞争力 增强在国际上的核心竞争力三个阶段 为了实现 三个三分之一 的国际化目标 遵循先难后易的国际市场开发战略和开发出国际化的知名品牌两个战略 93 由海尔的国际化到国际化的海尔的体现 观念国际化 1 对核心竞争力的认识 海尔认为 企业真正的核心竞争力在该组织内的人 而不在其产品和技术 2 对市场的认识 海尔的一切工作的出发点和落脚点都在用户 为了满足用户的需求 必须不断改进工作 3 对品牌的认识 海尔认为质量是品牌的基础 94 产品国际化1 通过主导产品提高品牌知名度2 通过潮流产品提高品牌信誉度3 通过缝隙产品提高品牌美誉度技术国际化目前世界上最严格的六种质量标准海尔都已经通过 为了进一步提高产品设计能力 海尔成立了中央研究院 同时整合全球技术资源 建立全球技术联盟 目前 海尔在世界各地已有六个设计中心19个合作伙伴 95 市场国际化由一般市场到重点市场 由重点市场到信誉市场 由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式 网络国际化海尔在海外的营销网络包括一般客户 海尔经销商 合作 资 企业三类并存 机制国际化海尔提出 内抓市场链 外抓国际化 内外并举 通过实施市场制约机制 把外部市场竞争引入企业内部 使每个人都是一个市场 每个人都有一个市场 96 目标 国际化的海尔 国际化的海尔实际上是本土化的海尔海尔文化与当地文化有机的融合实现了市场方向 产业方向和管理方向三个方面的转移 97 启示 跨国经营之前做好充分的准备工作 仔细研究海尔的发展历程可以发现 它们跨国经营都是一个循序渐进的过程 这告诉我们国际化经营并不是企业发展的一条捷径 不可能抱着急功近利的思想一蹴而就 98 根据自己企业内外部环境条件选择适当的跨国战略 与国内经营环境相比 国际经营环境更加复杂 对国际经营环境的分析和评估是企业制订国际化经营战略的基础 企业的一切经营活动都受环境因素的制约 国际经营环境的变化随时会给企业带来新的机会和产生新的威胁 99 制定切实可行的经营策略确保成功的战略实施 成功的战略制定并不能保证成功的战略实施 因为战略制定主要是一种思维过程 而战略实施主要是一种行动过程 不过 海尔不仅制定了适合自身特点的跨国经营战略 也恰当地运用了一系列经营策略来实施其战略 100 总结 海尔企业的成功经验值得中国其他企业的借鉴 海尔在国际上取得的骄人成绩不仅仅是给我国创立了一个世界品牌 而是引导更多的国内企业能够用独特的营销战略来是自己的产品走出国门 迈向世界 从而打造更多的国际品牌 101 案例十二 中信公司境外企业管理制度 102 了解 境外投资是涉及到国际金融 国际贸易 技术转让 跨国管理等诸多方面复杂的系统工程 随着中信公司境外投资规模的不断扩大 其各种科学的境外投资管理制度也相应地建立起来 103 目标管理 总公司境外投资的阶段性战略目标是在境外建立非营业性的机构 为境外投资打基础 这一境外投资战略是利用境外融资发展资源开发性的境外投资企业 1990年代中期和后期 中信公司开始注重境外投资项目的融合 以发挥集团公司整体效益为境外投资的战略目标 境外子公司的中短期发展目标包括经营环境分析 企业自身评价 经营指标确定 具体方案措施 财务预算安排 监控反馈系统6个环节 104 决策管理制度 境外投资审批的基本原则是分级审批制度 审批权限只属于总公司 境外投资项目必须经过总公司的初审 报送初审的项目须由子公司领导签署意见后报送总公司计划部和财务部审批 复审经报送境外子公司领导签署意见后报送计划部和财务部 并提供正式的可行性研究报告等文件 报告经总公司常务董事会正式批准后方可办理相关手续 105 财务管理制度 基本原则是按照当地的法律规定开展经营活动 缴纳税费和进行会计核算和财务管理 中心境外企业应以公司名义作为中信公司的产权代表 对国家资金的增减变动应作详细记载 其负债要纳入中信公司的资产负债管理范围 而且中心境外企业不得以其资产为外商企业进行借贷担保 工资核算和管理要本着开源节流 增收节支的原则 境外企业的中国职工一律实行名义工资并根据当地法律进入成本 在利润分配与管理上 以中信公司名义在境外筹资或境外企业自筹资金成立的境外企业可用利润优先归还贷款本息 中信境外独资企业的财务管理应由总经理直接负责 财务制度要实施当地化的内部财务制度 106 人事管理制度 中信公司的驻外人员的基本条件是 坚持四项基本原则 维护国家和公司利益 遵纪守法 作风正派 服从组织领导 善于合作共事 热爱本职工作 具有专业基础知识和涉外工作经验 外语达到独立工作的能力 身体健康 无过重的家庭负担 在公司工作一年以上 驻外人员一般任期4面 到期轮换 驻外人员每年都要填写 实绩报告书 及 中信公司干部年度考核表 对其进行业绩和年度考评 工资标准与所在国的物价指数浮动挂钩 境外企业需定期向公司人事部提供当地的物价指数 总公司据此平衡 调整驻外人员的工资标准 107 加强和完善境外中资企业管理的必要性 随着各国相互依存不断加深 近年来 全球性威胁和挑战呈现多元化的特点 传统安全和非传统安全因素引发的安全问题日益凸显 恐怖主义活动有新的表现 新一轮全球范围产业结构调整加快 国际竞争加剧 贸易摩擦频繁 利益冲突增多 加上一些国家政局不稳 甚至爆发内战 企业面临被征收及外汇限制等风险 加大了企业跨国经营环境的不确定性 此外 由于我国企业内部管理薄弱 运用法律维护自身权益的能力尚待提高 跨国经营面临着诸多内部和外部的不利因素 因此 有必要切实加强和完善对境外中资企业的管理 108 加强和完善境外中资企业管理的基本原则 一要坚持依法管理和依法经营的原则 各级政府有关部门要按照我国法律法规对各类投资主体的境外投资等跨国经营活动进行监管 境内投资主体要依照公司法等法律法规 通过董事会加强对所办境外企业的管理 境外中资企业要遵守东道国 地区 当地法律 依法开展经营活动 二要坚持以企业为主体的原则 通过境内投资主体对境外中资企业实施管理 建立和落实各项责任制度和责任追究制 三要坚持统筹协调的工作原则 各部门形成合力 发挥协同效应 提高监管水平 109 加强和完善境外中资企业管理的重点 加强公司治理和内控管理 加强决策科学性 加强高风险业务控制 加强安全预警和防范能力 加强安全教育和管理 加强企业社会责任和企业文化建设 加强驻外机构指导作用 110 案例十三 万向美国境外经营经验 本土化 111 了解 万向美国公司在国际化战略的过程中取得了重大成就 一方面企业自身的力量得以壮大和发展 另一方面也有力地拉动了母公司主导产业的扩张 112 分析 走向国际化 它通过构建自己的销售网络 提高了万向产品的市场份额和地位 通过多方搜集资料促进了新产品的开发 加快反应速度 提高了企业抵抗风险能力 提高企业的知名度 参与国际市场竞争 抢占制高点 赚外国人的钱 113 走向本土化 一开始就按国际规范运营 并借用发达国家的一些现有的社会服务体系来充实 调整 监督 规范公司的运营 他们认识到 企业越是国际化 越要本土化 在运营中 公司的指导思想就是落地生根 力求实现本土化经营 市场营销本土化 目标定位本土化 组织结构本土化 经营方式本土化 品牌建设本土化 管理体系本土化 人才来源当地化或国际化 质