TPS丰田精益生产模式培训资料PPT课件.ppt

丰田生产方式 1 T TOYOTA P S PRODUCTION SYSTEM TPS是什么 丰田 生产 方式 2 录像观看 20分钟 TPS的来源 问题1 丰田生产方式追求的目标是什么 问题2 丰田生产方式的两大支柱是什么 3 丰田生产方式追求的目标 通过彻底排除浪费降低成本 在必要的时候只生产必要数量的必要产品 质量更高 更加便宜 4 丰田生产方式的两大支柱 丰田佐吉 丰田喜一郎 丰田英二大野耐一 1950年丰田生产方式的逐渐形成丰田英二 大野耐一将 自働化 准时化 思想具体化 1924年开发G型自动纺机经线 纬线在断线的瞬间动力自动停止 给机械设备赋予类似人的智能 在制造中确保品质 省人化 改变必须有仓库的观念在必要的时候 只生产 搬运必要数量的必要的产品 自働化 准时化 2 准时化为了确保同美国相媲美的生产率 没有资金 也没有空间 仅制造必要的物品 缩短段替时间 缩小批量 1 自働化争取高效 低价地制造 摆脱1人负责1台的模式 负责多台 负责多个工程 不需要监视设备异常 可以安心地放手 在等待的时间里 可以分担其他工程的负荷 两大支柱 5 6 企业经营目的 利润与成本 企业的目的营建与社会和谐的关系 担负社会的责任 追求利润 成本主义 利润 售价 成本 销售台数 为了增加利润 提高售价 由市场决定 增加销售台数 市场竞争激烈 降低成本 由制造的方法决定 售价 成本 利润 确保利润 通过确保利润 保障企业的存续和员工的生活 TPS基本思想 7 A公司 B公司 销售价格 20万元 万 万 利润 利润 成本 成本 18万 18万 当然畅销 没有利益 20万元 19万元 销售价格 19万元 降低成本 彻底排除浪费 TPS观念 利润与成本 一半的利益 8 丰田的业绩 9 丰田的业绩 10 11 12 可编辑 一般物品的制造方法 一个流的制造方法 做个演示 亲自感受区别吧 由制造方法改变原价 13 演示 一般物品的制造方法与一个流的制造方法的区别 由制造方法改变原价 14 可编辑 浪费的种类 原价上涨 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费 制造过剩的浪费 不良件手修的浪费 库存的浪费 请大家从录像中找出浪费 排除所有的浪费 15 寻找浪费 16 造成 制造过多的浪费 的原因 出于怕机械故障 不良 缺勤的心理 各负荷量不均衡 错误的提高稼动率的想法 表面上的提高能率的想法 认为停线是不好的事情的一种内疚感 人手过多 不合适的生产结构 17 制造过多的浪费 造成新的浪费 材料 零部件的提前消耗 电力 气等能源 动力 浪费 货架 周转箱等的增加 搬运车 叉车 牵引车等的增加 延长生产周期 18 库存的浪费 的浪费 19 寻找浪费 丰田合成 天津爱德克斯 20 寻找浪费 他在做什么 有浪费存在吗 21 寻找浪费 22 寻找浪费 23 可编辑 B 无附加价值的动作在现在的作业条件下不得不进行无附加价值的作业 C 纯作业 通过作业将附加价值给予物品 A 浪费 作业中不必要的动作 作业者动作 浪费 工作 无附加价值的作业 什么是浪费 Ex 作业者动作内容实例 排除所有的浪费 找找老师的动作中的浪费 24 寻找浪费练习 录像播放 25 现场中的问题及浪费 26 稼动率和可动率 27 可动率 稼动率计算公式 设备可动率 28 计算可动率 稼动率 29 表面效率和真正效率 30 可编辑 整体效益和单个效益 赛艇的故事 整体的生产效率比个体的生产效率更为重要 31 知识回顾 1 TPS是什么 2 丰田生产方式追求的目标是什么 3 丰田生产方式的两大支柱是什么 4 7种浪费是什么 5 什么是稼动率和可动率 6 什么是表面效率和真正效率 32 第二部分准时化与自働化 33 准时化 JIT 准时化生产 什么是准时化 JIT 必要时候必要数量必要产品 是指在必要的时候只生产 搬运必要的量的必要物品的生产方式和基本思想 准时化生产的目的 目的 缩短生产周期 生产周期 加工时间 停滞时间 冲压工序的事例 34 准时化生产的三个原则 后工序引取 工序的流程 遵守生产节拍 35 准时化生产的前提是平准化 批量生产与平准化生产 36 准时化生产的前提是平准化 前提 20天 月 2班生产 每班工作450分钟 37 批量生产与平准化生产 前工程3分钟节拍 后工程1分钟节拍 前工序和后工序之间需要连续生产量的库存 前工序节拍需定为1分钟 如果是批量生产的话会怎么样 38 批量生产与平准化生产 后工程如果进行平准化生产的话 加工生产线 A B C 分别是3分钟节拍就可以了 3分 1分钟 1分钟 不需要多余的库存 前工程3分钟节拍 后工程1分钟节拍 39 批量生产与平准化生产 单台生产的话 本工程会怎样呢 平均值不可以 40 批量生产与平准化生产 平准化生产 本工程会怎样呢 平均 1 2分 1 0分 组立生产线 1分钟节拍 1 2分 1 2分 1 0分 1 0分 0 8分 0 8分 0 8分 能够用平均值 1 0分钟 来工作 能够通过适当的人员配置来运营 41 平准化生产 课题 课题说明 课题 请对产品做平准化 条件 不能增加库存 工作时间 按8小时考虑 生产必要量 A 威驰 8台 1日B 花冠 4台 1日C 皇冠 2台 1日D 锐志 2台 1日 平准化生产 时间 车种 车种的顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 42 平准化生产 课题 课题说明 课题 请对产品做平准化 条件 不能增加库存 工作时间 按8小时考虑 生产必要量 A 威驰 8台 1日B 花冠 4台 1日C 皇冠 2台 1日D 锐志 2台 1日 平准化生产 时间 车种 车种的顺序 A 1 B 2 A 3 C A B A D 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A B A C A B A D 43 后工程引取 后工程在必要的时间从前工程引取必要数量的必要物品 看板的诞生 前工程 后工程 完成品 为了实现准时化生产的管理工具 前工程仅补充有需求的量 低价制造 供给优质的物品 在必要的时候 去取必要数量的必要物品 要求低价 优质 44 看板 1 生产 搬运的指示情报2 目视管理的工具 防止制造过剩 搬运过剩 了解工序的进度3 工程 作业改善的工具 看板的功能 减少看板 库存减少 异常可视化 45 看板的传递方法 引取看板的传递方法 工序内生产看板的传递方法 放置 搬运 更换看板 后工程 拿着看板去取 前工程 仓库 使用时 摘下看板 制品置场 放置 该生产工程 被领取后 摘下看板 使工程流动 着手指示板 按顺序挂上看板 46 看板方式的概念图 47 自働化 自働化的目的 1 为100 确保品质2 为防止机械设备的故障3 实现省人 不需监视设备 48 自働化 目视管理 能够用更少的人做 不做机械的看守人 不制造不良品 人的工作和机械的工作可以分离 可以在工序中打造出品质 能够制造出优质的物品 把更优质的物品更低价地制造出来 高生产率 1 完成的话 2 发生异常的话 停止 明白 决定标准 问题解决 异常可视化 能够特别指定异常 49 自働化 区分人的工作和机械的工作 1 装好零件2 起动3 取出产品 1 加工2 恢复原位3 停止 50 G型自働织布机 型自働织布机 如经纱 纬纱断了机器的动力会瞬间自动停止 豊田佐吉 51 自働化 拉绳停止生产线 定位停止 52 应用于输送链作业 定位停止方式 规定间距内为作业区域 组成标准作业 部品的置场 工具的位置要和作业位置在一起 1个周期的作业完不成的话 要寻求支援 支援的人如果不在区域内接过作业的话 生产线会自动停止在定位停止线处 把 发生异常的话 停止机械 这一想法应用到手作业生产线上 53 定位停止方式的效果 作业者能够不让迟滞积累 返回正规的作业位置 因为通过组织制度来处理不合适的情况 所以能够反馈到前工程 异常 作业迟滞 不良发生 表面化 54 自働化 挡板 55 标准作业 标准作业 是以人的动作为中心的 按照不存在浪费的工作顺序进行的 高效益的开展生产作业的方法 56 标准作业的三要素 生产节拍TactTime 57 标准作业的三要素 一个或一台必须要花几分几秒来完成作业 这要由生产数量 即必要数和工作时间来决定 生产节拍 作业顺序 标准手持 作业员在加工时 取物品安装于机器或从机器上取下等 在时间轴上执行该作业的顺序 是为让作业顺畅 必须要有的工程内在制品 包括安装在机器上的制品 58 生产节拍 T T的计算方法 T T 当值生产的必要数 当值的稼动 定时 时间 59 标准作业的前提条件 作业方面 设定时的条件 必须是以人的动作为中心设定 必须是能重复进行的作业 设备方面 运用时的条件 设备故障要少 生产线运转时的偏差要小 质量方面 运用时的条件 加工质量的问题要少 精度偏差要小 60 工程能力表 标准作业组合票 标准作业票 标准作业的3帐票 61 丰田从来的教育体系 按照工厂流派分成高岗流 元町流等 没有统一规划 1 员工素质提高的需求 2 员工技能提高的需要 为保证产品质量 对技能员的培训也须不断加强 3 员工安全教育 减少工伤事故发生的需要 以分布在各课的技能训练场为主 对新员工进行培训 今后拟在教育中心实施的培训项目 主要由各课进行的技能培训 每年需培训2100人次 以人事和制造部联合教育为主 每年需培训1700人次 技术培训中心建设目的 62 基本技能教育介绍 涂装工程 成型工程 组立工程 检查工程 设备保全 物流作业 冲压工程 装焊工程 63 TPM 水面 水面 定期 定量 保全 自主保全 设备保全台帐 自主保全 努力完成改善目标 64 现场管理基础TPM 65 QC QC QC活动乃是由同一工作场所的人们自主自发地组成为数几名的小群体 然后全体合作来活用品管 Q C 手法 以解决从事现场所发生的问题 66 QC 改善 QC活动 员工创意 创意提案 每天的工作 工作场所同事间的人际沟通 让每个人的构想能在工作中活用 进而提高思考力或能力 良好的人际关系 自己的工作越来越容易做 由于不断的改善 使得品质提高 工作效率化 加上士气高的团队 具有强劲战斗力的集体 提高企业竞争力 67 创意工夫 什么是创意工夫 创意工夫 创意工夫提案制度 在 创意 上下工夫 动脑筋 员工对自己的工作提出降低成本 增强安全 提高效率等有利于公司的已改善完毕的提案而获得奖励的制度 相关概念 68 创意工夫整体想法 提高创意工夫的整体质量 提高员工发现问题和解决问题的能力 创意工夫制度修改完善 彻底实施 对评价标准的培训 69 现场管理基础创意工夫 70 方针管理 目标未能达成 由冠军组成 的团队 A公司目标 B公司目标 冠军 之队 71 方针管理 72 方针管理 73 现场管理的基础方针管理 74 TBP 2种 问题 什么是丰田所谓的问题 現状 目前的 理想状态 更高的 理想状态 发生型问题 型 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 差距 差距 正常 解决问题 设定型问题 型 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 75 OJD 76 OJD 77 人才育成 面对今后的职业生涯 你给自己设计好了发展方向了吗 你人生的理想状态是什么 人无远虑 必有近忧 天上不会掉下来馅饼 为了我们自己今后的发展 请同学们不断学习 与时俱进 通过不断的经验积累和能力提升 创造更大的成就 完美自己的人生 学生 职员 干部 管理者 经营者 总裁 20 25 30 35 40 45 50 55 60 年龄 基础知识 专业知识 问题解决 管理能力 经营能力 决策能力 能力 78 三 丰田的基层管理实现 基层管理者的七大任务 79 1 现场的使命是 适时的便宜的制造良品 安全 品质 生产 原价 保全 环境 人事 适时的良品 便宜的制造 80 基础活动 人事 投入的效率化 原价 环境 保全 生产活动 生产 品质 安全 现场的7大任务 保证结果 产出 成品的品质 量 原价 时机 现场的责任范围 上位方针 维持活动 改善活动 人才育成 安全确保 品质创造 节能降耗的推进 设备可动率提高 资财 材料的降低 生产性提高 人的育成 活用 管理 81 四 为什么TPS只有丰田自己才会成功 丰田的工厂体系建设 82 现地现物 GenchiGenbutsu 智慧与改善 尊重 Respect 团体协作 Teamwork 尊重人性 挑战 Challenge 改善 Kaizen 暗默知 明示知化 丰田的企业文化 83 长期稳定的生存发展 依赖于收益不断的增加 客户是企业的衣食父母 最大限度满足客户需求 是企业 准时化生产 标准作业 TPS改善活动 生产效率向上活动 TPM改善活动 省人化 少人化 可动率向上活动 企业文化 方针管理 TBP 管理者职责 OJD 职层教育 人事