第十五章企业战略控制PPT课件.ppt

第15章企业战略控制 学习目标 知识目标 了解战略控制的基本概念 掌握企业战略控制的基本方法和控制体系的构成 技能目标 熟悉平衡计分卡的基本原理和应用 能够运用所学的理论知识对企业战略控制进行初步设计 学习内容 10 1企业战略控制概述10 2企业战略控制的过程10 3企业战略控制方法 平衡计分卡10 4企业战略控制的设计 10 1企业战略控制概述 10 1 1战略控制的意义和原理 1 战略控制的必要性 既定企业战略所依赖的环境发生了变化 企业战略本身有重大缺陷或比较笼统 在实施中难以贯彻 企业战略需要修正 补充和完善 在战略实施过程中 受企业内部某些主客观因素变化的影响 偏离了战略计划预期的目标 2 战略控制的机理 控制原理的核心乃是因果关系链假设 而后者要受到经验 习惯的重大影响 绝对唯一的因果关系是不存在的 显然 通过对我们认为的原因施加影响来改变结果也是有限的 这是控制原理本身导致的局限性 控制的原理是平凡的 正因如此 控制不是一条捷径 控制是连续不断而不是一次性的行为 控制需要大量细致 琐碎 复杂的工作 既要求数学精确性 又需要调动组织 管理者的经验 判断和假设 3 控制过度的危险 提到战略控制的时候 我们要从战略制定和战略实施两方面去理解 在任何一面的过度控制都会导致相应的危险 没有人能仅借助分析技术和程序化的工作方式就可以形成真正的战略 战略规划不仅涉及人类意识中最复杂 最细微的内容 还涉及人类的潜意识和社会发展方面的内容 在战略的执行和实施层面 过度的 公式化的控制同样会导致战略僵化 世界并不是 孤立在外 的某种稳定实体 它不能被拆解分析然后拼装成总体模样 战略实施的过程就是学习的过程 而不是简单的偏差 纠偏控制循环 不是机械地忠于既定的战略选择 10 1 2战略控制的层次和特征 1 战略层次战略层次的控制以企业高层为执行主体 重点关注内外部战略环境和企业绩效 审视战略的前提和假设 战略层次的控制具有较高的开放性 偏重于定性目标 关注影响重大的现象和活动 主要解决企业效能问题 2 业务层次 业务层次主要关注下属单位 战略业务单位 子公司 分公司 职能部门 在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划中的工作绩效 竞争战略 职能战略执行情况是否达到企业战略的要求 是否对整个公司的战略形成支撑 业务层次控制目标比较具体 偏于定量化 主要解决企业效能和效率问题 3 作业层次 作业控制是对日常作业活动的控制 比如销售活动 融资活动 班组生产 质量检测等等 重点控制内容是这些活动的进行状况 绩效完成情况 执行者是否履行规定的职责 作业控制虽然集中在运营和操作层面 但作业活动往往获取的是第一手 最真实 最鲜活的信息 作业层次控制非常具体 目标主要是量化的 明确的 而且具有一定刚性 相对比较封闭 作业控制重点针对企业效率的提高 10 2战略控制的过程 10 2 1传统的战略控制过程 在高度不确定的环境中 这种控制体系无论对于是战略制定还是战略实施都可能会导致僵化 10 2 2现代战略控制过程 所谓现代战略控制 就是有勇气对既定的战略进行怀疑和调整 甚至是推翻 对战略的假设 前提不断地提出挑战 进行持续的监督 测试和评估 传统控制强调的是对战略假设基础的理解和支持 而现代方法强调的是更新和挑战企业战略的前提和假设 10 3战略控制方法 平衡计分卡 10 3 1平衡计分卡的概念 平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程 创新 学习与成长的内部指标 平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标 平衡了客观的 容易量化的成果指标和主观的 带有一定判断性的业绩驱动指标 从而将企业的使命和战略转化为一套全面的指标 将战略同实施 控制连接起来 1 平衡计分卡的主要内涵 2 平衡计分卡基本结构图 10 3 2平衡计分卡的战略作用 阐明愿景与战略阐明愿景达成共识 战略反馈与学习阐述共同愿景提供战略反馈协助战略研讨与学习 计划与制定目标值制定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑 沟通与联系沟通和教育确定目标奖励与业绩指标挂钩 平衡计分卡 10 3 3平衡计分卡的因果关系 企业战略实际是一套关于因果的假设 这种因果关系也应涵盖平衡计分卡的四个假设 例如 资本报酬率可能是计分卡的财务指标 这一指标的驱动因素可能是顾客的重复购买和销量的增加 而这二者是顾客忠诚度带来的结果 但是 企业如何获得顾客忠诚呢 分析显示 顾客非常重视交货准时性 遵循这一逻辑 下个问题就是哪些流程必须改进才能保证交货准时 订单处理和产品设计可能成为内部流程的指标 进而 企业必须培训员工并提高他们的技术 因此员工技术成为学习与成长方面的指标 10 3 4平衡计分卡的适用性 1 平衡计分卡不是枷锁 没有任何数学定理可以证明这四个方面是必要而又充分的 创始者从来也没有说过所有企业必须在这四个方面进行平衡 2 平衡计分卡主要是战略实施和控制的机制 而不是战略制定的机制3 文化差异对平衡计分卡具有重大影响 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度 那些没有明确的组织战略 高层缺乏分解和沟通战略的能力和意愿 中高层缺乏指标创新的能力和意愿的企业不适合采用平衡计分卡 平衡计分卡的工作量极大平衡计分卡不十分适用于个人 于个人而言 要求绩效考核易于理解 易于操作 易于管理 而平衡计分卡并不具备这些特点 4 平衡计分卡的局限性 10 4企业战略控制的设计 10 4 1文化 激励和边界的平衡 有效的执行战略需要做好三个方面的平衡 文化 激励和边界 传统的战略控制强调的是边界 制度和规则的约束 而现代控制则依赖于三个层面的平衡 强有力的文化是有效控制的重要支撑 无法复制和难以理解的组织文化恰恰是该组织战略优势的最佳保护者 2 利用激励因素进行控制 有效激励体系的特征 目标明确 容易理解 被广泛接受奖励明确地连接着绩效和预期的行为反馈快速 清晰而明确报酬 体系 被认为是公平的结构灵活 能够适应环境的变化 3 制定边界和约束条件 在理想的世界里 强大的文化和有效的激励机制会确保个人和组织朝着共同目标前进 但在现实世界里必须制定制度和规则来提供边界和约束 保证组织和个人行为不至于随心所欲 有效的边界和约束能为企业的运行保驾护航 将个人努力聚焦于组织目标提供引导努力的短期目标和行动计划提高效率和效果减少错误和不道德行为 10 4 2将战略控制与竞争战略 公司战略联系起来 1 竞争战略和战略控制 成本领先战略要求产品线的稳定性和产品标准化 强调效率和成本控制 明确的分工和程序化 高度结构化的任务和责任是最适当的 因此 激励倾向于明确的定量指标和标准 制度和规则构成的边界约束是控制的主要形式 差异化战略强调创新 独特性和创造性通常要求不同职能 部门间的密切配合和协作 因此定性的激励方法 提倡创新合作的文化作为主要的控制手段更为可取 2 公司战略和战略控制 当企业的业务单元之间呈现出较高程度的相关性时 范围经济性要求业务单元之间 职能部门同事业部之间有足够的共享和协作 因此 控制系统趋于更多的定性方法和激励 文化因素 以回馈并加强这些共享和合作 当企业追求更加广泛的多元化战略 多元化向横向多元化 混合多元化发展时 共享的要求大大降低 多元化动机主要是降低风险 追求增长和市场势力 业务单元之间相对比较独立 公司往往只对事业部的最终结