第三章--环境分析PPT课件.ppt

第3章环境分析 1 3 1先行案例 苹果计算机公司走到十字路口 2 3 1 1历史 苹果公司创建于1976年 当时 史帝文 乔布斯 SteveJobs 和史帝芬 沃斯尼亚克 StephenWozniak 在加州卡伯蒂娜城 Cupertino 的乔布斯父母家的车库里设计了苹果公司I型计算机 乔布斯卖了大众牌货车 沃斯尼亚克卖了程序计算器为制造最初的50块电路板筹资 3 该公司1977被重组 并推出了一款更先进的计算机苹果公司 代 开辟了台式计算机的新纪元 该公司1980年公开发行股票 IPO 每股22美元 这是自福特公司1956年上市以来最大的公开发行 4 1982年 苹果公司成了最大的个人电脑公司 年销售额达到10亿美元 第二年它上了 财富 Fortune 500强排行榜 排在第411位 这距它重组还不到5年 公司聘请百事 Pepsi 的董事长斯库利 约翰 JohnSculley 担任董事长和首席执行官 并推出Lisa R 计算机 从而确定了个人电脑新的基本方向 5 尽管Lisa从财务角度看并不成功 但这个里程碑式的产品却为基于图形用户界面的软件定下了行业标准 Lisa技术为更先进的麦金托什机 Macintosh 产品奠定了基础 这款产品于1984年1月24日推出 麦金托什机有图标 下拉菜单 视窗和鼠标 它为该行业简化使用确立了新标准 这些标准沿用至今 6 1985年 乔布斯在管理公司的竞选中失败并辞职 斯库利 Sculley 成为苹果公司的领导者 乔布斯新开了一家计算机公司NeXT 同时沃斯尼亚克也辞职开了一家发展家用影像产品的公司 7 到1990年 市场上充斥着各种配置的个人电脑克隆产品 苹果公司仍是惟一销售Macs的公司 5月末 微软推出了Windows3 0 这个系统事实上可在世界上所有克隆个人电脑上运行 8 苹果公司遇到了麻烦 它考虑特许经营Mac操作系统 OS 也有传言说要将Mac操作系统 OS 转到基于英特尔的机器上运行 1992年 苹果公司在与微软的官司中败诉 失去了版权 这使它通过法庭保卫视窗的希望完全破灭了 1994年 苹果公司首次宣布 它将向其他计算机制造者特许经营操作系统 9 1995年 苹果公司推出了新系列便携式计算机 但在两款突然起火之后不得不将产品全部收回 其他公司都从个人电脑的繁荣中获利 但元件短缺却使苹果公司的客户等了很长时间 到该年年中 积压订单达10亿美元 10 1996年1月 苹果公司公布了第一季度6900万美元的亏损 这是它首次在圣诞节季度中亏损 同时裁员1300名 占员工总数的8 11 盖伯特 阿梅利奥 GilbertAmelio 自1994年以来就是苹果公司董事会的一名成员 他也是国际半导体公司 NationalSemiconductorCorp 的首席执行官 1996年2月5日被选为苹果公司的首席执行官 1996年3月7 4亿美元的惊人损失是转变的标志 一大半损失来自存货账面价值下跌 阿梅利奥承诺让公司在一年之内盈利 但这一承诺被证明是无法实现的 12 1996年12月 苹果公司宣布了用4亿美元收购乔布斯的NeXT软件公司的计划 重新与公司创立人合作 苹果公司1996年净损失8 16亿美元 1997年继续呈螺线形下滑 由于旗舰产品麦金托什机销售额剧减 第一季度出人意料地损失了1 2亿美元 13 面对收入萎缩 阿梅利奥又宣布了一项机构改革计划 包括再裁员4100名 并削减研究开发费用 公司第二季度亏损7 08亿美元 阿梅利奥辞职了 14 苹果公司开始寻找新首席执行官 乔布斯被认为是实际上的首席执行官 人们乐观地估计他能接管处于危难中的公司 但请他接受这一职位时 他却婉言谢绝了 15 在坏消息接二连三的打击之下 苹果公司股价下跌至12美元左右 是12年来的最低点 8月 经过了将近一个月的不明朗期后 苹果公司和微软震撼了计算机界 微软宣布向苹果公司投资1 5亿美元 苹果公司转而向它最痛恨的敌人求救 象征着宣布失败 但这次投资却给了其他陷入困境的软件公司和Mac客户所需的鼓舞 使他们没有放弃 16 在一段时期内 乔布斯实际上是首席执行官 他被董事会任命为临时首席执行官 直到长期首席执行官被找到为止 乔布斯领导了一场同 克隆制造者 的斗争 他认为这些人支付的Mac操作系统特许经营费用太少 以至公司销售额受到影响 乔布斯终止了苹果公司对Mac操作系统授权经营的短期实验 17 1997年 苹果公司推出了操作系统8 这是针对麦金托什个人电脑设计的新操作系统 是自1984年推出该系统以来最重要的Mac操作系统升级 销售非常强劲 是公司预期的4倍 该公司还开始通过在线商店直接向美国的最终用户销售多种产品 18 1998年 为了触动成长中的计算机消费市场 苹果公司推出了iMac 该公司称之为 互连网时代计算机 为美国其他人设计 iMac是一款成本很低的计算机 代表公司在消费者市场上重新定位 该公司也简化了产品线 并减少了批发 零售合作者的数量 苹果公司为用户尽心竭力使公司出现了惊人的恢复 19 自从1998年5月宣布iMac以来 软件开发商又对麦金托什操作平台恢复了兴趣 自iMac被宣布后 约有5000种新的或改进版软件在扉页上宣布适用于麦金托什平台 20 1997年 苹果公司陷入困境 两年内 该公司惊人地损失了19亿美元 收入 市场份额 股票价格直线下降 1998年净销售额比1995年少了50多亿美元 几乎跌了50 但是尽管1998年销售额还在下滑 比1997年却有一些改变 21 乔布斯回来了 最初 他实际上是首席执行官 但没有正式授权 后来寻找长期首席执行官的事被拖延 他一直担任临时首席执行官 没人想让乔布斯去干那个职位 但随着寻找工作陷入停顿 乔布斯却扭转了公司状况 1998年 苹果公司公告盈利3 09亿美元 22 3 1 2现状 23 1 产品 针对不同的细分市场 苹果公司拥有两条计算机基本产品线 激情麦金托什个人计算机生产线和激情博克便携计算机生产线服务商务和专业用户 imac台式机和便携机针对教育系统和消费者 此外 苹果公司还出售计算机外围设备 包括显示器 空中驿站 Airport 无线上网系统等 公司的操作系统软件向麦金托什机提供了简捷 统一的用户操作平台 24 2 核心市场 长期以来 苹果公司一直在教育行业拥有的市场份额遥遥领先于其他商家 根据素质教育数据研究所 QualityEducationData 1995 1996年的研究结果 安装有苹果公司系统的计算机在12岁以下学童的公立学校中占63 的市场 比前几年增长了4 25 然而 苹果公司的统治地位受到了来自康柏 戴尔 和其他公司促销Windows系统计算机的威胁 1999年 苹果公司依然领导着这块市场 但已不能统治它了 根据国际数据公司 InternationalDataCorp 的资料 苹果公司1999占美国教育市场总体销售额的22 2 比19 1 的康柏 17 2 的网路通 Gateway 都高 戴尔排在第四 为15 8 26 苹果公司在创作市场上依然领先 这个市场被定义为图形设计者 联合设计的部门和机构 图书杂志出版商 目录出版商 商业图片制造商和绘图师 苹果公司也炫耀它在主要娱乐市场上的领先地位 如音乐产品和影视宣传产品 27 然而 尽管该公司在这些特殊市场上地位稳固 挑战依然存在 如何让其他行业坚定使用麦金托什的信念 许多曾经视Mac平台为标准的公司和机构正在淘汰该产品 因为他们喜欢以英特尔技术为基础 运行微软视窗的机器 28 3 市场营销和供应渠道 苹果公司通过批发商 转手经销商 零售商 直邮商供应产品 并直接向教育机构销售 它还通过在线商店直接向终端用户销售 目前 它供货的主要方式是通过第三方计算机转手经销商 这些转手经销商包括大宗产品商店 家用电器销售商 计算机超市等消费渠道 1999年 苹果公司加大了营销和促销力度 29 4 研究开发 苹果公司认为向研发持续投资对未来成长和在市场上获得竞争优势非常重要 这也直接关系到持续 及时开发新产品和改良产品 1999年 1998年 1997年 1996年公司在研发上的投入总额分别是3 14亿美元 3 03亿美元 4 85亿美元 6 04亿美元 1996年至1998年期间研发总费用下降是由公司重组造成的 现在这项工作已经结束 苹果公司预计未来研发开支将逐渐上升 30 5 经营状况 1999年 苹果公司麦金托什机一项的销售额增长了25 这主要归功于iMac的成功 1999年苹果公司卖出了近180万台iMac 和1998年同种产品相比 销售增加了73万套 销售额增长了68 1999年的盈利状况也有改进 1999年特殊支出前的经营收入在1998年2 68亿美元的基础上增长了44 达到3 86亿美元 31 尽管销售量和盈利状况都有改善 1999年净销售额只增长了3个百分点 为61 34亿美元 很大程度上这是由于iMac和激情麦金托什机定价低以及产品组合转向价位较低的iMac造成的 截至9月25日 苹果公司的现金 现金等价物 短期投资达到32 26亿美元 和1998年同期资产负债相比 增长了9 26亿美元 即40 32 3 1 3困惑 乔布斯又回去主管他参与创立的苹果公司了 对许多该公司的狂热者来说 他们的世界又变得美好起来 产品令人激动 公司盈利性也很好 股票价格高 前景明朗 这真是场值得关注的转变 33 两年多以后 乔布斯结束担任临时首席执行官 并在2000年1月宣布他将接受长期职位 在他担任临时首席执行官的时候 该公司连续8个季度盈利 1999年公布净收入为6 01亿美元 34 苹果公司的状况已经稳定 未来不再暗淡 转向重视用户市场是成功的 然而 该公司的市场份额和销售额还笼罩在原来的阴影中 Mac操作系统在个人电脑整体市场上的份额虽已稳定 但苹果公司依然只是小市场上的玩家 35 除了少数核心细分市场 其他公司都放弃了它的操作平台 苹果公司在企业市场上的份额可以忽略 因为人们都转向使用基于英特尔上的视窗操作计算机了 36 2000年1月 乔布斯宣布扩展网上服务 重新设计苹果公司品牌形象 只有Mac操作系统的用户才能享受大部分服务 其中包括免费网上文件存储器和专为吸引购买计算机的父母设计的儿童友好区域 37 苹果公司还向全球链接 Earthlink 投入了2亿美元 该公司将成为苹果公司网上安装软件的独家互连网服务供应商 InternetServiceProvider 为在美国销售的麦金托什计算机服务 苹果公司将从每个为全球链接ISP服务付款的新Mac用户身上盈利 38 苹果公司曾一度统治个人电脑市场 如今 它我行我素 依靠重组 注重客户的新措施和苹果公司用户几乎狂热的支持拯救了自己 它依然坚持的商业模式犯了时代性的错误 苹果公司在个人电脑市场上是惟一一家既生产计算机又生产运行这些计算机操作系统的公司 而市场已被采用英特尔处理器和微软操作系统的计算机主宰了 39 然而谈到苹果公司的用户 希望就永远存在 即使全美国都倒向微软 英特尔 苹果公司的个人用户仍然会忠于该公司 苹果公司对消费者来说不只是一家公司 他们当中一些人对它怀有宗教式的热爱 40 苹果公司在世界上变化最快的市场中竞争 计算机以令人眩晕的速度变得越来越快 越来越便宜 做得好的公司都是那些能适应变化的公司 苹果公司是极少数经营糟糕的大公司之一 在计算机行业中它很特别 因为它同时在计算机市场和操作系统市场上竞争 41 供讨论的问题 1 你认为苹果公司还可能重新获得过去在个人电脑和操作系统市场上的统治地位吗 2 你认为苹果公司能满足于控制少数几块重要的小市场吗 3 你认为苹果公司的战略应作何调整 42 苹果的再次崛起 ipodiphone 43 3 2环境分析的步骤 3 2 1环境分析面临的困难 1 环境具有复杂性 它会产生多种不同的影响 2 环境具有动态性 它会产生许多不确定性的影响 44 3 2 2环境分析的步骤 1 评估环境的特点 2 分析环境的影响 3 确认机会和威胁 4 确认关键因素 5 战略定位 45 3 3环境分析中的宏观分析方法 PESTEL分析 P politicalE economicS socialT technologicalE environmentalL legal 46 3 4产业结构分析 波特的 五种力量模型 47 尽管对于竞争战略的研究可以追溯到20世纪30年代或者更早些时候 但是只有在迈克尔 波特在70年代出版一系的文章 并以他的开拓性著作 竞争战略 1980 为高潮之后 关于这些领域的研究才开始对企业战略产生重大的影响 48 在 竞争战略 中 波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架 波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量 五种力量 Five Forces 的分析 系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析 在20多年后的今天 五种竞争力量的方法仍然能够灵活地适应新的经济概念 仍然是竞争分析的最主要的工具之一 49 波特认为 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系 尽管相关环境的范围广阔 包含着社会的 也包含着经济的因素 但公司环境的最关键的部分就是公司投入竞争的一个或几个产业 产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略 50 波特指出 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平 51 波特指出 结构分析是确立竞争战略的基石 一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位 保卫自己 抗击五种竞争作用力 或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力 52 战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源 对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出地显露出来 使公司生机盎然在其产业中定位 使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化 并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来 53 3 4 1潜在进入者1 可能的进入者和进入方式 下面对五种作用力进行逐一讨论 54 2 进入障碍 1 规模经济 2 差异化 3 资金需求 4 绝对成本优势 55 5 获得分销渠道 6 转换成本 7 政府的有关法律和政策限制 8 特殊的资产 56 9 进入障碍的其它来源A 长期合同B 专利和专有技术C 学习曲线效应D 首创品牌的优势 57 3 4 2产业竞争对手 1 竞争对手分析竞争对手分析包括两个方面 其一是它的行为 它告诉企业竞争对手是否能够开展竞争 其二是它的个性和文化 它说明竞争对手喜欢如何竞争 它是企业努力分析竞争对手的最重要的目标 58 第一个方面包括如下因素 1 产品研究与开发 2 制造过程 3 采购 4 市场 59 5 销售渠道 6 服务 7 财务管理第二个方面 个性和文化 60 2 产业激烈竞争的因素 1 工业增长缓慢 2 众多的竞争对手 3 竞争对手实力相当 4 固定成本或库存成本高 5 缺少差异化 6 生产能力过剩或退出障碍高 61 1 辨别替代品2 替代的经济性 替代的威胁主要取决于三个因素 1 替代品与当前产品的相对价值 价格比 2 转向替代品的转换成本 3 顾客的转换欲望3 替代和防替代战略 3 4 3替代品的威胁 62 1 作为竞争对手的供应商2 作为合作伙伴的供应商 3 4 4供方侃价实力 63 1 渠道或顾客的讨价还价能力2 渠道或顾客的购买行为和特性分析 3 4 5买方侃价实力 64 3 5五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫 越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力 就越能够帮助建立持久的竞争优势 公司的竞争战略也就会越来越有效 65 五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式 五种竞争力量的能力 五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争结构 66 一般来说 五种竞争力量的影响越强 行业中竞争厂商的联合利润水平就越低 最无情的竞争情形是 五种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张 以至于使所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损 如果进入壁垒很低 从而每一个新厂商都可以获得一个市场立足点 替代品的竞争很强烈 供应商和顾客都有相当的谈判优势 那么 从利润的角度来看 行业的结构显然是 没有吸引力 的 67 另一方面 如果竞争力量并不强大 那么 从利润的角度来看 行业的结构则是 有利的 或者说是 有吸引力的 从赢利的角度来看 最理想 的环境是供应商和客户都处于谈判劣势 没有很好的替代品 进入壁垒相对较高 现有厂商之间的竞争也比较温和 不过 即使其中几类竞争力量很强大 对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力 保护其获得平均利润水平之上的公司来说 该行业仍然是有吸引力的 68 要想成功地与竞争力量展开竞争 管理者所制定的战略必须做到 1 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响 2 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变 3 建立强大的安全的优势 69 如果管理者不去分辨存在的竞争压力 估量各种竞争压力的相对强度 深入透彻地理解行业的总体竞争结构 管理者就不可能制定出致胜战略 五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具 如果不从这个角度进行分析 战略制定者有可能缺乏制定一个成功的竞争战略所必须的洞察力 70 3 6战略群体分析 战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置 提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图 这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁 当行业中的竞争厂商很多 深入地进行个体分析找不出其实践意义时 这种方法最有效 战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手 71 一个战略群体中所包含的各个厂商其在市场上的竞争策略和地位相似 同一战略群中的各个公司可能在以下几个方面相似 产品线的宽度相似 垂直一体化的程度相似 提供给购买者的服务和技术支持相似 用来吸引类似购买者的产品属性相似 强调相同的分销渠道 依赖相同的技术方式 以及产品的价格或质量处于同一个区间 72 如果行业中的各个厂商的战略基本一致 市场地位相称 那么 该行业实际上就只有一个战略群 相反 在另一个极端之上 如果行业中的竞争厂商所追寻的竞争策略互不相同 各自在市场上的竞争地位有着很大的差别 那么在该行业中 竞争厂商的数目就和战略群的数目相同 73 将行业中各个厂商区别开来的典型变量有价格或质量区间 高 中 低 地理覆盖面 当地 区域 全国 全球 垂直一体化程度 无 部分 全线 产品线宽度 宽 窄 对分销渠道的应用 一个 一些 全部 服务程度 无附加服务 有限服务 全线服务 74 在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则 第一 被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量 不应该具有强相关性 如果它们是两个高度相关的变量 那么群体图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布 那么战略制定者从这个图上所获得的关于竞争厂商相对地位的信息就和依照一个变量所获得信息没有什么大的区别 75 如产品线宽的公司往往采用复合分销渠道 而产品线窄的公司往往采用单一分销渠道 通过研究产品线的宽窄所得到的信息就和研究分销渠道的多寡所得到的信息一样 这样 其中的一个变量就是多余的了 76 第二 被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 毫无疑问 这一点就意味着分析家必须找出将各个竞争厂商区别开来的那些差异 然后用这些差异特征作为坐标轴变量 作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据 77 第三 作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量 它们可以是离散变量 或是按类别界定的 78 第四 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比 以便反映每一个战略群的相对规模 79 第五 如果比较合适的竞争变量不只有两个 那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位 由于一张图未必能完整地说明竞争厂商的市场地位 所以我们最好用几对竞争变量来绘制几张图 80 在战略群体分析中 我们要考察的一点是行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对其他一些群体不利 居于受到负面影响的战略群体中的厂商可能会尽力向条件更有利的群体移动 这种行动的难度有多大取决于目标战略群的进入壁垒是高还是低 81 竞争厂商试图进入一个新战略群所作的努力总会加剧竞争 如果已经知道某些公司会尽力改变其所在群体图上的位置 那么 我们就可以用箭头来标示其目标方向 以便更清楚地表示竞争厂商之间的竞争行动 82 还有一点是各个战略群体的利润潜力是否会随该群体所处市场位置的竞争优劣势而变化 战略群体之间往往存在利润水平的差异 因为各个群体内部的竞争程度不一样 各个群体所服务的主要客户群的增长率不一样 驱动因素和竞争力量对各个战略群体的作用并不是等同的 有些战略群体通常会比另外一些战略群体能够拥有更加有利的位置 83 般来说 群体图上 战略群体之间相距越近 成员之间的竞争越激烈 同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手 其次是相距最近的两个群体中的成员厂商 一般来说 群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言 84 3 7理解竞争对手的战略 如果一家公司不注意竞争对手的所作所为 那么它就如瞎子赶路 如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动 不去理解它们的战略 不去预测它们下一步最可能采取的行动 那么 它就不可能战胜竞争对手 85 详细地考察竞争对手目前的行动以及其管理部门发表的有关公司计划的言论是竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉 另外 考察竞争对手地域上的市场战略意图 市场份额目标 基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻性的也可以提供一些信息 86 这种信息最好的来源有 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 英特网上的信息搜寻 竞争对手在国际展览会上的展销 访问公司的网址 以及与竞争对手的客户 供应商及以前雇员的谈话 87 许多公司都有竞争情报部门 负责收集有关竞争对手的信息并使其进入公司的内部网 如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息 那么 在其他条件相同的情况下 该公司就拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势 88 现在主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强大 有些公司可能会失其锐气 或者对未来的竞争准备得不够充分 小一些的公司可能羽翼渐丰 相对那些脆弱的大公司来说正处于攻势 长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快滑落到行业的平庸之列 其他的公司最后则可能被收购 今天的行业领导者并不会自动地成为明天的行业领导者 89 要取得一定的市场地位 公司现在的地位是有利还是不利取决于如下问题 公司业绩改善或恶化的潜在原因是什么 一般来说 一家公司维持其现有市场地位的安全系数是下面几个因素的函数 面临市场驱动因素及竞争压力时所表观出来的脆弱性 公司是处于竞争优势还是处于竞争劣势 以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂商所发起的进攻性行动的目标 90 准确地确定哪些竞争厂商有望扩大市场地位 哪些竞争厂商会失去市场份额 有助于战略家预测这些厂商很可能会采取下一轮的行动 并做好应对之策 91 由于公司的管理者对公司的经营和运作一般是以其对行业的假设和其对自己公司所处形势的看法为基础的 所以要深刻地洞察竞争对手的管理者的战略思想就可以从他们对以下一些问题所发表的公开观点中获得信息 行业的发展趋势 行业取得成功所必须采取的措施 92 还可以从他对他们的公司形势所持的观点中获得信息 可以从各种对他们现在的所作所为的 小道消息 中获得信息 可以从他们过去的行动和领导风格中获得信息 另一个需要考虑的问题是一个竞争厂商是否有做出重大战略变动的灵活度 或者说它是不是陷入了继续推行以往基本战略只作少许调整的泥泽之中 93 要做到成功地预测竞争对手的下一步行动 必须对竞争