CMM(软件能力成熟模型)PPT课件.ppt

CMM CMMI基础知识 1 1什么是CMM CMM是指 软件能力成熟度模型 其英文全称为CapabilityMaturityModelofSoftWare 英文缩写为SW CMM 简称CMM CMM的定义是 对于软件组织在定义 实施 度量 控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述 CMM的核心是把软件开发视为一个过程 CMM决不是针对哪个具体软件项目 或者哪个具体的软件公司 或者哪个具体的个人 1 2CMM的产生 CMM是在美国国防部的资助下 由CarnegieMallon 卡内基 梅隆 大学软件工程研究所 CMU SEI 建立的 1984 美国国防部为解决国防采购风险出资在美国卡内基 梅隆大学内设立软件工程研究所 简称SEI 1986 SEI针对美国国防部对软件承包商的能力的评估问题 开始研究 过程成熟度框架 1987年9月 发表了关于过程成熟度框架简要说明和成熟度调查问卷 以此为蓝本 1987 1991 在美国政府的促进下 美国一些大公司的软件组织进行了软件过程成熟度模型的评估实践 SEI根据这四年的实践经验 在原过程成熟度框架的基础上开发出了 软件能力成熟度模型 CMM1 1版 CMM1 1版发表后的两年里先后产生了三十多个草案 于己于1993年2月发表了 软件能力成熟度模型的关键惯例1 1版 统称SW CMM1 1版 简称CMM 1 3CMM一些基本概念 软件过程软件过程能力软件过程实效 软件过程性能 软件过程成熟度软件能力成熟度等级关键过程域 KPA 关键实践软件能力成熟度模型 1 4CMM的结构 CMM的每个等级都被分解为三个层次加以定义 这为三个层次是关键过程域 关键实践类和关键实践 每个等级有几个关键过程域组成 这几个关键过程域共同形成一种软件过程能力 每个关键过程域 都有一些特定的目标 通过相应的关键实践类来实现这些目标 目标表明每个关键过程域的范围 边界和意图等 可用它们来确定某组织或某项目是否有效地实施了该关键过程域 每个关键过程按5个关键实践类加以组织 每个关键实践类规定相应部门或有关责任者应实施的关键实践 当一个关键过程域的所有关键实践都按要求得到实施 就能该关键过程域的目标 因此 软件成熟度模型的各个成熟度等级的设计 就是首先确定该成熟度等级需要解决的 主要矛盾 即关键过程域及其目标 然后再详细设计和描述其中的所有关键实践 CMM的结构 1 5CMM1 1模型框架 软件能力成熟度模型把软件过程从无序到有序的进化过程与有序的五个等级 形成一个逐步升级的平台 其中每个等级的过程能力将作为达到下一个更高等级的基础 成熟度不断升级的过程 也就是过程能力逐步积累的过程 因此从软件过程成熟度模型导出的改进策略 将对软件过程不断改进的历程提供一份 引导图 它指导软件开发组织不断识别出其软件过程的缺陷 引导开发组织或项目组在各个等级上 做什么 改进 但它并不提供 如何做 的具体措施 CMM1 1是按等级排列的关键过程域图 2 CMM模式概要 3 CMM1 1的关键过程域分类 CMM1 1有十八个关键过程域 可划分为三大类 管理类 组织类和工程类 其中有的关键过程域是跨类的 如下表所示 4 CMM1 1的关键过程域及其目标 关键实践的分布情况 CMM1 1分五个等级 共有关键过程域18个 目标52个 所包含的关键实践共计316个 其中关键实践按5个关键实践类分布 这5个关键实践类是 承诺 能力 活动 度量 验证 CMM2级的关键过程域是8个 目标20个 承诺9个 能力25个 活动62个 度量6个 验证19个 1 6CMM1 1的等级及其特征 第1级 特征 1 软件过程的特点是杂乱无章 有时甚至是混乱 几乎没有定义过程的规则或步骤 2 过分的承诺 常作出良好的承诺 如 按照软件工程方式 有序的工程步骤来做 或达到高目标的许诺 实际上却出现一系列问题 3 遇到危机就放弃院计划过程 反复编码和测试 4 成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才 取决于超常的管理人员和杰出有效的软件开发人员 具体的表现和成果都源自于或者说决定于个人的能力和他们先前的经验 知识以及他们的进取心和积极程度 5 能力只是个人的特性 而不是开发组织的特性 依靠着个人的品质或承受着巨大压力 或找窍门取得成果 但此类人一旦离去 组织的稳定作用也随之消失 6 软件过程是不可确定的和不可预见的 软件能力成熟度处于一级的软件组织其软件过程在实际工作过程中经常被改变 过程是随意的 这类组织也在开发产品 但其成果是步稳定的 不可预见的不可重复的 也就是说 软件的计划 预算 功能和产品的质量都是不可确定的和不可预见的 1 6CMM1 1的等级及其特征 过程极少存在或使用稳定的过程 所谓 过程 往往是 就那么干 而已 各种条例 规章制度互不协调 甚至互相矛盾 人员依赖个人努力和杰出人物 一旦优秀人物离去 项目就无法继续 人们工作的方式如同 救火 就是在开发过程中不断出现危机 以及不断的 救火 技术引进新技术具有极大风险 度量不收集数据或分析数据 改进方向 1 建立项目管理过程 实施规范化管理 保障项目的承诺 2 首要的任务是进行需求管理 建立客户与软件项目之间的共同理解 使项目真正反映客户的要求 建立各种软件项目计划 如软件开发计划 软件质量保证计划 软件配置管理计划 软件测试计划 风险管理计划及过程改进计划 4 开展软件质量保证活动 SQA 1 6CMM1 1的等级及其特征 第2级 特征 1 进行较为现实的承诺 可按以前在同类项目上的成功经验建立的必要过程来确保再一次的成功 2 主要是逐个项目地建立基本过程管理条例来加强过程能力 3 建立了基本的项目管理过程来跟踪成本 进度及功能 管理工作主要跟踪软件经费支出 进度及功能 识别在承诺方面出现的问题 采用基线 BASELINE 来标志进展 控制完整性 定义了软件项目的标准 并相信它 遵循它 7 通过子合同建立有效的供求关系 过程软件开发和维护的过程是相对稳定的 但过程建立在项目一级 有规则的软件过程是在一个有效的工程管理系统的控制之下 先前的成功经验可以被重复 问题出现时 有能力识别及纠正 承诺是可以实现的 人员项目的成功依赖于个人的能力以及管理层的支持 理解管理的必要性及对管理的承诺 注意人员的培训问题 技术建立技术支持活动 并有稳定的计划 度量每个项目建立资源计划 主要关心成本 产品和进度 有相应的管理数据 改进方向 1 不再按项目制定软件过程 而是总结各种项目的成功经验 使之规则化 具体经验归纳为全组织的标准软件过程 把改进组织的整体软件过程能力的软件过程活动 作为软件开发组织的责任 2 确定全组织的标准软件过程 把软件工程及管理活动集成到一个稳固确定的软件过程中 从而可以跨项目改进软件过程效果 也可作为过程剪裁的基础 3 建立软件工程过程小组 SEPG 长期承担评估与调整软件过程的任务 以适应未来软件项目的要求 4 积累数据 建立组织的软件过程库及软件过程相关文档库 5 加强培训 第3级 特征 1 无论管理方面或工程方面的软件过程都已文档化 标准化 并综合成软件开发组织的标准软件过程进行剪裁 2 软件过程标准被应用到所有的工程中 用于编制和维护软件 有的项目也可根据实际情况 对软件开发组织的标准软件过程进行剪裁 3 在从事一项工程时 产品的生产过程 花费 计划以及功能都是可以控制的 从而软件质量也可以控制 4 软件工程过程组 SEPG 负责软件活动 5 在全组织范围内安排培训计划 过程整个组织全面采用综合性的管理及工程过程来管理 软件工程和管理活动是稳定和可以重复的 具有连续性的 软件过程起了预见及防范问题的作用 能使风险的影响最小化 人员以项目组的方式进行工作 如同综合产品团队 在整个组织内部的所有人对于所定义的软件过程的活动 任务有深入了解 大大加强了过程能力 有计划地按人员的角色进行培训 技术在定性的基础上建立新的评估技术 度量在全过程中收集使用数据 在全项目中系统性地共享数据 改进方向 1 开始着手软件过程的定量分析 以达到定量地控制软件项目过程的效果 2 通过软件的质量管理达到软件的质量目标 第4级 特征 1 制定了软件过程和产品质量的详细而具体的度量标准 软件过程和产品质量都可以被理解和控制 2 软件组织的能力是可以预见的 原因是软件过程是被明确的度量标准所度量和操作 不言而喻 软件产品的质量就可以被预见和得以控制 3 组织的度量工程保证所有项目对生产率和质量进行度量 并作为重要的软件过程活动 4 具有良好定义以及一致的度量标准来指导软件过程 并作为评价软件过程及产品质量的定量基础 5 在开发组织内已建立软件过程数据库 保存收集到的数据 可用于各项目的软件过程 过程开始定量地认识软件过程 软件过程的变化小 一般在可接受的范围内 可以预见软件过程中的产品质量方面的一些趋势 一旦质量经度量后超出这些标准或是有所违反 可以采用一些方法去改正 以达到良好的目标 人员每个项目中存在强烈的群体意识 因为每人都了解个人的作用与组织的关系 因此能够产生这种群体意识 技术不断在定量的基础上评估新技术 度量 1 在全组织内进行数据收集与确定 2 度量标准化 3 数据用于定量地理解软件过程及稳定软件过程 改进方向缺陷防范 不仅仅在发现问题时能及时改进 而且应采取特定行动防止将来出现这类缺陷 主动进行技术变动管理 标识 选择和评价新技术 使有效的新技术能在开发组织内施行 继续变动过程管理 定义过程改进的目的 经常不断地进行过程改进 第5级 特征 1 整个组织特别关注软件过程改进的持续性 预见及增强自身 防止缺陷及问题的发生 不断地提高他们的过程处理能力 2 加强定量分析 通过来自过程的质量反馈和吸收新观念 新科技 使软件过程不断地得到改进 3 根据软件过程的效果 进行成本 利润分析 从成功的软件过程中吸取经验 加以总结 把最好的创新成绩迅速向全组织转移 对失败的案例 由软件过程小组进行分析以找出原因 4 组织能找出过程的不足并预先改进 把失败的教训告知全组织以防止重复以前的错误 5 对软件过程的评价和对标准软件过程的改进 都在全组织推广 过程不断地系统地改进软件过程 理解并消除产生问题的公共根源 在任何一个系统中都可找到 由于随机变化造成重复工作 进而导致时间浪费 为了防止浪费人力可能导致的系统变化 要消除 公共 的无效率根源 防止浪费发生 尽管所有级别都存在这些问题 但这是第5级的焦点 人员整个组织都存在自觉的强烈的团队意识 2 每个人都致力于过程改进 人们不再以达到里程碑式的成就而满足 而力求减少错误率 技术基于定量的控制和管理 事先主动考虑新技术 追求新技术 可以实现软件开发这的方法和新技术的革新 防止出现新错误 不断提高产品的质量和生产率 度量利用数据来评估 选择过程改进 改进方向保持持续不断的软件过程改进 1 7CMM1 1各等级的关键过程域 对于一个软件组织来说 只有当其所有项目均已达到一个关键过程域的目标时 才可以说 该组织已达到了以该关键过程域为表征的软件过程能力 CMM只指出关键过程域 因为它们在改进组织软件过程能力上最有效 可以认为它们是达到一个成熟度等级的必要条件 为了达到某个成熟度等级 必须实现该等级上的全部关键过程域 1 等级2中的关键过程域等级2中的关键过程域集中关注一个软件项目所关心的 与建立基本项目管理和控制有关的实践 该等级共有6个关键过程域 需求管理 主要目的是要在顾客和软件项目之间建立对顾客需求的共同理解 准确地理解顾客需求是下一步进行软件开发 交付和验收的基础 在取得关于顾客需求的共识之后 与顾客签订相应的协议 作为软件项目计划和管理的基础 与顾客的关系控制应有效地遵循控制规程 软件项目计划 主要目的是要做到能制定进行软件工程和软件管理的合理计划 这些计划是管理软件项目的必要基础 促进根据选定的软件生命周期模型分阶段分工进行软件开发 按阶段进行检查 评审和控制 没有切合实际的计划不可能实施有效的项目管理 软件项目跟踪与监控 主要目的是要做到能对软件项目的开发实际进展情况建立适当的可视性 使管理者在软件项目实施情况 即软件过程实效 显著偏离软件计划时能及时采取有效的措施 软件子合同管理 主要目的是为了选择合格的软件子合同商 并有效地管理他们 把用于基本管理控制的需求管理 软件项目计划 以及软件项目跟踪与监控关键过程域所关注的事情与软件质量保证和软件配置管理关键过程域中必不可少的实践协调结合在一起 全面地在子合同商软件工程活动中付诸实施 软件质量保证 主要目的是要能向管理者提供对于软件项目所采用的过程和所构造的产品有适当的可观性和透明性 使管理者能比较容易地发现软件过程和产品质量问题 以便采取必要的措施 软件质量保证是绝大多数软件工程过程和管理过程不可缺少的部分 软件配置管理 主要目的是做到在软件项目的整个生命周期中 建立和维护软件产品的完整性和一致性 软件配置管理是绝大多数软件工程过程个管理过程不可缺少的部分 2 等级3中的关键过程域等级3中的关键过程域既涉及项目问题又涉及组织问题 这是因为组织建立了对所有项目都有效的软件工程过程和管理过程规范化的基础设施 该等级共有7个关键过程域 组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审 3 等级4中的关键过程域等级4中的关键过程域关注的焦点是建立起对软件过程和研制中的软件工作产品的定量了解 该等级有2个关键过程域 它们是互相紧密联系的 1 定量过程管理 2 软件质量管理 4 等级5中的关键过程域等级5中的关键过程域包括为了实施持续不断的过程改进 组织和项目都必须实施关键活动 它有3个关键过程域 1 缺陷预防 2 技术变更管理 3 过程变更管理 1 8CMM1 1的共同特征 每个关键过程域所包含的关键实践涉及五个方面 执行承诺 执行能力 执行的活动 度量和分析 以及验证实施 这就是CMM的五个共同特征 即关键实践类 关键过程域所包含的关键实践全部按这五个共同特征加以组织 它们指出各类人员 或部门 对该关键过程域的实施和规范化应起的作用和应负的责任 将关键实践分类是为了使得对关键实践的描述更加规范化 这五个共同特征的含义如下 执行承诺 描述一个组织在保证将过程建立起来并持续起作用方面所必须采取的行动 执行承诺一般包含制定组织的方针和规定高级管理者的支持 执行能力 描述为了实施软件过程 项目或组织中必须存在的先决条件 执行能力一般包括资源 组织机构和培训 执行的活动 描述为实现一个关键过程域所必需的角色和规程 即描述必须由谁做什么 执行的活动一般包括计划和规程 执行计划 跟踪执行情况 必要时采取纠正措施 这一共同特征中的实践 描述为了建立过程能力必须作些什么 而其它共同特征中的实践 则作为一个整体形成使组织能将执行的活动中的实践规范化的基础 度量和分析 描述对过程进行测量和对测量结果进行分析的需要 测量和分析一般包括为了确定所执行活动的状态及有效性所能采用的测量和分析 验证实施 描述保证遵照已建立的过程进行活动的措施 验证一般包括管理者和软件质量部门所作的评审和审计 1 9CMM1 1的关键实践 关键实践一般描述对其所在的关键过程域的实现和规范化实施贡献最大的那些基础设施或活动 一般说来 每个关键过程域的每个共同特征都包含一项到十几项关键实践 每项关键实践又可能另有若干子实践 或称下级实践 用来帮助关键实践是否得到满意的实施 例如等级2中的 软件项目计划 这个关键过程域 它所包含的关键实践共有25个 其中 执行承诺有2个 例如承诺1是指软件项目经理负责协商承诺和制定软件项目开发计划 执行能力有4个 例如能力1对软件项目有文档化的经过批准的工作说明 执行的活动有15个 例如活动5是识别或确定具有可管理规模的预定阶段的软件生命周期模型 度量和分析有1个 即进行度量 并用度量结果来确定软件项目策划活动的状态 验证实施有3个 例如验证1是高级管理者定期参与评审软件项目计划活动 通过实施这些关键实践 就能实现 软件项目计划 这个关键过程域的下列目标 目标1 对计划和跟踪软件项目所用的软件进行估计并建立文档 目标2 软件项目的活动和承诺是有计划的并已建立文档 目标3 受影响的组织和个人都同意他们关于软件项目的承诺 关键实践描述的是应该做 什么 而不强制要求应该 如何实现目标 其它可替代的实践也可实现该关键过程域的目标 必须合理地解释关键实践以更正确地判断相应关键过程域的目标是否已被有效地实现 1 10CMMI简述 CMMI是卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成成熟度模型 CapabilityMaturityModelIntegrated 这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发 维护和购买产品和服务的过程 该模型包括了连续模型和阶段模型这两种表示方法 一个组织根据自己的过程改进要求可以自由选择合适的表示方法来使用 CMM中关键过程域 KPA 改名为过程区域 PA 每个目标分为通用目标 GenericGoals 和特定目标 SpecificGoals 活动也分为通用活动和特定活动两种 在连续模型的能力级别上出现了0级和1级的区分 在CMMI的连续模型中 每一个过程区域确定了6个能力级别 从0级到5级发表称为 不完整 已执行 已管理 已定义 量化管理 优化 这些过程区域共22个 归纳为4个过程区域类型 即 过程管理 项目管理 工程 支持 在CMMI的阶段模型中 和CMM模型一样 划分了五个成熟度级别 级别名称包含过程区域1初始无2已管理 需求管理 项目计划 项目监督和控制 供应商协议管理 度量和分析 过程和产品质量保证 配置管理 级别名称包含过程区域3已定义 需求开发 技术解决方案 产品集成 验证 确认 组织过程焦点 组织过程定义 组织培训 集成项目管理 风险管理 决策分析和决议 级别名称包含过程区域4量化管理 组织过程性能 量化项目管理5优化 组织创新和部署 原因分析和决议 CMM的发展 2 1CMM1 1存在的问题 SW CMM问世后 在美国国防部 DoD 和国家宇航局 NASA 范围内 乃至欧洲 日本和印度等地区都得到了广泛应用 并取得了相当大的成功 对软件过程能力和产品质量的提高起到了很大作用 SW CMM虽然提供了一种有步骤且一致地改进软件产品的管理过程和工程过程的方案 但它不能解决软件工程中的全部问题 1 CMM并未标识出对成功项目来说上必不可少的全部问题 包括人才 个人技能和具体技术等 例如特定项目应用的专门知识 具体软件技术 以及如何选择 雇佣 激励和留住有能力的人才等 2 CMM1 1描述的标准和实践很适宜于与政府签约的大型软件开发组织和大型项目 但对于中小型组织和项目 在使用时必须适当剪裁 3 CMM1 1发布时 关于软件生命周期过程的国际标准ISO IEC12207 1995尚未公布 在关于软件过程评估工作的技术文件中 CMM1 1与ISO的表述也有差异 这在一定程度上妨碍了CMM的国际化 4 CMM1 1关于等级4和5的论述 实际经验依据不足 5 CMM1 1没指明任何一个软件开发组织都必须首先建立基本的软件工程过程和管理过程 否则就难以从初始级顺利地提高到可重复级 因此 CMM1 1的作者指出 和软件过程需要持续改进一样 CMM本身及其实践也应不断改进 正在进行中的CMMI将对上述问题提出一些解决方案 2 2CMM1 1与ISO9001的关系与比较 国际标准化组织 ISO 的ISO9000系列质量保证体系中一样于制造业的是ISO9001 软件行业的实施指南为ISO9000 3 而CMM是专门针对软件组织所设计的验证描述软件过程能力的模型 它们均可以作为软件企业的过程改进框架 但ISO9001是面向环境 站在用户立场对质量要素进行控制 CMM则是对软件开发组织内部的逐步改进 ISO9001对软件组织进行认证审核时存在较大的不确定性 而CMM则尽量缩小评审员解释的回旋余地 CMM不仅为每个关键过程域给出了明确的目标和实现这些目标所要执行的各个关键实践 而且对各个关键实践都给出了明确的定义和详细说明 按CMM进行评估能有较大的一致性和可靠性 ISO9001与CMM是相关的 ISO9001不覆盖CMM 而CMM也不完全覆盖ISO9001 两者之间不存在相互的包含关系 两者最大相似之处在于它们都有一个基本思想 言所行 行所言 两者都强调管理 过程 规范化和文档化 两者最大差别在于CMM明确强调不断改进过程 而ISO9001则论述可接受的质量体系的基本准则 另一个差别是CMM的焦点是软件 而ISO9001要宽广得多 包括硬件 软件 流程性材料和服务 一般而言 通过ISO9001认证的企业可达到CMM2级或略高的程度 通过CMM3级仅需要做些补充工作 就可较容易地通过ISO9001的认证 粗略地说 ISO9001近似于CMM 2 5级 ISO9001中有约80 的事件可以用于CMM2级评审 CMM的用途及评估方法 3 1软件过程评估的必要性 1 改进软件过程评估的必要性不断改进软件开发过程是软件工程的基本原理之一 改进软件过程首先需要分析当前的过程状态 确定其需要改进之处 制定适当的改进策略 这里第一步就是对当前的软件过程进行评估 找出其中弱点 而后才能依据科学的改进途径制定适当的策略 降低软件风险的需要软件产品开发风险大 一直是软件产业和软件用户十分关注的问题 风险主要表现在开发成本和进度方面 特别是在产品质量方面 为了降低风险 在本世纪八十年代找到了基本方法 就是首先要对软件产品的提供者的软件过程进行评估 进而评价其软件过程的能力 随着软件过程的成熟 软件过程能力得到提高 相应的风险也将不断降低 一个软件组织随着其软件过程能力的提高 完成软件产品时在预算 进度 特别是产品质量方面的风险就会逐步降低 据统计 随着企业软件过程能力的提高 开发的软件可靠性将有数量的改进 每千行代码所含缺陷数 随着软件过程能力的提高而减少的情况是 1级为11 95个 2级为5 52个 3级为2 39个 4级为0 92个 5级为0 32个 即5级单位开发的软件可靠性是1级单位的40倍 3 2我国软件企业引进CMM的意义 1 规范软件开发过程及其管理2 规范市场竞争3 帮助企业进行内部软件过程改进 3 3CMM1 1基本用途 1 软件过程评估借助SW CMM分析软件组织当前软件过程的状态 明确其强处和弱点 这点无论软件采购单位 还是软件产品开发单位都可使用 2 软件过程改进根据评估结果 确定当前软件过程的弱点 按照SW CMM能力等级的顺序 由低 2即 向高发展 3 4 5级 制定软件过程改进的策略 这一点已成为CMM的最主要用途 任何软件开发单位都可使用 注意CMM的每一个等级都是更高等级的基础 基础条件不具备 就不可能达到更高等级 3 软件过程能力评价根据评估结果 确定能力等级 只有被评估单位的所有被评估的项目均已实现该能力等级及其以下等级所有关键过程域时 才能认为该开发单位已经达到了该能力等级 而每个关键过程域是否已实现要看该关键过程域的所有目标是否已实现 这些目标是否已实现则取决于各目标相关的关键实践是否已得到有效的实施 软件采购单位常常在招标时用以对软件开发单位继续评价 以便减少软件采购的风险 3 4CMM评估或评价的一般方法和步骤 第一步 准备评估这一步骤并非是SEI要求的 在国外大部分企业是不需要重复这一步骤的 但对中国大部分企业来说是难以忽略的 企业决策进行CMM评估首先是企业领导层要统一思想 有决心和信心在本企业开展CMM评估 其次成立SEPG小组 确定评估等级 制定评估实施计划 对全体员工进行动员 齐心协力 配合本企业的CMM评估任务完成 学习培训CMM知识可请外国专家或国内专家进行培训 学习CMM的基本知识 明确本企业CMM评估的详细做法 自我改造对照CMM等级标准 按照关键过程域的具体要求逐个对照检查 找出不满足该等级各关键域的薄弱项 制定改造措施和计划 进行脚踏实地的改进 直到满足欲评估等级的各关键过程域的目标为止 根据企业实施软件工程和软件过程程度的不同及其基础的好坏 这一步骤可能要反复进行 时间上也不尽相同 几个月甚至几年 直至本企业的软件过程改造进入良性发展轨道 预评估进入正式评估前的一次实战演习 为正式评估获得通过作好准备 第二步 正式评估组成评估小组评估小组必须有一名SEI授权的主任评估师领导 4至10名评估