项目五--绩效管理PPT课件.ppt

项目五绩效管理 陈耀辉 1 一起回顾 一 职业生涯规划的步骤是怎样的 二 组织对员工的职业生涯管理过程包括哪些步骤 2 一起回顾 一 职业生涯规划的步骤是怎样的 树立正确的生涯发展信念自我评估生涯机会的评估职业方向定位设定发展目标制定行动方案与实施计划生涯评估与反馈 3 一起回顾 二 组织对员工的职业生涯管理过程包括哪些步骤 1 职业通道管理 根据组织业务 人员的实际情况 建立若干员工职业发展通道 使具有不同能力素质 职业兴趣的员工都可以找到适合自己的晋升路径 2 设立职业发展辅导人制度3 能力开发4 检查评估5 反馈修正 4 学习目标 了解绩效的含义 掌握绩效管理的概念 内容以及作用 掌握绩效管理的方法和程序 了解绩效管理中出现的问题及其原因和避免这些问题的应对方案 5 绩效的含义 牛津现代高级英汉词典 Performance 执行 履行 表现 成绩 这种界定本身含糊不清绩效 是一个多维建构 观察和测量的角度不同 其结果也会不同 Bates和Holton 1995 所有的组织都必须思考 绩效 为何物 这在以前简单明了 现在却不复如是 策略的拟订越来越需要对绩效的新定义 彼得 德鲁克 Peter f Drucker 绩效管理LHR 6 2020 3 18 不同的理解角度 国内外对绩效概念五种的理解 绩效 就是 完成工作任务 绩效 就是 工作结果 或 产出 绩效 就是 行为 绩效 是 结果 与 过程 行为 的统一体绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 7 导入案例 吴一功就任海河公司人力资源部长已经两年了 上个月 公司决定对中层管理者进行一次考评 以重新确定职务的升降 按照以往的做法 职务晋升由领导提名 人力资源部考核 总经理会议讨论决定 这次 老总提出按照现代人力资源管理模式 采用领导打分和员工评议打分相结合的形式 要求每个人都要对被评估者进行评价 并署上真名实姓 以表示真实性 决定下发了 考评表也收上来了 但让吴庆功哭笑不得的是 除了几位经理的打分还有参考价值外 员工的打分几乎都是一百分 根本不能真实反映被评估人的实际情况 无奈 老总只好让吴一功重新制定考评方案 重新进行绩效考评 绩效管理LHR 8 一 绩效的含义和特点一般来说 绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为及结果 从组织架构层次上来看 绩效可以从下往上划分为员工个人绩效 部门 团队 绩效和企业绩效等三个层面 员工个人绩效是指员工个人的工作行为 表现及结果 任务一绩效管理认知 9 绩效具有以下性质和特点 绩效的多因性 指绩效的优劣不是由单一因素决定的 而要受到主客观等多种因素的影响 其中技能 机会 激励 环境等是影响绩效的主要因素 10 11 技能 指员工工作技巧与能力的水平 受天赋 经历 受教育程序与培训影响 激励 激发员工工作积极性的程度 受需要层次 个性 价值观等影响 环境 企业内部客观条件和外部环境等 机会 具有偶然性 12 绩效的多维性 指员工绩效的优劣应从多个方面 多个维度去分析 评估 绩效的动态性 指员工的绩效会随着时间的推移而变化 13 二 绩效管理的地位及作用绩效管理是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或组织的综合素质 态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定 不断激励员工 改善组织行为 提高综合素质 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 挖掘其潜力的活动过程 14 绩效管理是一个完整的系统 在这个系统中 企业全体成员都参与进去 经理和员工通过一定的方式 将企业的远景规划和经营目标 经理的职责 管理的方式和手段 员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来 通过持续不断的沟通 直线经理帮助员工扫清工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 15 绩效管理的地位和作用 16 绩效管理与工作分析 工作分析是前提 确定职位的工作职责和绩效目标 以此为根据制定对该职位员工进行评价的绩效指标和绩效标准 绩效管理与人力资源规划 绩效管理为人力资源规划提供有效的信息 组织能够准确了解员工目前的知识和技能 以此为基础进行人力资源供给与需求预测绩效管理与招聘选拔 通过绩效评价 可以对不同来源员工的效果进行比较 可优化招聘渠道 也可对选拔的有效性进行评估 17 绩效管理与培训开发 通过绩效考评可以发现员工不足 产生培训需求 培训可以改善员工绩效 促进绩效管理目标的实现 绩效管理与薪酬管理 绩效是决定薪酬的一个重要因素 根据绩效支付薪酬体现了薪酬的公平性 也会更好地发挥薪酬的激励作用 18 绩效管理的作用 对组织的作用 有效分析组织目标 了解目标实现情况 为人员调配提供信息 对管理者的作用 使管理者向员工说明组织对他们的期望和工作的衡量标准 使管理者能对绩效实施情况进行监控 对员工的作用 员工可以明确自己应该做什么及怎样做 能得到自己业绩情况和工作现状的反馈 可以了解到绩效低下的原因及改进措施 19 三 绩效管理系统 绩效管理过程通常被看做一个循环 这个循环的周期通常分为四个步骤 即绩效目标与计划 绩效辅导与实施 绩效考核与评估 绩效反馈与应用 绩效目标与计划 第一环节 发生在新的绩效周期的开始 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 在这一环节上 管理者与被管理者要共同投入和参与 一起确定绩效目标 发展目标和行动计划 20 绩效辅导与实施 在这一环节 管理者对被考评者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时以解决 并对绩效计划进行调整 绩效考评 以工和目标为导向 以工作标准为依据 对员工在工作过程中的态度 行为及其业绩进行考评评定的过程 绩效反馈 最好的方法是绩效面谈通过绩效反馈面谈 使下属了解主管对自己的期望 了解自己的绩效 认识自己有待改进的方面 并且下属也可以提出自己在完成绩效目标遇到的困难 请求上司指导 21 这四大循环相辅相成 紧密衔接 哪个环节做得不好都会导致绩效管理失败 22 一起回顾 一 什么是绩效 二 绩效有哪些特点 三 影响绩效的因素有哪些 四 绩效管理系统的四个步骤 23 一起回顾 一 什么是绩效 绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为及结果 二 绩效有哪些特点 1 绩效的多因性 2 绩效的多维性 3 绩效的动态性 24 一起回顾 三 影响绩效的因素有哪些 激励技能环境机会 25 一起回顾 四 绩效管理系统的四个步骤 26 四 绩效考评与绩效管理 1 基本概念绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程 它是以特定的结构化的管理制度和工作程序 来衡量 评价与员工工作有关的特性 行为和结果 绩效考评 PerformanceAppraisal 是考评者根据一定的目标 程序 对照工作目标或绩效标准 采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定 并将上述评定结果反馈给员工的过程 27 3 两者的关系既有区别 又存在紧密联系 联系 绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分 主要的区别在于 绩效管理是一个完整的系统 绩效考评只是这个系统中的一部分 绩效管理是一个过程 在注重结果的同时 更注重过程的管理 而绩效考评是一个阶段性的总结 更注重结果 绩效管理具有前瞻性 而绩效考评则是回顾过去绩效管理要有完善的计划 监督和控制的手段和方法 而绩效考评只是一个手段 绩效管理注重能力的培养 而绩效考评注重成绩的大小绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作关系 而绩效考评容易使管理者与员工相互对立 28 五 目前绩效管理中存在的问题 绩效管理等于绩效评估绩效管理与战略实施脱节绩效指标缺乏科学性追求短期绩效 忽略长期绩效绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效考评受主观性的影响大 29 六 绩效管理的模式 目标管理平衡计分卡360度考评法 30 1 目标管理法目标管理是20世纪的管理大师德鲁克于1954年提出的一种科学的管理方法 此后 被广泛提倡和使用 直至今日 目标管理法仍是众多企业进行绩效考评的最常见的方法之一 所谓目标管理 实际上是一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织绩效考核 以及考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 31 1 目标管理的过程 目标的制定 目标的实施 成果的评估实施此法的关键是目标制定 组织 部门 主管人员 员工的目标 目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则 S specificresults 即规定一个具体的目标 M measurable 即目标可以用数量 质量和影响等标准来衡量 32 A accepted 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 略高于员工能力 R relevant 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T time 即目标中包含一个合理的时间约束 预计届时可以出现相应的结果 2 目标管理的优势和缺点优势 员工参与目标制定 能更好地理解 接受目标 并为之承担起责任 权力下放 员工有广泛的工作自主权 信任员工 自我控制 激发员工的工作热情 33 上下级沟通 促进意见的交流和绩效的反馈 并改善了企业内部的人际关系 缺点 短期行为 易忽视企业的长期目标和长远利益 只注重成果 而忽视实现成果的方法和手段 34 作业P151复习思考2 3 35 2 平衡计分卡综合平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton在1992年 哈佛商业评论 上发表的 平衡计分卡 良好绩效的评测体系 一文中提出来的 之所以叫 综合平衡计分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 36 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的 相互联系的目标 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统 它贯穿于财务 客户 内部流程和员工能力等四个完整且相互联系的方面 37 38 1 财务方面 公司财务性业绩指标 能够综合地反映公司业绩 可以直接体现股东的利益 因此 它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价 并在平衡计分卡中予以保留 常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率 此外 还可以采用营业收入 销售成本和经济附加值 剩余收益 等 39 2 客户方面 平衡计分卡中客户方面的指标主要有客户满意程度 客户保持程度 新客户的获得 客户获利能力 市场份额等 3 内部流程方面 可细分为创新 生产经营和售后服务三个具体过程 a 创新过程 平衡计分卡中用来衡量创新能力的指标大致有 新产品开发所用的时间 新产品销售收入占总收入的比例 损益平衡时间 还一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品的百分比 设计交付生产前需要被修改的次数等 40 b 生产经营过程 评价其业绩的指标主要有 时间 包括产品生产时间和经营周转时间 质量 产品和服务的质量 成本 产品和服务的成本 c 售后服务过程 衡量售后服务的指标大致有 公司对产品故障的反应和处理时间 售后服务一次成功率 客户付款的时间等 4 学习和成长方面 反映员工方面的指标主要有 员工培训支出 员工满意程度 员工的稳定性 员工的生产率等 41 3 360度绩效考评法上级考评 是对员工考评的最佳人选 有时还包括其他部门的主管 这是最常见的方法 自我考评 主要是用于陈述自己的工作内容和成果 可促使员工反思 有助于企业了解员工更多的思想动态 同事考评 可能会更全面 准确 可有效反映被考评者在整个组织中的印象和地位 下属考评 尤其在对主管人员的领导能力 授权能力 协调能力和指导能力等方面 下属的评估更有发言权 一般采用匿名的方式来进行 客户考评 会更加真实 公正 一般只适用于评价企业内与客户接触较密切的员工 如销售人员 售后服务人员等 42 43 优点 全方位 多角度的信息反馈 增进沟通 促进发展 被考评者不仅有同样的机会进行自我评价 而且也有同等的权利考核他人 可加强部门沟通 缺点 信息收集成本较高 对人素质要求较高 有效使用的保证措施 确保采用匿名方法 保证考评人员富有责任感 防止营私舞弊 使用科学的统计方法 如使用加权平均值 辨认和鉴别偏见 最关键 建立考评者和被考评者相互之间的信任 44 复习与强化 吴一功就任海河公司人力资源部长已经两年了 上个月 公司决定对中层管理者进行一次考评 以重新确定职务的升降 按照以往的做法 职务晋升由领导提名 人力资源部考核 总经理会议讨论决定 这次 老总提出按照现代人力资源管理模式 采用领导打分和员工评议打分相结合的形式 要求每个人都要对被评估者进行评价 并署上真名实姓 以表示真实性 决定下发了 考评表也收上来了 但让吴庆功哭笑不得的是 除了几位经理的打分还有参考价值外 员工的打分几乎都是一百分 根本不能真实反映被评估人的实际情况 无奈 老总只好让吴一功重新制定考评方案 重新进行绩效考评 45 问题诊断 缺乏全方位绩效考评的概念 对绩考评标准的制定缺乏科学性和可操作性 违反了下属评价应采取 匿名方式 常规做法 46 开出药方 使用360度绩效评估法 实施360度绩效评估法要尽量避免评价中的偏差 特别是在实施下属评价时 一定要采用匿名的方式 47 一起回顾 一 常用的绩效管理模式有哪些 二 什么是目标管理 三 360度绩效考评法的考评者有哪些 48 一起回顾 一 常用的绩效管理模式有哪些 目标管理平衡计分卡360度考评法 49 一起回顾 二 什么是目标管理 一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织绩效考核 以及考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 50 一起回顾 三 360度绩效考评法的考评者有哪些 51 任务二绩效考评 绩效考评的特点和类型绩效考评的内容绩效考评指标的设计绩效考评标准的设计绩效考评周期绩效考评的主体绩效考评的方法关键绩效指标与平衡记分卡 52 绩效考评的特点和类型 特点1 绩效考评不是孤立的事件2 绩效考评具有指向性3 绩效考评具有层次性和针对性4 绩效考评具有时限5 绩效考评是一个过程类型1 上级考评2 下级考评3 同级考评4 自我考评5 外人考评6 360度考评 53 绩效考核的目的 1 作为职务晋升的依据 2 作为培训的参考 3 作为薪资调整的依据 4 对员工自我改进的了解 5 作为员工职业生涯管理的参考 54 绩效考评的原则P161 1 公开性2 公平性3 公正性4 严格性5 参与性6 双向沟通 55 构建绩效指标体系 绩效指标的构成P162 1 绩效指标是指绩效考评中 用以衡量员工绩效的依据 制定有效的绩效考评指标时候绩效考评取得成功的保证 2 绩效指标由指标 标准与权重构成 3 指标是从某些地方面对工作进行的衡量和评价 标准则指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 56 绩效考评的内容P1631 业绩考评2 能力考评3 态度考评 构建绩效指标体系 57 绩效指标的设计原则 1 独立性与互补性原则 2 细化与少而精原则 3 可衡量性原则 构建绩效指标体系 58 关键绩效指标的设定关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 简称为KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策的执行 美其名曰监测指针 通常情况下 KPI用来反映策略执行的效果 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 使评价体系不仅成为激励约束手段 更成为实施工具 构建绩效指标体系 59 关键绩效指标建立的基本步骤对于一个企业来说 首先应确定企业发展的战略目标 找出企业的业务评估重点 形成企业级KPI 然后根据企业级KPI为下属部门订立工作目标 即部门级的KPI 最后分解为各个岗位的KPI 具体实施关键绩效指标可分为以下几个步骤 1 确定企业的业务重点 2 确定企业级KPI 3 确定部门级KPI 4 进一步细分部门级KPI 60 5 审核每一项KPI必须对每一项KPI进行审核 审核是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作 每一个职位都会影响到某一项业务流程的某一过程 或影响过程中的某个点 因此在订立目标及进行绩效考核时 应充分考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 如果任职者不能控制 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 61 关键绩效指标 KPI 的设定 可使用的方法 1 平衡记分卡 2 战略目标分解法 构建绩效指标体系 62 绩效考评周期及考评主体 绩效考评周期1 含义 就是多长时间对员工进行一次绩效考评2 确绩效考评周期应考虑的问题1 职位的性质2 指标的性质3 标准的性质绩效考评主体1 考评者2 被考评者本人3 被考评者同事4 被考评者的下级5 企业外部人员 63 绩效考评中常见的误差 晕轮效应首因效应和近因效应趋中误差感情效应从众效应相似性误差暗示效应对比效应偏见误差过宽 过严效应盲点误差完美主义误差 64 四 绩效考评方法 等级评定法 给出不同等级的定义和描述 然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估 最后再给出总的评价 例 使用这种方法首先应该对考核等级A B C D E赋予不同强度的等级内涵 例如 工作的积极性 的等级内涵为 A 持续的工作积极努力 并能够带动其他人的工作 B 以热情和努力投入自己的工作 C 能够以较高的工作标准开展工作 D 能够以一般的工作标准完成工作 E 工作不思进取 考核档次的相应等级规定出来后 就可以根据这些内涵 对考核目标做出单项选择 65 排序考评法 排序法是依据某一考评维度 如工作质量 工作态度或者依据员工的总体绩效 将被考评者从最好到最差依次进行排序 强制分配法 此法适用于被考评人员数量较多 尤其适合引入员工淘汰机制的企业 但需假设企业的所有部门都同样具有优秀 一般 较差的员工 66 3 对偶比较法 对偶比较法与排序法类似 也是一种相对的绩效考评方法 这种方法的基本做法是 在每一个评估因素上将每一个员工与其他的员工进行比较 例如 我们要对5名员工运用对偶比较法进行评定 那么我们先制作一个表格 见下表 将被评估者的名字写在表格的第一行中 同时也写在第一列中 然后分别与行中的每一个被评估者与列中的每一个被评估者中进行比较 如果在这个评估因素上 处于第n列第一行中的被评估者比处在第m行第一列中的被评估者表现得好 那么就在第n列第m行交叉处的方格里填写一个 号 如果处于第n列第一行中的被评估者不如处在第m行第一列中的被评估者表现得好 那么就在第n列第m行交叉处的方格里填写一个 一 号 最后统计每一列中的 号和 一 号的数量 用 号的数量减去 一 号的数量 得出被评估者的分数 按照分数可以排列出被评估者的次序或者选出较好和较差的被评估者 67 对偶比较法 68 从这一组的5名被评估者的情况来看 在工作效率方面评估最高的被评估者是郭耀彤 在创新精神方面评估最高的被评估者是林达 69 4 行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法是基于关键事件法的一种量化的评定方法 这种方法主要是建立一个行为性的评定量表 对每一个等级运用关键事件进行行为描述 因此它结合了关键事件法和等级评定法两者的优点 70 下面是一个对教师课堂教学技巧进行考评的行为锚定量表 71 5 关键事件法关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法 在运用此法时 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来 形成一份书面报告 评价者在对员工的优点 缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进员工工作绩效的意见 72 记录关键事件STAR法 S Situation 情境 这件事情发生时的T Target 目标 为什么要做这件事 A Action 行动 当时采取了什么行动 R Result 结果 采取这个行动获得了什么结果 优点 有理有据 成本很低 及时反馈 提高员的绩效 缺点 如果不及时反馈 长期以往 会导致人员流失 不能单独作为考评的工具 可作为其他绩效考评方法的一种很好补充 73 一起回顾 一 绩效考核的目的是什么 二 绩效指标由哪几方面构成 三 绩效考评的内容包括哪些 四 具体实施关键绩效指标可分为哪几个步骤 五 常见的绩效考评方法有哪些 74 一起回顾 一 绩效考核的目的是什么 1 作为职务晋升的依据 2 作为培训的参考 3 作为薪资调整的依据 4 对员工自我改进的了解 5 作为员工职业生涯管理的参考 75 一起回顾 二 绩效指标由哪几方面构成 绩效指标由指标 标准与权重构成 三 绩效考评的内容包括哪些 1 业绩考评2 能力考评3 态度考评 76 一起回顾 四 具体实施关键绩效指标可分为哪几个步骤 1 确定企业的业务重点 2 确定企业级KPI 3 确定部门级KPI 4 进一步细分部门级KPI 5 审核每一项KPI 77 一起回顾 五 常见的绩效考评方法有哪些 1 等级评定法 2 强迫分布法 3 排序法 4 对偶比较法 5 关键事件法 6 行为锚定等级评定法 78 强化与练习安妮是公司的物流主管 主要负责将客户从海外运来的货物清关 报送 并把货物提出来 然后按照客户的要求运到客户那里 并保证整个物流的顺利进行 这家公司很小 共有20位员工 只有安妮一人负责这项工作 在公司里除了她再没有人熟悉这项业务了 可是在进行完一月份的考评后 二月份就发生了一件事情 她80岁的祖母半夜里病逝 她从小由祖母养大 祖母的病逝使她很悲伤 为料理后事 她病倒了 碰巧第二天 客户有一批货物从美国运来 并要求清关后 在当天6点钟之前准时运到客户那里 而且这是一个很大的客户 79 安妮怎么做的呢 她把家里面丧事放在了一边 第二天早上9点钟准时出现在办公室 她的经理和同事者发现 她的脸色铁青 精神也不好 一问才知道她家里出了事 但是 这个小女孩什么话也没说 一直忙着做进出口报关 清关的手续 把货及时从海关提出来 并且在下午5点钟就把这批货物发出去了 及时地送到了客户那里 然后 5点钟时 她就提前下班走了 回去料理祖母的丧事 可公司却是6点钟下班 该公司应做些什么 80 这是一个关键性事件 如果这件事情她的部门经理没有发现 没有记下来 或者人力资源部也没有发现 那么在其他员工的眼里 6点钟下班她5点钟就走了 别人会认为她是早退 但是 如果部门经理善于观察 及时发现了这件事情 并知道了事情的原委 他会发现这是件很感人的事情 如果不是安妮的祖母去世 那么帮助客户快速输货物 就是一个物流主管正常的工作 是不会被记下来的 但这一天 她置个人的事情于不顾 首先考虑到公司的利益 为了不让客户受损失 克服了种种困难出现在办公室里 并提前完成了任务 这是要加分的一件事情 应当把这件事情记录下来 81 当时的情景S 安妮的祖母头一天晚上病逝 当时的目标T 为了第二天能把一批货完整 准时地运到客户那里 当时的行动A 她置家里的事于不顾 准时出现在办公室 提前一个小时把货发出去了 当时的结果R 客户及时收到了货 没有损害公司的信誉 在她5点钟下班走了以后 人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件 在邮件中 他们利用STAR方法罗列出了这件事 最后 在这个E mail里还说了一句 安妮这种行为表现了她为了公司顾全大局 而抛弃了自己的利益 这是非常光彩的行为 公司提出表扬 并希望所有的人都向她学习 82 二 选择绩效考评方法每一种考评方法都有其自身的优点和缺点 要根据考评的对象 目的等具体情况的不同 选择最有效的考评方法 一 好的考评方法具备的条件1 效度 指绩效考评的准确程度 绩效考评的效度越高 表示它所考核评价的结果正确反映工作绩效的程度越高 2 信度 指所得分数的稳定性或可靠性 主要表现一个绩效考评过程中各项目的的得分是否基本相符和两次绩效考评的分数是否前后基本一致 83 3 没有偏见 偏见是指以社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人特有的一种成见 表现为过早的判断和消极的态度 常常发生在对种族 年龄 性别 其他社会群体及成员的认识和态度问题上 在绩效评估中 应尽量避免上述偏见 这样的绩效评估的效度和信度才高 84 二 绩效考评遵循的原则1 客观公正的原则 2 多层次 多渠道 全方位的考评原则 3 必须将绩效考评的结果与激励 奖惩相结合 也就是责 权 利相结合的原则 4 绩效考评应定期化 制度化 85 三 绩效考评的实施 一 绩效考评的组织1 绩效管理委员会绩效管理委员会是绩效管理工作的领导机构 负责绩效管理工作的评审 主要成员有高层 中层管理人员代表和员工代表 其职责见P167 86 2 人力资源部人力资源部是绩效考评工作的建设和推动部门 在绩效管理委员会指导下工作 负责组织 推进 协调和支持各部门开展绩效考评工作 其职责见P167 三 绩效考评的实施 87 3 各部门主管所属企业或部门负责人作为本单位或部门绩效考评的第一负责人和管理者 根据集团公司绩效管理政策 实施本单位 部门及员工的考评工作 其职责见P167 168案例体验 Estar公司的绩效考评者的选择和培训P168 三 绩效考评的实施 88 二 绩效考评的流程P1681 人力资源部负责编制考评方案 设计考评工具 拟定考评实施计划 对各级考评者进行培训 并提出处理考评结果的应对措施 供考评委员会决策 2 各级主管组织人员撰写述职报告并进行自评 3 所有员工对本人在考评期间内的工作业绩与行为表现进行总结 核心是对照职责和目标要求进行自我评价 4 部门主管根据受评人日常工作目标完成进度 5 主管负责与下属进行绩效面谈6 人力资源部负责搜集 汇总所有考评结果 编制考评结果一览表 报公司考评委员审核 三 绩效考评的实施 89 二 绩效考评的流程P1687 考评委员会听取各部门的分别汇报 对重点结果进行讨论和平衡 纠正考评中的偏差 确定最好的评价结果 8 人力资源部负责整理最终考评结果 进行结果兑现 分类建立员工绩效考评档案 9 各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通 10 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析 并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案 规划新的人力资源发展计划 三 绩效考评的实施 90 任务三绩效沟通 一 绩效沟通系统 一 绩效沟通 指考评者与被考评者就绩效考评反映出的问题以及考评机制本身存在的问题展开实质性的沟通 并着力于寻求应对之策 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法 绩效沟通对管理人员及员工个人都有重要意义 91 二 绩效沟通系统1 目标制定沟通 沟通时间 在制定目标时沟通方式 双方面谈内容